Чтобы описать все нюансы такой работы — нужна не статья, а солидный учебник. Поэтому сегодня цель моей статьи не дать исчерпывающую информацию по этой теме, а сделать ее краткий обзор. Который вы сможете прочесть за 15-20 минут, получить общее представление об основных этапах такого планирования и сразу начать внедрять его в свою практику.
Те, кому эта тема интереснее глубже и детальнее, пишите свои вопросы в комментариях к статье (лучше в блоге), желательно указав, чем занимаетесь, какой у вас коллектив. Хотите получить развернутый ответ, практическую рекомендацию – напишите вводную информацию о вашей компании, тогда я смогу дать качественный и аргументированный ответ, комментарий, совет. Жду ваших вопросов!
А пока рассмотрим процесс стратегического планирования концептуально.
«Если вы хотите научить людей новому мышлению – не тратьте свое время попусту. Лучше дайте им инструмент, пользование которым научит их мыслить по-новому».
Есть ряд инструментов, которые гарантированно помогут сотрудникам понять цели компании, увидеть свою работу, а также понять результат, который ожидает компания от каждого. Это долгосрочное и краткосрочное планирование, обозначения основных целей компании, каждого конкретного сотрудника, прописание ключевых показателей результативности, которые понятны каждому в коллективе. По ним и сам сотрудник, и его руководитель сможет понять, достигнут результат или нет.
Естественно, все начинается с того, что сам собственник бизнеса должен иметь полное понимание целей и того, как каждое подразделение должно сработать на достижение этих целей.
Руководителю важно определить две ключевые точки:
1. какие стратегические планы компании на ближайшие 5 лет;
2. что нужно сделать в ближайшие 90 дней по отношению к этому плану.
Это самая важная работа, которая есть в обязанностях собственника-руководителя. Долгосрочная стратегия, как правило, почти не подвергается изменениям, а краткосрочный план, может быть динамичным и меняющимся. Основное в этом плане – достичь цель, а пути достижения могут и должны корректироваться по ходу реализации.
Стратегический план компании на 5 лет
Этот план должен писаться и утверждаться собственником бизнеса. Основа этого плана – личные цели предпринимателя. Не буду останавливаться на вопросе, а как же понять свои личные цели и перевести их в бизнес цели, все эти вопросы подробно разобраны в открытом бесплатном уроке, если вы до сих пор не работали по этим материалам, они находятся тут.
Итак, у нас обязательно должно быть понимание, сколько компания планирует заработать, через год, через два, через пять лет.
Стратегические пятилетние цели могут быть как материальными, так и нематериальными.Например: материальные – чистая прибыль компании, стоимость основных средств, ежегодный оборот; нематериальные – узнаваемая торговая марка, коллектив сотрудников 50 человек, три отделения в разных районах города.
Стратегический план – видение, которое у вас есть по отношению к развитию бизнеса. Важно для себя понять, насколько я хочу развивать этот бизнес, на какой уровень я хочу его вывести, готов ли я управлять таким бизнесом долгосрочно, готов ли я расти и развиваться, как руководитель и управляющий, вместе с этим бизнесом. Рост и развитие бизнеса = рост и развитие руководителя.
Краткосрочный план на 90 дней (квартал)
Как перевести пятилетний, глобальный план в краткосрочный, квартальный? Необходимо большие пятилетние цели перевести в годовые, а годовые — в квартальные.
Цель краткосрочного планирования (90 дней)– предсказуемость. Если компания не может определить, где она находится сегодня, и предсказать, где она будет через неделю, месяц, квартал или год – такая компания не будет расти.
Хочу еще раз обратить внимание на то, что под краткосрочным планом мы понимаем план на 90 дней (на квартал). Зачастую руководители воспринимают план на квартал, как долгосрочный, а под краткосрочным планированием понимают недельное, ежедневное планирование. Еженедельное и ежедневное планирование нужно обязательно, но это уже работа с коллективом по реализации плана. Как я уже говорила, краткосрочный план достаточно динамичный, и подвержен изменениям с точки зрения путей реализации плана.
ТОП-5 целей и одна самая главная
Когда цели компании продуманы и расписаны, часто оказывается так, что их слишком много — иногда в плане оказывается несколько десятков пунктов один важнее другого. Такой план практически всегда нереален. И чтобы план стал основной работы, из него нужно будет вычленить то, что важно именно на ближайшие недели/месяцы.
У компании должны быть 5 основных приоритетных целей (ТОП-5), которые могут меняться каждый квартал (иногда и чаще). Из этой пятерки, у компании должна быть обозначена главная приоритетная цель (ТОП-1).
Приоритетные цели компании могут меняться даже в краткосрочной перспективе. Это может и должно быть обозначено в плане компании.
Пример: Молодая компания, которая несколько месяцев назад вышла на рынок.
Таблицу с примером, к сожалению разместить не смогла, вы можете посмотреть ее тут.
Роль каждого отдела/сотрудника в достижении ТОП-5 целей
Ключевые сотрудники компании должны видеть все цели одинаково. У каждого сотрудника компании должен быть свой список приоритетов, согласующихся с приоритетами компании. У каждого из сотрудника должен быть свой список (ТОП 5), и из него должна быть вырисована своя главная цель (ТОП-1). Все зависит от того чем занимается человек. Бывает так, что в списке задач сотрудника нет работы, которая влияет на результат по отношению к главной цели, но у него есть вой перечень целей, не менее важный для компании.
Когда все члены команды начнут видеть свою часть работы в достижении общей цели, понимать, чем по большей части должно быть занято их время и их мысли, вы увидите качественные изменения в их работе.
Но только расписать цели каждого – важно, но недостаточно.
Следующий шаг — научить всех в компании оценивать свои результаты.
Ключевые показатели эффективности
Как понимать достигнута ли цель? Руководителю обязательно необходима обратная связь, которая позволит получать информацию в режиме реального времени – ключевые показатели результативности, как самого процесса (цели), так и каждого сотрудника по отношению к задаче. Ключевые показатели результативности могут быть как количественные, так и качественные, важно только их определять и понимать.
Например: количественный показатель – 100 новых регистраций на сайте; качественный показатель – целевые контакты. Как правило, ключевые показатели результативности – сочетание количественных и качественных показателей.
У каждого сотрудника должен быть как минимум один ключевой показатель ежедневной и еженедельной эффективности труда, который будет стимулировать его работу.
В компании должен быть эффективный ритм ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний, который поддерживает согласованность действий и устанавливает ответственность сотрудников. Этот ритм позволит всем получать нужную информацию, мыслить одинаково и нести ответственность за свои действия.
Повестка дня для каждого совещания должна позволять достичь необходимого равновесия между краткосрочными и долгосрочными планами. Цель – убедиться в продвижении к цели или определить препятствия, мешающие этому.
Работать по плану – просто! Помогите своему коллективу понять ваши цели, начтите планировать, доносить эти планы и расставлять акценты – это и есть ключевая задача руководителя!
Напоминаю! Эта статья — ОЧЕНЬ краткий обзор основных этапов. Еще раз суммирую основные шаги:
- Создание долгосрочного стратегического плана компании на 5 лет
- Создание краткосрочного плана на 90 дней
- ТОП-5 целей на квартал
- ТОП-1 или одна самая главная цель на квартал
- Распределение работ на достижение целей компании между всеми сотрудниками
- Для каждого сотрудника нужно выделить показатель эффективности его достижения краткосрочной цели
- Регулярные совещания, где центром обсуждения будет продвижение каждого отдела и компании в целом по краткосрочному плану.
Источник: hr-portal.ru
Краткосрочная и долгосрочная перспектива в экономике: понятие и примеры
В экономике под краткосрочной перспективой понимается период, в течение которого фиксируется хотя бы один из факторов производства (в большинстве случаев капитал).
С другой стороны, долгосрочная перспектива отражает период, в котором все факторы производства изменчивы.
Дифференциация между краткосрочной и долгосрочной перспективами говорит компаниям, что делать в разные периоды времени.
Давайте рассмотрим компанию, которая несет убытки. Предположим, что ей требуется по крайней мере один год, чтобы закрыть операции.
Несмотря на чистый убыток, компания должна продолжать производить продукцию в краткосрочной перспективе (то есть в течение одного года), если ее предельная выручка превышает предельные издержки.
Это происходит потому, что компания не может мгновенно перевести свой капитал на другие цели, поэтому она должна продолжать производить до тех пор, пока каждая дополнительная единица уменьшает потери.
Однако если предельные издержки сами по себе выше предельных доходов, то они должны немедленно прекратить свою деятельность. Разница заключается в гибкости компании в изменении различных входных данных.
Поскольку время, затрачиваемое фирмой на изменение своих исходных данных, отличается от времени, затрачиваемого другой фирмой, краткосрочная и долгосрочная перспективы представляют собой различные абсолютные периоды времени для разных фирм.
Фирма, занимающаяся трудоемкими услугами по уборке помещений, может иметь довольно короткий долгосрочный период, скажем, 1 месяц, потому что она может масштабировать свою деятельность вверх и вниз, нанимая и увольняя сотрудников и покупая готовое оборудование, которое ей нужно.
С другой стороны, автопроизводитель имеет очень отдаленную долгосрочную перспективу, потому что ему требуются годы, чтобы построить новый завод или демонтировать его и переместить в какое-то другое место.
Фактор производства, который может быть изменен, называется переменным фактором, а фактор, который не может быть скорректирован, называется фиксированным фактором.
Как правило, труд является переменным фактором, а капитал – постоянным фактором в краткосрочной перспективе. С другой стороны, и труд, и капитал являются переменными факторами в долгосрочной перспективе.
Пример 1. Автомойка
Давайте рассмотрим автомойку ААА. Она работает в течение 12 часов в день, имеет три моечных отсека и 9 сотрудников, каждый из которых работает по 8 часов в день. Рядовая мойка автомашины занимает 30 минут.
С этими доступными ресурсами автомойка ААА может обеспечить 72 (=12 × 3 × 60/30) мойки транспортных средств.
Пример 2. Короткий промежуток времени
Предположим, вчера вечером в Альбукерке пронеслась пыльная буря, и число автомобилистов, приезжающих на мойку своих машин, значительно возросло. ААА решает продлить рабочее время с 12 до 15 часов, требуя, чтобы каждый работник работал один дополнительный час за сумму, в 1,5 раза больше своей обычной зарплаты.
Эти коррективы позволяют автомойке AАА выполнять 90 (= 15 × 3 × 60/30) моек автомашин.
Это краткосрочное решение, потому что количество промывочных отсеков (то есть капитала) постоянно, потому что его нельзя изменить за ночь, но другой фактор производства, то есть труд, может быть скорректирован сразу же.
Пример 3. Большой тираж
Теперь давайте предположим, что муниципальное правительство недавно отменило некоторые автобусные маршруты, обслуживающие людей, живущих в радиусе 2 км от автомойки.
Это решение привело к значительному увеличению количества автомобилей, принадлежащих людям, проживающим в водосборной зоне автомойки, и, как следствие, – к постоянному росту спроса на автомойки.
Тем не менее, ААА не может обслуживать более 90 автомобилистов в день, потому что:
- оказание услуг в течение 24 часов едва ли возможно, потому что люди крайне редко будут пригонять свои автомобили на мойку в ночное время;
- количество моечных отсеков является ограничивающим фактором, который означает, что общее количество моек автомобилей не может быть увеличено простым увеличением числа рабочих, если нет соответствующего увеличения числа моечных отсеков.
Строительство промывочного отсека занимает по меньшей мере месяцы, и его нельзя регулировать ежедневно или еженедельно.
Период, в течение которого автомойка ААА или любой другой бизнес может изменить все свои факторы производства, то есть землю, труд и капитал и так далее, называется долгосрочным.
Источник: sprintinvest.ru
