Координация деятельности в бизнесе это

Координация (от лат. со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Виды координации

Превентивная координация

Прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления, создаются условия для их устранения или снижения риска их возникновения.

Устраняющая координация

Координация, нацеленная на ликвидацию уже возникших перебоев в работе системы.

Регулирующая координация

Координация, предназначенная для поддержания установленных параметров схемы элементов системы управления и их взаимодействия или параметров их работы.

Cтимулирующая координация

Координация, повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

Способы координации

• Корреляция — один процесс вызывает аналогичное изменение другого процесса;
• Саморегуляция — несколько процессов являются взаимной отрицательной обратной связью;
• Управление — внешнее корректирующее вмешательство субъекта управления;
• Самоуправление — внутренние факторы побуждают процессы к координированной работе.

Виды координирующих коммуникаций

• задание ритма деятельности;
• информирование;
• согласование;
• совещания;
• неформальные связи.

Согласование документов

Координация менеджеров требуется при подготовке распорядительных и нормативных документов:

Урок 8 Координация работы

• планов,
• приказов,
• отчетов,
• предложений, направляемых в другие организации,
• ответов на распоряжения и запросы властей
• корпоративных стандартов и проч.

Порядок согласования документов

1. Инициатор готовит первоначальный вариант документа;
2. Копии документа рассылаются тем менеджерам, чьи интересы прямо или косвенно может затронуть норма, вводимая этим документом;
3. Инициатор собирает отзывы и составляет сводку отзывов;
4. Инициатор может с замечаниями согласиться либо высказать свои возражения автору этих замечаний;и только ему!
5. Инициатор проводит согласительные совещания с теми менеджерами, с чьим мнением он не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается соглашение или компромисс и возражения снимаются.
6. Если в процессе выработки нового решения затрагиваются сферы интересов менеджеров не участвующих в обсуждении, они обязательно приглашаются для выработки этого решения.
7. В случае отсутствия соглашения, окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает вышестоящий руководитель.
8. Окончательная версия документа повторно рассылаются тем менеджерам, чьи интересы прямо или косвенно может затронуть норма, вводимая этим документом.
9. В случае отсутствия возражений документ ратифицируется и вступает в действие.

Организация потоков информации

• должна быть;
• должна быть необходимой и достаточной;
• должна быть регулярной;
• должна быть унифицированной формы;
• двусторонней (снизу вверх и сверху вниз);
• не должна противоречить функциональной схеме работы предприятия.

Коммуникационные каналы

Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов.

Плюсы и минусы делегирования. Маргулан Сейсембай

Их система может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению.

Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная система является централизованной. Причем само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и контролера коммуникаций преимущественно вертикального характера.

Коммуникационная система может быть и полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций, или децентрализованной, когда большая их часть (обычно второстепенные) осуществляется напрямую.

Коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возможностями:

• пропускной способностью (реальным объемом и скоростью взаимодействия, которое может осуществляться с их помощью за единицу времени),
• частотой и масштабами возможных сбоев (например, долей потерь информации).

Другой характеристикой коммуникационных каналов является их направленность.

Она может быть односторонней, когда коммуникация идет в одном направлении (воздействие, отчет о проделанной работе), или двусторонней, предполагающей взаимодействие (переговоры).

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — субъектов управления как частных лиц.

Источник: dzen.ru

Часть III. Функционирование Глава 12. Координация в организациях

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельнос­ти всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов, среди которых различают такие, как: нефор­мальная непрограммируемая, программируемая безличная, програм­мируемая индивидуальная и программируемая групповая координа­ция. Для осуществления координации предприятия могут использо­вать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координа­ция осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически не­возможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю де­ятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на до­бровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, об­щих установках и психологических стереотипах, диктующих необхо­димость совместной согласованной работы и взаимодействия. Ши­рокое разделение труда вызывает появление тех или иных производ­ственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения кото­рых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность доб­ровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

• работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
• работнику следует четко представлять, что от него требуется;
• работник должен чувствовать себя частью организации и счи­тать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного от­бора и ориентации работников. С увеличением размера предприя­тия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведе­ния (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные ме­тоды и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем коорди­нации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером та­кого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используют­ся на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми орга­низациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково по­нимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход -деятельность специально назначенного коор­динатора. В особенно трудных областях работа по координации на­столько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго под­хода к координации:

• руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;
• руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;
• представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;
• специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее по­лучение и распространение всей информации для клиентов и заказ­чиков.

Групповая координация. Вопросы координации можно также ре­шать на совещаниях групп — будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласован­ные решения.

Комиссии часто являются единственным средством ко­ординации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь проис­ходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающи­еся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по при­нимаемому решению, но никто не может принять его самостоятель­но, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения це­лей предприятия. В табл. 12.1 показаны эти различия применительно к условному делению стилей на либеральный, промежуточный и ав­торитарный. С расширением предприятия структура управления ста­новится более жестко регламентированной.

Если предприятие круп­ное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый ры­нок, оно, как правило, стремится формализовать свою организаци­онную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществ­ляется по иерархии управления, на основе устава и процедур органи­зации, а также принятой ею стратегии.

Источник: studfile.net

Координация в менеджменте

Для получения желаемого результата в любом деле члены команды и инструменты должны работать слаженно, преследовать общие цели и задачи. Для синхронизации и взаимосвязи всех отделов компании используется координация. Она обеспечивает целостность и согласованность, а также полноценное функционирование всех участников бизнес-процессов. Давайте разберёмся, что такое координация в менеджменте и как она работает.

Координация в менеджменте − смысл и задача

Основная задача координации в менеджменте – это обеспечить согласованность деятельности руководства и сотрудников фирмы, а также всех задействованных в процессе инструментов. Синхронизация происходит во времени и в пространстве, внутри системы, между предприятием и внешней средой.

Координация – это основная функция всех процессов управления.

С её помощью обеспечивается беспрерывность и эффективность работы предприятия.

Главными приоритетами координации в менеджменте выступают следующие факторы:

• согласование и слаженность;
• сбалансированность и равновесие;
• страхование и прогнозирование;
• резервирование и управляемость.

Для нормального функционирования координация использует следующие источники:

1. Документальные источники. Это отчёты, аналитические материалы, статистические данные, докладные и другие виды документов.
2. Результаты обсуждений. Принимаются во внимание обсуждения планёрок, совещаний, собраний фирмы на разных уровнях.
3. Технические средства связи. Помогают быстро реагировать на отклонения при нормальном течении дел или форс-мажорах в фирме.

С помощью различных возможных методов происходит взаимодействие между подразделениями и рабочими группами внутри организации, управление ресурсами компании. Обеспечивается согласованность в работе на всех стадиях процесса управления предприятием: планирование, организация производства, реализация продукции или услуг, мотивация и контроль на всех уровнях.

Координация системы с внешней средой реализовывается через руководителей высшего уровня. Её проведение посредством информационных систем происходит с помощью обмена информацией между сотрудниками, рабочими группами, подразделениями предприятия. Она производится традиционным способом – обменом бумажной документацией – или с помощью электронного документооборота и переписки между подразделениями.

Координация в менеджменте – элемент, без которого работа фирмы не будет эффективной. Если в предприятии не создано формальных механизмов координации на разных уровнях системы, рабочий процесс может оказаться не организованным. А значит, в работе подразделений не будет должного порядка, эффективность работы снизится и приведёт к убыткам компании.

Чем выше степень разделения труда, теснее взаимосвязь подразделений, тем более необходима координация. Но если в процессе участвует лишь 2-5 человек, то её не требуется. Поэтому сложнее выстроить координацию в крупных фирмах, в коллективах с большим количеством человек.

Источник: finzav.net