Корпоративная стратегия если один вид бизнеса

В компании различают три уровня стратегий:

· стратегия бизнеса (деловая стратегия);

В недиверсифицированной (однопродуктовой компании) корпоративная стратегия совпадает со стратегией бизнеса.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста организации, развития ее производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

Корпоративная стратегия включает решения о:

· распределении ресурсов между структурными подразделениями;

· диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

· изменении структуры организации;

· слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) разрабатывается на уровне структурного подразделения (СБЕ) и направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ СБЕ. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции.

Что такое корпоративная культура организации. Есть ли она у бизнеса в России. Зачем нужна компании

Функциональные стратегииразрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой стратегий. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия организации может быть ориентирована на ускорении оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Вне зависимости от иерархического уровня разрабатываемых стратегий существуют общие принципы, обеспечивающие успешность стратегического выбора.

Методика выбора стратегии для любой компании в любой отрасли включает в себя 4 основных этапа:

1.Экспресс-анализ отрасли и конкурентного положения компании в отрасли, который позволяет ответить на следующие вопросы:

· Как можно охарактеризовать отраслевую среду, в которой оперирует компания, — формирующаяся отрасль, быстрорастущая отрасль, динамичная отрасль, зрелая отрасль, глобальная отрасль, и какие стратегии и принципы лучше всего соответствуют данному типу конкурентной среды в общем случае?

· Каково положение компании в отрасли (лидер, второстепенная компания, вечно догоняющий, мощная компания, слабая или находящаяся в кризисном состоянии), и как конкурентная позиция компании влияет на выбор стратегии, в частности на выбор главного направления действий?

2. Определение основных факторов влияния и характера их взаимодействия, к которым относятся:

Стратегия бизнеса — ключевые понятия и этапы

· размер деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции;

· общий характер и природа недавних приобретений и продаж организацией части своей собственности;

· структура и направленность деятельности организации за последний период;

· возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

· отношение к внешним угрозам;

· критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

· отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

· уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

· стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

3. Адаптация стратегических альтернатив к особенностям данной компании и ее рыночной ситуации, чтобы отсеять менее привлекательные варианты стратегий и оценить аргументы «за» и «против» наиболее удачных, а также определить оптимальное направление действий, надо ответить на следующие вопросы:

· Какое реальное конкурентное преимущество компания может получить, и сможет ли компания удержать и защитить это конкурентное преимущество?

· Есть ли у компании необходимые организационные и финансовые ресурсы и возможности, чтобы достичь успеха в избранной стратегии, а если нет, то может ли она получить их?

· Каким образом компания сможет защитить завоеванное конкурентное преимущество? Может ли компания диктовать правила конкурентной борьбы в отрасли и определять темпы изменений? Какие оборонительные стратегии дадут наилучший результат? Предпримут ли конкуренты ответные действия? Что потребуется для их нейтрализации?

· Кто из конкурентов наиболее уязвим? Может ли компания предпринять наступательные действия, воспользовавшись этой уязвимостью? Какие наступательные действия необходимы?

· Каких дополнительных стратегических инициатив требуют основные движущие силы отрасли, специфические опасности и угрозы, особенности или слабости (проблемы) компании?

Для определения приемлемости тех или иных стратегических альтернатив целесообразно использовать систему критериев адекватной стратегии:

· Стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной.

· Стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности. Чем выше конкурентоспособность, которую стратегия помогает создать, тем выше ее мощность и эффективность.

· Стратегия ведет к повышению производительности компании. Под ростом производительности чаще всего понимают либо увеличение прибыльности, либо повышение долгосрочной прочности бизнеса и улучшение его конкурентных позиций.

Стратегические альтернативы, которые оцениваются как имеющие невысокий потенциал по одному или нескольким из этих критериев, являются кандидатами на исключение из дальнейшего рассмотрения. Стратегия, которая оценивается как имеющая наивысший потенциал по всем трем критериям, может рассматриваться как наилучшая и самая привлекательная альтернатива. После принятия стратегии и по прошествии времени, достаточного для оценки результатов, те же самые критерии могут быть использованы для оценки того, как стратегия работает. Чем больше области, в которых стратегия при ее реализации на реальном рынке удовлетворяет всем трем критериям, тем с большей уверенностью ее можно характеризовать как успешную.

В зависимости от принятого в организации стиля руководства и системы ценностей возможны три основных образа действий высшего руководства при выборе стратегии:

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей.

Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовым и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большого числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами–плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

Одним из распространенных методических подходов к выбору стратегии является GAP- анализ (рисунок 5.2), разработанный Стэнфордским исследовательским институтом. Английское слово «gap» означает «разрыв». Главной задачей формирования и реализации стратегий является преодоление разрыва между тем, что есть, и тем, что должно быть (организационная атака на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью).

Этапы GAP- анализа:

1. Прогноз состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия относится к общекорпоративной стратегии, соответствующей видению и целям компании, направленной на создание стоимости и увеличение прибыли. Он учитывает общий характер, экосистему и амбиции организации. Это согласуется с оптимальным использованием и распределением ресурсов. Он может работать как план для всей организации, чтобы минимизировать риск и максимизировать рост и расширение организации за счет эффективного администрирования, управления и централизации бизнес-операций. Кроме того, она направлена ​​на достижение долгосрочного роста за счет получения конкурентных преимуществ.

Оглавление

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

• Что такое корпоративная стратегия?

• Объяснение корпоративной стратегии
• Типы

• №1 – Стратегия стабильности
• #2 – Стратегия расширения
• №3 – Стратегия сокращения
• #4 – Комбинированная стратегия

• Определение корпоративной стратегии изображает ее как стратегии, применяемые на различных уровнях организации в отношении ее целей и долгосрочного роста.
• Это структурный подход, направленный на максимизацию прибыли и обеспечивающий полный обзор, полезный для выявления проблем и контроля операций.
• Существует четыре типа: стабильность, комбинация, сокращение и стратегия расширения.
• Она отличается от бизнес-стратегии, потому что бизнес-стратегия охватывает и фокусируется на конкретной бизнес-единице.

Объяснение корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия отражает общую стратегию компании и фокусируется на ее бизнес-портфеле, чтобы повысить ценность. Его планирование включает в себя сосредоточение внимания на структуре организации и выявление проблем в различных областях бизнеса. Ответственность за правильную формулировку стратегии лежит на топ-менеджерах компании. Они обсуждают, анализируют и дорабатывают стратегии для продвижения вперед на рынке.

Основными столпами корпоративной стратегии являются распределение ресурсов, организационная структура, управление портфелем и расстановка приоритетов (стратегический компромисс). Распределение ресурсов предполагает эффективное распределение человеческих и капитальных ресурсов. Организационный дизайн объясняет, как организация действует для достижения своих целей. Стратегии управления портфелем включают оптимизацию портфеля в соответствии со стратегическими целями компании. Наконец, расстановка приоритетов или стратегический компромисс требует разработки оптимального стратегического сочетания путем уравновешивания риска и прибыли для достижения целей компании.

Типы

Распространенными типами корпоративных стратегий являются следующие:

• Стратегия сохранения текущей доли рынка и позиций за счет продолжения работы в той же отрасли с той же линейкой продуктов и услуг.
• Это происходит, когда компания работает справедливо и достаточно хорошо в своем секторе и решает добиться стабильности.
• Основная цель организаций с помощью таких стратегий — добиться постоянного роста и повышения производительности в долгосрочной перспективе.
• Это распространено, потому что это менее рискованно и недорого, поскольку не нужно выполнять новое или готовое планирование.
• Он придает большое значение устойчивому и скромному росту.

• Стратегии сосредоточены на выходе на новые рынки, инновациях и внедрении новых продуктов и услуг и т. д.
• Методы включают расширение за счет концентрации, диверсификации, интеграции, сотрудничества и интернационализации.
• Он направлен на расширение доли рынка, увеличение прибыли и достижение более быстрого роста.
• Она помогает компаниям доминировать на рынке, выдерживать конкуренцию, получать конкурентные преимущества, а в определенных рыночных условиях стратегии расширения помогают компаниям выживать.
• Он приносит пользу обществу за счет инноваций.
• Это очень выгодно и повышает ценность компании.

• Это противоположность стратегии расширения. Это помогает уменьшить потери за счет реструктуризации стратегий, отключения убыточных подразделений или предприятий и т. д.
• Основными типами стратегий сокращения расходов являются оздоровление, изъятие инвестиций и ликвидация.
• Он формулируется, когда компании замечают, что им необходимо пересмотреть свою бизнес-модель, продать определенные активы для получения денежного потока и т. д. Предприятия могут остановить линейку продуктов из-за низкого спроса и высокой себестоимости производства.
• Это наименее используемая стратегия, поскольку она регулируется только в качестве защитных мер в режиме выживания, когда компания сталкивается с сильным рыночным кризисом и стремится восстановить прибыльность.

• Еще одним важным типом корпоративной стратегии является комбинированная стратегия. Это происходит, когда компания комбинирует другие стратегии вместо того, чтобы сосредоточиться на одной стратегии.
• Это характерно для таких организаций, как ТНК и других крупных организаций. Когда разные бизнес-единицы или подразделения выполняют разные виды деятельности, материнская организация будет использовать разные стратегии для этих единиц.

Примеры

• Приобретение Instagram компанией Facebook в 2012 году за 1 миллиард долларов является примером стратегии расширения с использованием горизонтальной интеграции. Это была важная корпоративная стратегия для Facebook, поскольку она успешно уничтожила одну из рыночных конкурентов. Кроме того, Facebook продолжает делать стратегические приобретения. Например, Facebook приобрела WhatsApp в 2014 году, заплатив за это 19 миллиардов долларов. Другим примером стратегии расширения со стороны Facebook является приобретение CRTL-labs, стартапа, разрабатывающего браслет, преобразующий нервно-мышечные сигналы в цифровые сигналы или команды, интерпретируемые машиной, таким образом управляя цифровыми устройствами человеческим мозгом. Это помогает Facebook продвигать свои проекты интерфейса мозг-машина.

• Давайте рассмотрим случай Walmart, одной из американских ТНК, известной своей сетью гипермаркетов, дисконтных универмагов и продуктовых магазинов. Однако сейчас они выход за рамки розничного сектора для будущего роста. Их стратегии расширения включают запуск Walmart+, службы на основе подписки, предлагающей различные преимущества, такие как бесплатная доставка и неограниченная доставка продуктов, открытие 20 поликлиник, предлагающих доступные медицинские услуги, и запуск финтех-стартапа, предлагающего доступные финансовые продукты.

Корпоративная стратегия против бизнес-стратегии

Корпоративная стратегияБизнес стратегияСубъектом является вся организация в целом. Окружает конкретное подразделение. Включает в себя принятие решений на высшем уровне для разработки стратегий в соответствии с видением и целями компании. Бизнес-стратегии разрабатываются на уровне бизнес-подразделений. бизнес-подразделенийРазработано для роста компании и получения прибылиРазработано для увеличения клиентской базы и достижения конкурентного преимуществаВ принятии решений в основном участвуют люди из высшего руководства, такие как генеральный директор, главный операционный директор и управляющий директорВ принятии решений участвуют в основном менеджеры среднего звенаДолгосрочные в природаКраткосрочная природаПример расширения за счет вертикальной интеграцииПример дифференциации продукта

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Каков уровень корпоративной стратегии?

В организации стратегии делятся на три части: корпоративную, деловую и функциональную. Корпоративный уровень наполнен следующим:

– Стратегия стабильности
– Стратегия расширения
– Стратегия сокращения
– Комбинированная стратегия

Что такое стратегическая бизнес-единица?

Он относится к бизнес-единице крупного бизнеса или корпорации и управляется отдельно. Стратегические бизнес-единицы или SBU являются примерами центров прибыли и несут ответственность за получение прибыли, сосредоточив внимание в первую очередь на предложениях продуктов и сегментах рынка.

Каковы примеры корпоративной стратегии?

Примеры включают решения по вертикальной интеграции, стратегии сохранения текущей доли рынка, приобретения для входа в новый сектор, стратегии увеличения прибыли и методы сокращения убытков.

Рекомендуемые статьи

Это руководство по тому, что такое корпоративная стратегия, и ее определение. Мы объясняем его уровни, примеры, типы и бизнес-стратегию. Вы можете узнать больше из следующих статей –

• Стратегия выхода из бизнеса
• Планирование непрерывности бизнеса
• Корпоративные финансы

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Источник: voxt.ru

Корпоративная стратегия если один вид бизнеса

• Главная
• Наша библиотека

• Статьи
• Учебники и пособия
• Монографии
• Обзоры на книги

• Маркетинговые исследования
• Готовые бизнес-планы

• О журнале
• Опубликовать статью
• Оформление статьи
• Стоимость и сроки публикации
• Порядок рецензирования
• Статьи
• Контакты

• Главная
• Титульный лист
• Без категории
• Особенности корпоративной стратегии

Особенности корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия во многом отличается от стратегии, которой придерживаются отдельные компании.

Корпоративная стратегия — это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Одной из самых главных корпоративных стратегий можно назвать синергию между всеми видами бизнеса, которыми занимается корпорация. Такая стратегия даст гораздо больше шансов на успех, чем любая из стратегий одиночных компаний. У каждого вида бизнеса существует свой самый прибыльный сезон.

Это связано с огромным количеством факторов, в том числе и с изменением спроса потребителей в определенное время года. Синергия позволяет перекинуть сверхприбыли из одной отрасли в другую, чтобы защитить ее от возможных убытков на данном этапе. Впоследствии такой экономический ход дает компании максимум прибыли.

Следующий шаг, ведущий к увеличению прибыли компании, — это улучшение менеджмента в каждой отдельной отрасли данной корпорации.

Синергия — существенное увеличение эффективности деятельности в результате слияния компаний. На современном этапе развития экономики явление синергии достаточно распространено в бизнесе компаний практически всех отраслей. Руководитель, делая предложение другой компании о слиянии или покупке (т.е. поглощении), должен спрогнозировать возможные последствия этого решения.

Особенно это важно для слияния. Слияние может не дать того результата, на который компании рассчитывали изначально. Многие солидные компании тратят огромное количество сил и средств на поиск удачных слияний или поглощений.

От формирования верной стратегии слияния бизнесов может зависеть дальнейшее существование этой компании на рынке уже после слияния.

Если стратегия слияния не проработана должным образом, то вновь созданная корпорация может понести огромные убытки или, что еще хуже, разориться вообще.

Поэтому при слиянии следует учитывать:

1) каковы возможности каждой из организаций;

2) какими становятся ресурсы организаций при объединении;

3) какими новыми возможностями станут обладать организации после слияния;

4) какие преимущества перед своими конкурентами получит каждая из них после слияния;

5) как воспринимают покупатели «имя» каждой из компаний. Хорошая репутация обеих увеличивает шансы на расширение возможностей;

6) каждая из компаний должна становиться как бы второй половиной;

7) для обеих компаний слияние должно нести положительный результат — после слияния они должны занимать большую часть рынка, чем могли бы занимать по отдельности.

Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса так же, как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа.

Корпоративная стратегия — это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов.

Выходные данные учебника:

Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. — Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. — 420 с.

Источник: port-u.ru