Современные предприятия сталкиваются с многочисленными проблемами на пути к своим целям. Только грамотно разработанная стратегия управления рисками позволит справиться с невзгодами и обеспечить компании устойчивые доходы. Но ее формирование – сложная задача, которая требует серьезной аналитической работы, умения находить выигрышные решения и знания новых методик. Что нужно риск-менеджеру, чтобы сформировать действенную стратегию управления угрозами компании? Разберемся в материале.
Цель стратегии риск-менеджмента
- понижена вероятность опасных событий и соответственно размер возможных убытков
- максимизирована потенциальная выгода в рисковых ситуациях.
Долгосрочные конкурентные преимущества достигают компании с наиболее продуманной и сбалансированной стратегией управления рисками. Процесс ее реализации включает несколько этапов.
3 шага на пути разработки стратегии риск-менеджмента
Разработка стратегии управления угрозами предполагает несколько взаимосвязанных этапов:
- анализ настоящей стратегии
- анализ ассортимента продукции или услуг
- разработка единой стратегии
От качества выполнения каждой из них зависит успех разработанного плана действий в целом. Даже самые изощренные стратегические шаги, не подкрепленные адекватными аналитическими данными, не принесут ожидаемого результата.
Отправная точка: анализ действующей стратегии
Сложно строить планы на будущее, не зная текущего положения дел на предприятии. Для этого необходимо проанализировать целый комплекс факторов.
Вносим коррективы: анализ ассортимента услуг/продукции
Проанализировав услуги/продукцию компании, можно более эффективно организовать процессы поступления, обновления и отмирания ресурсов. Для этого необходимо:
- определить параметры анализа: стратегические бизнес-единицы, переменные
- использовать финансовые показатели: доля на рынке, тенденции доли на рынке, относительная доля рынка по отношению к лидирующей компании и прочее
- собрать и проанализировать данные по таким показателям: сильные и слабые стороны отрасли, характер и размер опасностей, конкурентное положение компании, снабжение ресурсами и грамотными кадрами
- построить матрицу продукции и динамику ее изменения
- внести предложение об изменении ассортимента услуг/продукции с учетом стратегических целей компании.
Новая стратегия: 4 критерия выбора
Стратегический риск-менеджмент может осуществляться на 3-х уровнях:
- портфельном – общее руководство всеми дочерними компаниями из числа корпорации с помощью ценных бумаг.
- деловом – руководство отдельными компаниями корпорации или ведущими автономную деятельность
- функциональная — управление отдельными подразделениями компании.
В практике, при управлении угрозами, определяющая роль за конкурентной стратегией. Она должна включать в себя подходы, которыми пользуется компания для привлечения клиентов, мероприятия по укреплению позиции на рынке, наступательные или оборонительные действия в случае опасности.
Стратегию формируют руководствуясь 4-мя правилами:
- максимальность выгоды – предпочтение наиболее эффективным и наименее рисковым вложениям;
- оптимальная возможность результата – выбор решений, вероятность которых приемлема для инвесторов;
- оптимальные колебания результата – выбор решений, вероятность положительного и отрицательного исхода которых различается минимально;
- оправданное соотношение выигрыша и величины угрозы – принятие решений, основываясь на оценке размера ожидаемой выгоды и масштабов риска.
Новый подход к стратегии управления рисками
За последние годы возросла популярность нового подхода, основанного на концепции совместного создания ценностей В. Ремесвейми и Ф. Гилларта. Она включает в себя 4 обязательных компонента: диалог, доступ к информации, понимание опасностей, прозрачность. За счет них достигается положительный эффект от совместной работы всех заинтересованных в результате сторон при производстве продукции или услуг. Ярким примером такого взаимовыгодного сотрудничества стали платформы YouTube, Wikipedia и Facebook.
Описанный подход к организации риск-менеджмента опирается на методику управлении возвратом инвестиций. Главная парадигма – благополучие акционеров достигается только путем создания ценности для остальных заинтересованных сторон (поставщиков, клиентов, персонала). Во внимание принимается множество взаимосвязанных угроз.
Новый подход к организации системы управления опасностями позволяет:
- привлечь акционеров в процесс постановки стратегических целей компании и принятия решений, понять, какие пункты в приоритете у собственников бизнеса
- свести к минимуму опасности за счет применения знаний и навыков всех акционеров
- в полной мере пользоваться накопленным опытом для принятия взвешенных бизнес-решений.
Стратегия риск-менеджмента – ключевой элемент управления компанией
Для стабильного роста доходности компании нужна продуманная стратегия риск-менеджмента, в основе которой – развитие возможностей для увеличения прибыли и уменьшения суммы ожидаемых убытков. Ее разработка сводится к поиску ответов на вопросы: каковы цели предприятия, какие ресурсы и действия понадобятся для их осуществления, как снизить уровень связанных с этим угроз. Новый подход предполагает формирование атмосферы доверия, вовлечение всех заинтересованных сторон в управление.
Компании нуждаются в квалифицированных специалистах, которые смогут выбирать для нее наиболее безопасные маршруты. Научитесь просчитывать выгодные ходы на курсе «IPFM: Стратегический менеджмент», чтобы стать одним из таких!
Зарегистрируйтесь и пройдите 1-й урок курса бесплатно!
Источник: finacademy.net
Управляем рисками бизнеса
Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:
1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);
2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);
3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);
4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);
5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).
В этом материале рассмотрим пятый шаг бизнес-методики GORA, а именно – управление рисками.
Целью шага 5 является обеспечение защиты бизнеса от действительно существенных внешних и внутренних угроз. Для этого нужно выявить (идентифицировать) риски и возможности, связанные с контекстом, потребностями и ожиданиями, стратегическими целями, функциями процессов и продуктами/услугами, оценить риски по вероятности возникновения и последствиям (серьезности), создать программы управления рисками, научиться управлять возможностями.
Как это сделать? В рамках бизнес-методики GORA (шаг 5) рассмотрим ключевые вопросы:
— идентификация и анализ рисков;
— оценка вероятности и серьёзности рисков;
— программы управления рисками.
ИДЕНТИФИКАЦИЯ И АНАЛИЗ РИСКОВ
Как часто компании делают очевидные ошибки, которые можно было предусмотреть? Например, игнорируют риски, связанные с критическими важными для компании данными? К сожалению, часто.
Приведём пример из практики. Технолог, отрабатывавший технологию производства много лет, уходит на пенсию и не может передать весь объем наработок, потому что компания не требовала четкой многолетней фиксации результатов всех тестов, проб, ошибок, т.е. игнорировала очевидный риск. В результате новые сотрудники должны будут повторить часть пути, который уже был пройден, а это тоже очевидные риски.
Но как понять, какие риски угрожают бизнесу?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить, какие целевые результаты деятельности важны для компании, и только на этой основе идентифицировать и оценивать риски. Результатом деятельности компании может быть чистая прибыль, либо производство заказа в срок, в объемах, с требуемыми качеством и уровнем безопасности, либо объемы продаж, либо доля рынка, либо другие показатели, либо комбинация из нескольких результатов. Помимо этого, многие компании отдельно концентрируются на специфичных рисках, связанных, например, с безопасностью пищевого продукта, безопасностью труда, воздействием на окружающую среду и т.п. Для таких направлений анализа рисков разработаны соответствующие международные стандарты, повторять которые в рамках данной статьи мы не будем, а сфокусируемся на рисках для определенных результатов бизнеса, подробные методики анализа которых, как правило, разрабатываются только внутри отдельных компаний.
Только определив результаты, в отношении которых компания будет идентифицировать риски, и проводится сама идентификация рисков. Прежде всего, рассматриваются бизнес-процессы, их функции и определяются все разумно ожидаемые сбои, которые могут произойти. Помимо рисков в бизнес-процессах рассматривают риски от внешней среды и другие типы рисков.
Риск – это следствие неопределенности, которая может иметь положительные или отрицательные отклонения. Положительное отклонение, являющееся следствием реализованного риска, может создать возможность. Не все положительные отклонения риска приводят к возможностям.
Идентификация рисков – начальный этап системы мероприятий по управлению рисками, состоящий в систематическом выявлении рисков, характерных для определенного вида деятельности, и определении их характеристик.
Другими словами, цель идентификации рисков – составить максимально полный список рисков, и, в первую очередь, выделить наиболее опасные риски. Но как это сделать? Одним из методических средств решения этой задачи может стать типология рисков. В рамках бизнес-методики GORA выделяют пять типов рисков, которые представлены ниже.
1. Риски, связанные с контекстом и влияющие на текущий процесс и его способность обеспечить требуемый результат – это
— риски, связанные с конкуренцией (например, потеря конкурентоспособности по причине использования потребителями альтернативных видов продукта, производимого конкурентами);
— риски, связанные с потребителями: (например, несвоевременная сдача объекта в эксплуатацию по причине изменения со стороны Клиентов параметров в техническом задании);
— риски, связанные с законодательством (например, несвоевременный экспорт продукции в связи с изменением «пищевого» законодательства в странах поставки продукции);
— риски, связанные с ресурсами (например, задержка выпуска продукции более чем на 12 часов по причине отсутствия неосновного сырья).
2. Риски, связанные с потребностями и ожиданиями заинтересованных сторон и влияющие на текущий процесс. Например, неисполнение обязательств перед поставщиками материалов по причине отсутствия документов на оплату, заявок от цехов и подразделений.
3. Риски, связанные со стратегическими целями организации, источником которых является текущий процесс. Например, финансовые потери в связи с внедрением проекта, который в виду изменения стратегии стал не актуальным.
4. Риски, связанные с текущими процессами и приводящие к сбою, влияющему на результат (требуемый выход) каждого процесса. Например, отсутствие своевременного планирования или ошибки лица, ответственного за составление заявок.
5. Риски, связанные с продуктами и производственными процессами. Например, финансовые риски, связанные с разработкой нового продукта.
Методы анализа рисков – их множество, есть качественные и количественные. Как выбрать? Для каких типов рисков какие методы подходят?
В рамках бизнес-методики GORA для каждого типа рисков/возможностей рекомендуются определённые методы анализа (табл. 1).
Таблица 1 – Выбор методов для анализа рисков
Метод анализа рисков
Риски и возможности, связанные с контекстом
Риски и возможности, связанные с потребностями и ожиданиями заинтересованных сторон
Риски и возможности, связанные со стратегическими целями
Риски и возможности текущего процесса
Риски и возможности, связанные с продуктами и производственными процессами
Источник: www.iksystems.ru