Корпоративная архитектура как она связана с бизнес стратегией компании

Данная статья включает основные понятия по теме «архитектура предприятий», а также анализ популярных методик, предназначенных для описания таких архитектур, с выявлением наиболее подходящей модели при создании такого комплексного решения, как ESB (enterprise service bus) — корпоративной интеграционной шины [1] информационных систем компаний, занимающихся проектированием и сооружением сложных инженерных объектов.

Введение

В ходе конкурентной борьбы предприятий, занимающихся проектированием и сооружением сложных инженерных объектов, возникает вопрос об оптимизации рабочей деятельности для достижения конечной цели в срок (или раньше) без потери качества. Ведь получение конечного продукта проекта в запланированное время и в рамках запланированных ресурсов является общим критерием успешности проекта [2]. Остановимся на таком важном критерии, как время. В качестве эффективного способа сокращения сроков на проектирование сложных инженерных объектов можно выделить интеграцию различных программных и расчетных комплексов, используемых предприятием. Ведь каждый день проектировщики затрачивают значительные ресурсы на поиск, обработку, актуализацию и перенос данных между инженерными и расчетными комплексами, в то время как это можно выполнить автоматизированно за считаные минуты.

Одним из наиболее эффективных вариантов интеграции информационных систем является создание единой платформы, где все инженерные и расчетные системы будут взаимоувязаны, то есть связаны между собой посредством корпоративной интеграционной шины, доказавшей свою состоятельность и успешность в банковской и страховой сфере.

Создание такой платформы — дело нетривиальное. Это объясняется тем, что каждый программный комплекс оперирует своим форматом данных и используется для обеспечения актуальных бизнес­процессов компании, причем совокупное количество инженерных и расчетных систем в крупной инжиниринговой компании исчисляется десятками и охватывает большую часть ее операционной деятельности.

В результате применение фреймворков Solution Architecture (Архитектура прикладных решений) оказывается недостаточным для проектирования и успешной реализации такого сложного продукта, как ESB. Логичным становится использование Enterprise Architecture (Архитектура предприятия). Остается вопрос выбора наиболее подходящей методологии описания архитектуры при создании интеграционных решений на предприятиях по проектированию и сооружению сложных инженерных объектов.

Архитектура предприятия

Архитектура — фундаментальная организация системы, воплощенная в ее компонентах, их взаимоотношениях друг с другом и окружением, а также принципы ее разработки и эволюции [3].

Корпоративная архитектура, или архитектура предприятия, — это описание целей организации, способов достижения этих целей с помощью бизнес­процессов и методик повышения эффективности обслуживания бизнес­процессов с применением различных технологий [4].

Архитектура предприятия помогает достичь детального описания и видения сформулированных требований для решения поставленных задач, в комбинации со всеми остальными требованиями. Кроме того, она предлагает посмотреть на эту проблему с различных точек зрения и на разных уровнях детализации.

Методики и модели, созданные для описания таких архитектур, именуются архитектурным framework (фреймворк). Существует несколько методик, позволяющих разделить главные области архитектуры, описать правила, стандарты, процессы, объекты, задействованные для описания элементов архитектуры.

В качестве примеров, позволяющих решить вопрос интеграции информационных систем, можно привести следующие методики:

• методика TOGAF;
• методика Gartner;
• методика META Group.

Методика TOGAF

Методика TOGAF является описанием архитектуры предприятия, которая предлагает способы и подходы для выстраивания, планирования, применения IT­архитектуры предприятия и, впоследствии, управления ею. TOGAF принимает, но не строго придерживается определения ISO/IEC 42010:2007. В TOGAF термин «архитектура» имеет два значения, в зависимости от контекста:

1. Формальное описание системы или детальный план системы на уровне ее компонентов для руководства ее реализацией.
2. Структура компонентов, их взаимосвязь, а также принципы и руководящие указания по их разработке и эволюции во времени [6].

Архитектура предприятия по TOGAF представлена четырьмя направлениями:

1. Архитектура бизнеса.
2. Архитектура приложений.
3. Архитектура данных.
4. Архитектура технологии.

Каждое из них соответственно влияет на процессы, структуру приложений и их взаимодействий, структуру баз данных и доступ к ним, а также на программное обеспечение и технологическую инфраструктуру.

Методика TOGAF включает два направления:

1. Методика ADM (Architecture Development Method), определяющая процесс разработки архитектуры.
2. Базовая архитектура (Foundation Architecture).

Методика ADM включает несколько фаз, которые представлены на рис. 1.

Рис. 1. Методика ADM TOGAF

Последовательное описание архитектуры на каждой фазе формулирует полную картину архитектуры предприятия.

Концепция Базовой архитектуры основывается на иерархии архитектур, а именно:

• архитектуры общих систем;
• отраслевой архитектуры;
• архитектуры организации [5].

На каждом этапе проработки мы всё больше детализируем систему за счет интеграции каких­либо служб, комбинируемых в блоки, которые в дальнейшем могут использоваться в различных функциональных областях. При добавлении специфики области создаваемого решения, а также архитектуры IT­систем конкретного предприятия, с учетом всех его особенностей, мы получаем архитектуру организации.

Основной областью применения TOGAF является программная инфраструктура информационной системы (описание интеграционных компонентов). Данная методика довольно детально описывает процесс создания архитектуры, а также позволяет управлять требованиями заинтересованных лиц на каждом из этапов проработки.

Методика Gartner

Компания Gartner трактует понятие «архитектура предприятия» как процесс перевода видения и стратегии бизнеса в эффективное изменение компании посредством создания, обсуждения и улучшений ключевых требований, принципов и моделей, которые описывают будущее состояние компании и делают возможным ее развитие [7].

Общая идея Gartner включает создание «идеальной» картинки будущего в бизнес­представлении и, на ее основе, определение изменений архитектуры (в приоритетном порядке) для достижения конечной цели. Цель данной архитектуры предприятия — стратегия, а не ее техническая реализация.

Суть методики Gartner — создание процесса, который позволит развивать архитектуру в соответствии с высокоуровневой архитектурой бизнес­стратегии. Она образует только общее видение системы и не определяет ни формата, ни языка для описания архитектуры.

Методика META Group

Данная методика рассматривает архитектуру предприятия в интеграции с другими процессами, к примеру с процессом управления корпоративными IT­программами и проектами и процессом выработки стратегии и планирования.

Основными этапами разработки архитектуры предприятия являются:

1. Видение общих требований, где осуществляется анализ вектора развития, определение требований к информационным системам.
2. Создание концептуальной архитектуры, где определяется перечень правил, который обеспечивает общий принцип для развития информационных систем предприятия и технологической инфраструктуры.
3. Разработка плана реализации для достижения конечной архитектуры.

При создании концептуальной архитектуры мы получаем набор принципов (правил), обеспечивающих развитие информационных систем предприятия и технологической инфраструктуры. В технологической архитектуре определяется набор предметных областей (доменов), которые связывают между собой компоненты и технологии.

Сравнительный анализ

Какая же из методик позволит нам доступно и детализированно отобразить архитектуру ESB, которая могла бы послужить основой для последующего воплощения решения?

Можно заметить, что у всех методик есть как общие линии пересечения, так и кардинальные отличия друг от друга. Для сравнения методологий выделим несколько критериев, основываясь на экспертном мнении Роберта Сешнса [8] — известного практика компании Microsoft в области архитектуры предприятий, и с помощью таблицы соответствий определим, какая из методик более подходит для решения ранее поставленной задачи.

Из таблицы соответствия явно видно преимущество методики TOGAF. Как же выглядит применение методики на реальном проекте?

Таблица сравнения методик

Критерий/Методика

Методика
TOGAF

Методика
Gartner

Методика
Meta Group

Возможность описания различных структурных элементов

Описание процесса создания архитектуры предприятия

Полезность использования архитектуры предприятия в целом

Полезность использования архитектуры предприятия по предметным областям

Визуальное схематичное отображение архитектуры предприятия

Восприятие архитектуры предприятия любыми специалистами

Доступность методики (ее инструментов и сервисов)

Рекомендации по управлению архитектурой

Archimate — фреймворк, представляющий логическую структуру для классификации этой информации и содержащий набор понятий для описания архитектуры предприятия [9]. Воспользовавшись данным графическим языком, мы получаем визуализацию нашей архитектуры с различных предметных областей, а также можем объединить их в единую архитектуру предприятия (рис. 2).

Рис. 2. Применение Archimate при интеграции двух программных комплексов

Данная иллюстрация отображает интеграцию двух компонентов корпоративной шины — САПР (система автоматического проектирования) и расчетного комплекса. Архитектура включает проработку с разных точек зрения, а именно: бизнес­уровень, уровень приложений и технологический уровень, а также их объединение в общую архитектуру решения, что позволяет выделить основные векторы развития и определить, какие области архитектуры требуют детализации.

Заключение

Таким образом, на основании проведенного сравнения архитектурных фреймворков можно заключить, что применение методологии TOGAF при проектировании и реализации таких комплексных систем, как ESB, позволяет оперативно реагировать на изменения требований бизнеса и учитывать их при реализации системы. При этом, благодаря инструменту визуализации ArchiMate, полученное архитектурное описание остается простым и понятным как для исполнителей, так и для заказчиков от бизнеса, что делает нашу систему гибкой и прозрачной.

Список литературы:

1. David Chappell. Enterprise Service Bus. Publisher: O’Reilly Media. Release Date: June 2009. Совнет. Ассоциация управления проектами.
2. Управление проектами. Свод профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. Версия 3.0.
3. ISOIEC 42010:20077: Systems and Software Engineering — Recommended Practice for Architectural Description of Software­Intensive Systems, Edition 1 (technically identical to ANSI/IEEE 1471­2000).
4. https://msdn.microsoft.com/ru­ru/library/ee895290.aspx.
5. Данилин А., Слюсаренко А. «Архитектура и стратегия. «Инь» и «янь» информационных технологий предприятия». Издательство: Интернет­Университет Информационных технологий.
6. https://www.ibm.com/developerworks/ru/library/ws­soa­term1/
7. Джеймс Г., Грета А., Роберт А. Хэндлер, Энн Лапкин и Николас Галл. «Структура архитектуры предприятия Gartner: развитие, 2005 г.». Код Gartner: G00130855.
8. https://msdn.microsoft.com/ru­ru/library/ee914379.aspx
9. http://pubs.opengroup.org/architecture/archimate3­doc

• архитектура
• архитектура предприятия
• framework
• модель Захмана
• методика togaf
• методика gartner
• методика meta group
• АО ИК «АСЭ»

Источник: sapr.ru

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия использует портфельный подход к принятию стратегических решений, рассматривая все виды бизнеса компании, чтобы определить, как создать наибольшую ценность. Чтобы разработать корпоративную стратегию, компании должны рассмотреть, как различные бизнесы, которыми они владеют, сочетаются друг с другом, как они влияют друг на друга и как структурирована материнская компания, чтобы оптимизировать человеческий капитал, процессы и управление. Корпоративная стратегия строится поверх бизнес-стратегии, которая занимается принятием стратегических решений для отдельного бизнеса.

Каковы составляющие корпоративной стратегии?

Существует несколько важных компонентов корпоративной стратегии, на которые ориентируются руководители организаций. Основными задачами корпоративной стратегии являются:

1. Распределение ресурсов;
2. Организационное проектирование;
3. Управление портфелем;
4. Стратегические компромиссы.

В следующих разделах данного руководства будут рассмотрены четыре основных компонента, описанных выше.

1. Распределение ресурсов

Распределение ресурсов в компании в основном сосредоточено на двух ресурсах: людях и капитале. Стремясь максимизировать стоимость всей фирмы, руководители должны определить, как распределить эти ресурсы между различными предприятиями или бизнес-единицами, чтобы сделать целое больше, чем сумма частей.

Ключевыми факторами, связанными с распределением ресурсов, являются:

Люди

• Определение ключевых компетенций и обеспечение их правильного распределения по фирме;
• Перемещение лидеров туда, где они больше всего нужны и приносят наибольшую пользу (меняется со временем, исходя из приоритетов);
• Обеспечение надлежащего предложения талантов для всех предприятий.

Капитал

• Распределение капитала между предприятиями таким образом, чтобы он приносил максимальную прибыль с учетом риска;
• Анализ внешних возможностей (слияния и поглощения) и распределение капитала между внутренними (проекты) и внешними возможностями.

2. Организационный дизайн

Организационное проектирование включает в себя обеспечение наличия в компании необходимой корпоративной структуры и соответствующих систем для создания максимальной стоимости. Факторы, которые должны учитывать руководители, — это роль головного офиса (централизованный или децентрализованный подход) и структура отчетности отдельных лиц и бизнес-подразделений — вертикальная иерархия, матричная отчетность и т.д.

Ключевыми факторами, связанными с организационной структурой, являются:

Главный офис (централизованный и децентрализованный)

• Определение степени автономии бизнес-подразделений;
• Принятие решений сверху вниз или снизу вверх;
• Влияние на стратегию бизнес-единиц.

Организационная структура (отчетность)

• Определить, как крупные инициативы и обязательства будут разделены на более мелкие проекты;
• Интеграция бизнес-подразделений и бизнес-функций таким образом, чтобы не было дублирования;
• Обеспечение баланса между риском и доходностью за счет разделения обязанностей;
• Развитие центров передового опыта;
• Определение соответствующего делегирования полномочий;
• Создание структур управления;
• Создание структур отчетности (военная / нисходящая, матричная отчетность).

3. Управление портфелем

Управление портфелем рассматривает то, как бизнес-единицы дополняют друг друга, их соотношение и решает, где фирма будет «играть» (т.е. в какие бизнесы она будет или не будет входить).

Корпоративная стратегия, связанная с управлением портфелем, включает в себя:

• Решение о том, в каком бизнесе находиться или не находиться;
• Определение степени вертикальной интеграции, которую должна иметь фирма;
• Управление рисками посредством диверсификации и снижения корреляции результатов между бизнесами;
• Создание стратегических вариантов путем закладывания новых возможностей, в которые при необходимости можно инвестировать значительные средства;
• Мониторинг конкурентной среды и обеспечение сбалансированности портфеля с учетом тенденций на рынке.

4. Стратегические компромиссы

Одним из наиболее сложных аспектов корпоративной стратегии является баланс между риском и доходностью в рамках всей компании. Важно иметь целостное представление обо всех предприятиях вместе взятых и убедиться, что достигаются желаемые уровни управления рисками и получения прибыли.

Ниже перечислены основные факторы, которые необходимо учитывать при выборе стратегических компромиссов:

Управление рисками

• Риск в масштабах всей компании в значительной степени зависит от выбранных ею стратегий.
• Например, истинная дифференциация продукта — это очень рискованная стратегия, которая может привести к лидерству на рынке или полному разорению.
• Многие компании применяют стратегию подражания, изучая то, что сделали другие рискующие компании и слегка модифицируя ее.
• Важно быть полностью осведомленным о стратегиях и связанных с ними рисках в рамках всей компании.
• Некоторые области могут требовать истинной дифференциации (или лидерства по издержкам), в то время как другие области могут лучше подходить для подражательных стратегий, основанных на постепенном улучшении.
• Степень автономии бизнес-подразделений важна для управления этим риском.

Получение прибыли

• Стратегии с более высоким риском создают возможность получения более высокой прибыли. Приведенные выше примеры истинной дифференциации продукта или лидерства по затратам могут обеспечить наибольшую доходность в долгосрочной перспективе, если они будут хорошо реализованы.
• Замахиваясь на забор, вы получите больше хоумранов и больше страйк-аутов, поэтому важно иметь в портфеле соответствующее количество опционов. Впоследствии эти опционы могут превратиться в крупные ставки по мере развития стратегии.

Стимулирование

• Структура мотивации будет играть большую роль в том, к какому риску и какой доходности стремятся менеджеры.
• Возможно, потребуется разделить обязанности по управлению рисками и получению прибыли, чтобы каждая из них могла быть реализована на желаемом уровне.
• Также может помочь управление несколькими пересекающимися временными рамками, от краткосрочного риска/доходности до долгосрочного риска/доходности и обеспечение соответствующей дисперсии.

Подведение итогов по корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия отличается от бизнес-стратегии, поскольку она фокусируется на том, как управлять ресурсами, риском и доходностью в рамках компании, в отличие от конкурентных преимуществ.

Руководители, ответственные за принятие стратегических решений, должны учитывать множество факторов, включая распределение ресурсов, организационную структуру, управление портфелем и стратегические компромиссы.

Оптимизируя все вышеперечисленные факторы, лидер может надеяться создать портфель предприятий, которые стоят больше, чем просто сумма их частей.

Дополнительные ресурсы:

Благодарим вас за прочтение вводного руководства Finansistem по корпоративной стратегии. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице в качестве финансового аналитика, эти дополнительные ресурсы и руководства Finansistem окажут вам большую помощь:

• Жизненный цикл отрасли
• Преимущество первопроходца
• Стратегические альянсы
• Внешний анализ

Источник: finansistem.com