Переходя с одного места работы на другое, из FMCG в b2b или Корпоративные продажи (а это разные сегменты, как ни крути), большинство маркетологов и менеджеров по продажам склонны переносить личный опыт продаж из одного сегмента в другой. Правда принципы продаж, работающие в одном сегменте, не приемлемы для другого. Это отчего так?
Переходя с одного места работы на другое, из FMCG в b2b или Корпоративные продажи (а это разные сегменты, как ни крути), большинство маркетологов и менеджеров по продажам склонны переносить личный опыт продаж из одного сегмента в другой. Правда принципы продаж, работающие в одном сегменте, не приемлемы для другого. Это отчего так?
Скорее всего, все продажники понимают, что раз различаются клиенты (покупатели), значит должны различаться и принципы продажи, так не похожим друг-на-друга клиентам. Что отличает продажи сегмента корпоративных продаж от, скажем, FMCG? Что из личного опыта продаж должен перенести менеджер сегмента FMCG в сегмент корпоративных продаж?
Сергей Ребрин: «У мобильных приложений в корпоративном сегменте большое будущее»
Для понимания этого необходимо разобраться с тем, как же проходит покупка товара, услуги в сегменте корпоративных продаж. Покупатель в сегменте корпоративных продаж, как правило, не только конкретная персоналия, а некая система, состоящая из принципов, этапов, лиц, осуществляющих поиск и принимающих решение. Такой покупатель в сегменте корпоративных продаж именуется «объект», «закупщик».
Вот если покупателем является не сам объект, а дилер — подрядчик на производство работ по установке ограждения для такого «объекта», вот тогда это уже сегмент b2b — бизнес-для бизнеса. Принципы продаж, мотивация, логика продаж тут совершенно отличные от корпоративных продаж. Впрочем, о b2b как-нибудь в другой раз. Сегодня сконцентрируемся на корпоративных продажах.
Для понимания процесса покупки нам потребуется назвать и дать определение неким лицам, которые участвуют в процессе покупки/продажи, активно влияют на поиск, выбор и подготовку обоснования для выбора того или иного продукта, услуги, решения.
Итак, того, кто поставляет, будем звать «Поставщик». Поставщик — это менеджер компании поставщика товара, услуги для корпоративного объекта — менеджер активных продаж.
Первым контактором, независимо от того, реклама информирует покупателя или «Поставщик», является менеджер отдела закупок, снабжения, материального обеспечения промышленного предприятия. Именовать его будем «Закупщик». Это в его обязанность вменяется задача разобраться с существующим на рынке количеством предложений. Это он, в итоге, зачастую, не принимая решения, активно влияет на выбор продукта, услуги для «объекта».
На языке менеджмента его работа — подготовка принятия решения его руководителем — лицом принимающим решение (именовать его будем «Решатель» . Лицо принимающее решения — «решатель» — Является ответственным лицом компании, которому, если что, дадут по голове за качество выбранного тем или иным образом решения. «Решатель» часто руководитель над «закупщиком». Но так бывает не всегда.
10 шагов для декоратора в корпоративный сегмент.
Часто «Решатель» — лицо стороннее, от глаз Поставщика закрытое, например, начальник службы безопасности. Согласитесь кому, как ни ему принимать решение о выборе ограждения для «Объекта». Бывает и так, что решение принимает коллективный «Решатель» — совет из «Закупщика, его начальника, представителя службы безопасности и его кого-либо. Но в любом случае воздействие «Поставщика» на «Решателя» необходимо.
Стоит отметить еще одно «лицо» участвующее в решении о закупке — подрядчик на производство работ по монтажу ограждения — «Монтажник». Подрядчик — это та компания, которая в итоге поставит ограждение на «Объект». «Монтажник», имея личный опыт, иногда, влияние на «Решателя» может посодействовать «Поставщику», или наоборот, помешать выбору «Решателя» в пользу продукции того или иного «Поставщика».
Еще стоит упомянуть такое лицо, как «Заказчик». Именно заказчик в итоге и платит за поставку товара, услуги на «Объект». «Заказчик» может быть владельцем «объекта», управляющим менеджером проекта, лицом, распределяющим финансы. «Заказчик» не всегда владелец, но всегда ездит на крутой иномарке от того, что понимает принципы движения денег. И если забор (ограждение) для него как продукт не существует (он в обычном режиме менеджмента не «видит» закупаемые гвозди, шурупы, рельсы, трубы, но всегда видит сроки сдачи работ, выделяемые осваиваемые в срок и с задержкой финансы. Для его поставляемый продукт — это деньги в определенный срок. Деньги сэкономленные и (или) «oткатные».
Всё, интересные нам персоналии, участвующие в процессе купли/продаже в сегменте корпоративных продаж названы. Перейдем собственно к описанию процесса.
Итак, этапы покупки/продажи, скажем, забора (ограждения) на объект корпоративного клиента — какого-нибудь завода:
1. «Закупщик» получает указание о проработке вопроса о поставке на объект ограждения. На этом этапе еще не определен бюджет закупки;
2. «Закупщик» проводит мониторинг, определяет количество, виды поставщиков, плюсы и минусы каждого предложения.
3. Дальше варианты:
3.1 «Закупщик» вываливает по той или иной принятой у «Объекта» форме все найденное на «Решателя»;
3.2 «Закупщик» делает предварительный выбор и презентует его «Решателю».
4. «Решатель» все еще раз перепроверяет и. дальше варианты:
4.1 Принимает решение о выборе того или иного поставщика — проводит закрытый тендер по только ему одному (согласно коллективному разуму группы «решателей» ) понятной логике;
4.2 «Решатель» объявляет об открытом тендере, то есть, о наступлении процедуры выбора по официально объявленной всем поставщикам логике (правилам).
4.3 «Решатель» объявляет об открытом тендере, по логике, описанной в ФЗ-94 (в Федеральном законе о тендерах). Это обязательное требование законодательства РФ, применяемого к государственным закупкам.
4.4 «Решатель» объявляет об открытом тендере, по логике, описанной в ФЗ-223 «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» (отдельно регламентируется закупки предприятиями — естественными монополиями и т.п.).
5. В случае 4.1 «Закупщику» может быть дано «Решателем» указание «удавить конкретного» поставщика на лучшие условия, но обязательно закупать у него, или, в случае, его несговорчивости, закупить у другого, имя которого сразу же называется.
6. В случае 4.2 «Закупщику» поручается провести выбор — «удавить» всех поставщиков, и выбрать среди них самого качественного и сговорчивого. По итогам такого тендера окончательное решение принимает «Решатель». Даже, если вся процедура тендера соблюдена и выбор в пользу одного из поставщиков — очевиден, решатель может отменить итоги тендера, следуя логике отстаивания выгоды для «объекта» и «Заказчика», а также, если выбор в пользу одного из поставщиков не очевиден.
7. В случае 4.3 и 4.4 «Закупщику» поручается подготовить тендерную документацию, разместить ее на тендерной площадке, проинформировать потенциальных поставщиков — участников торгов, провести тендер.
Во всех случаях п.5-7 «Объекту», собственно, ограждение как таковое не нужно. Его еще нужно смонтировать на объекте. Для того, чтобы получить готовое установленное ограждение
7.1 Нужен «Монтажник» — сторонняя организация, независимая от «Поставщика». Взаимоотношение «Объекта» и «Поставщика» по услуге монтажа ограждения не предполагается;
7.2 Монтаж и поставку «Закупщик» не разделяет. Ему отдельно ограждение» и отдельно «его монтаж» не нужны. По его мнению, и ограждение и монтаж должен предоставить сам «Поставщик»;
7.2 монтаж будет производить собственное подразделение «Заказчика», или монтажная бригада «Объекта». Взаимоотношение «Объекта» и «Поставщика» по услуге монтажа ограждения не предполагается.
8. Цена является важным фактором для выбора того или иного поставщика. Но, чем больше «хотелок» у «Закупщика», чем сложнее поставляемый продукт, тем менее цена является определяющей. К перечисленным в п.7 условиям, «Закупщик» добавляет необходимость поставки элементов ограждения на «Объект», определяет параметры необходимого ограждения и условия монтажа и все это выносит на тендер (открытый или закрытый).
9. «Поставщик», согласно требованиям п. 7 и 8, подготавливает тендерную документацию: собирает необходимые документы, сертификаты, подтверждения заявленных технических и маркетинговых свойств, определяет возможность поставки товара и оказания услуг.
10. Далее, в случае тендера (открытого, закрытого или по AP) «Поставщики» ввязываются в торги — процедуру последовательного снижения цены, за возможность поставки продукции на определенных ранее условиях. Тендерная «игра» — отдельное умение «Поставщика», на гране искусства!
Итак, мы уже знаем:
1. обо всех участниках процесса продажи в сегменте корпоративных продаж;
2. мы знаем, каковы этапы процесса продажи в этом сегменте;
3. Мы знаем про торги и тендеры, про то, что выбор без торгов существует, иначе не было бы такого понятия, как oтkaт!
Осталось сформулировать ответ на несколько более важных вопросов:
- Что же, помимо цены и маркетинговых показателей продукта, влияет на выбор того или иного «Поставщика»?
- Какова мотивация к выбору у всех участников («Закупщик», «Заказчик», «Решатель», «Монтажник» ) процесса покупки товара и услуги в сегменте корпоративных продаж?
- Есть что-то, что влияет на выбор, помимо цены и условий поставки? Что такое: «основная задача менеджера снять поставку с тендера»?
- Как выиграть до тендера и без тендера?
- Где, собственно работа по продаже, на каком из этапов менеджер по продажам должен и каким образом участвовать?
- Какова роль торгового маркетинга тогда, когда работа маркетолога кажется не очевидной?
Источник: www.marketch.ru
Корпоративный банкинг
В настоящее время на финансовом рынке происходят активные изменения. Они ставят перед банками ряд задач, включающие четкую сегментацию клиентов, пересмотр продуктового ряда, сокращение расходов. Среди корпоративных клиентов также наблюдаются перемены, исходя из которых меняются требования к банковским услугам.
Могут ли банки быстро адаптироваться к условиям рынка на сегодняшний день с помощью информационных технологий и систем? И что сможет увеличить количество корпоративных продаж банковского продукта?
Для ответа на эти вопросы следует провести анализ сложившейся ситуации и определить актуальные потребности корпоративных клиентов.
Любая компания хочет удержать свои позиции на рынке, минимизировав потери. Поэтому предприятиям свойственно проходить через ряд изменений, ведь одни рынки открываются, а другие сокращаются.
Заметные изменения происходят в кадровом составе, который оживленно деформируется как качественно, так и количественно. Компаниям приходится прорабатывать сразу несколько стратегий, часто противоречащих друг другу. В связи с этим банки просто не успевают следить за развитием событий и предоставить клиентам «нужные» продукты и услуги. Но если банк будет знать, по какому пути компания будет реализовывать свои стратегии в ближайшее время, он сможет предугадать ее потребности.
Как правило, предприятие продолжает свое развитие, основываясь на следующих альтернативах:
- «заморозка» или «сжатие» бизнеса, когда сокращаются или приостанавливаются объемы деятельности;
- импортозамещение (производство товаров и услуг для B2B или B2C);
- «голубой океан» — выход на рынок с новым продуктом;
- технологический прорыв — разработка уникального продукта или технологии;
- выход на массовый рынок, когда продукт ориентирован на массового клиента;
- поддержка вместо производства (переориентация компании);
- революционное сокращение издержек (автоматизация бизнеса, аутсорсинг);
- экспорт за «твердую валюту» — укрепление позиций за счет экспорта;
- стратегический инвестор (развитие предприятия за счет инвестора);
- стратегический заказчик.
Ниже мы приведем рекомендации, которые помогут банкам повысить эффективность работы своих продуктов и подразделений.
1. Постоянная связь с клиентом.
Прежде всего, банку необходим полный профиль своего корпоративного клиента, но, как правило, компании неохотно делятся информацией. Для того чтобы завоевать доверие клиента, банку необходимо делиться данными о себе, своих новых услугах и предложениях.
Если вы хотите предоставлять клиентам релевантные для них продукты, тогда в первую очередь необходимо провести анализ существующей базы – провести ее сегментацию, понять потребности вашего клиента. Если предоставлять корпоративным клиентам актуальные сведения о состоянии банка, его дальнейших планах развития, то в будущем можно рассчитывать на обратную связь от потребителей.
Для экономии времени клиентов следует создать профайл банка, продемонстрировав его динамику относительно конкурентов.
Банк не может обеспечить полную информацию обо всех своих клиентах, поэтому следует делать выбор в пользу самых выгодных потребителей.
Сегментация клиентов возможна в нескольких направлениях.
В первую очередь, это когда бизнес компании зависит от банка. Здесь необходимо провести оценку зависимости клиента от операционных и технологических сервисов банка, кредитных договоров, а также количества и разнообразия банковских продуктов, которые использует организация.
Второй вариант сегментации — это зависимость банка от клиента. Оценка производится на основании доли клиентов в активах и пассивах банка, доли в доходах банка и конкретного подразделения, «нефинансовой важности» клиента.
Третья сегментация – динамика бизнеса клиента. В этом направлении необходимо проанализировать обороты и отчетности клиента, а затем сгруппировать клиентов в зависимости от средних показателей соответствующего отраслевого сегмента.
2. Изменение подхода к тактике продаж.
С помощью CRM в банке необходимо сохранять всю историю взаимодействия с клиентом. Данная концепция поможет не только избежать неэффективных переговоров, но и сократить трудозатраты. Воспользовавшись информацией о клиентских запросах и предложениях банка можно провести аналитику и запланировать следующую сделку с клиентом. Также важный акцент стоит делать на действующих курсах и ставках.
На начальном этапе продажи следует продумать несколько вариантов продукта, чтобы выявить потребности и интересы клиента. Эти продукты могут быть даже взаимоисключающими (развитие или сжатие бизнеса). В любом случае, один из продуктов будет продан.
Продукты следует сгруппировать согласно вариантам стратегий развития предприятия. Такая сегментная матрица будет способствовать эффективной работе с клиентом.
Например, при выходе на внешний рынок у предприятия может возникнуть трудности из-за отсутствия опыта в оформлении документов, валютном контроле. И тогда банк может предложить спектр своих услуг, которые будут заключаться в расчетно-кассовых операциях, правовых консультациях, торговом финансировании.
Стратегия импортозамещение нуждается в соответствующих банковских услугах, таких как инвестиции и кредитование.
Когда предприятие выходит на массовый рынок недорогого продукта, у него возникает потребность в новых банковских услугах (эквайринг, обработка счетов, прием платежей).
При переориентации компании (поддержка вместо производства) количество транзакций увеличивается, а вот суммы уменьшаются. Поэтому целесообразно, чтобы банк предложил клиенту услуги Cash Management.
Если предприятие остановилось на стратегии «сжатия» или «заморозки» бизнеса, банку следует предложить своему клиенту различные тарифы (в режиме ожидания предоставить минимальные затраты на банковский продукт, для нового бизнеса — льготные условия).
3. Новый подход к планированию и KPI сотрудников банка.
Также банкам следует сделать акцент на предложениях для физических лиц, которые представляют корпоративных клиентов. Ведь корпоративные продукты покупают не корпорации, а конкретные лица, представляющие эти предприятия. И цикл продажи физическому лицу занимает меньше времени, нежели компании. Цель такой стратегии заключается не в продаже розничному покупателю, а в закреплении взаимодействия между банком и компанией.
Зачастую банки планируют предстоящую работу своих подразделений исходя из показателей прошлых периодов. Но из-за неравномерного развития отраслей экономики и девальвации данный подход является неэффективным. Планирование необходимо производить отдельно по каждому крупному клиенту, ведь клиентская база конкретного менеджера отличается по своему составу.
У сотрудников банка должен устанавливаться KPI, учитывающий особенности корпоративных продаж и предполагающий альтернативные варианты. Из-за наличия целевых значений, системы принятия решений и мотивации KPI отличается от других индикаторов.
Замедление экономического роста и новые условия на финансовом рынке обуславливают пересмотр стратегии взаимодействия банков с корпоративными клиентами. Выбор банковских услуг для потребителей стал невозможен без учета многих факторов.
Исходя из такого положения, банкам необходимо по-новому классифицировать свою клиентскую базу, что поможет выработать актуальные продукты и услуги для каждого клиента. На основании отраслевой базы потребителей и динамики развития бизнеса можно сформировать реальные показатели продаж для банковских сотрудников, а также установить KPI, соответствующие рыночной ситуации на сегодняшний день. В некоторых случаях удается изменить качественный подход к обслуживанию корпоративных клиентов по средствам существующих информационных систем. Но даже в тех ситуациях, когда без новых продуктов не обойтись, можно улучшить рентабельность и качество банкинга за счет стратегических инвестиций в них.
Источник: astera.ru
B2B и корпоративные продажи — что нужно знать владельцу интернет-магазина
Как солдат, мечтающий стать генералом, любой предприниматель хочет заключить выгодный контракт. Договор на поставку товаров крупной компании обеспечит прибылью и беззаботной жизнью на много месяцев или лет вперед. Или разорит вас, если все сделать неправильно. Подход к корпоративным продажам в некоторых моментах сильно отличается от работы в рознице.
В статье мы разложили по полочкам работу с корпоративными клиентами, разобрали все особенности и тонкости. Наслаждайтесь!
Что такое корпоративные продажи и в чем их особенность
Это продажи товаров и услуг другим предпринимателям. Начнем сразу с примера. У вас интернет-магазин электроинструмента. Вы продаете его частным лицам. Сколько дрелей нужно человеку? Ну максимум две — одна рабочая, вторая запасная. Или первая в дом, вторая — на дачу.
Причем служить эти дрели будет всю жизнь.
А между тем, где-то есть строительная компания, для которой дрели и перфораторы — почти расходный материал. Организация готова покупать инструмент часто и помногу. Причем не только дрели, но и вообще все: бетономешалки, сверла, станки, спецодежду и все, что там вообще нужно строителям. Прибыли колоссальные, а самое главное — прогнозируемые. Не нужно думать, выберут в следующем месяце объемы или нет — выберут точно.
Конечно, так хотят все. А теперь представьте, что таких покупателей у вас не один, а несколько. Это же вообще красота. Но для того, чтобы все срослось, нужно еще постараться. Здесь парадом командует заказчик.
Именно он выбирает между вами и вашими конкурентами. Но даже в том случае, если вы выше всех на голову — это не гарантия успеха.