Учеба — это усилия
- Главная
- Статья
- Менеджмент
- Оптимизация логистических цепочек компаний
Оптимизация логистических цепочек компаний
Оптимизация логистических цепочек компаний
Игорь Карпачев, генеральный директор компании «i2 СНГ»
Логистическая отрасль в России демонстрирует экспоненциальный рост, который находит свое отражение в организации крупными компаниями собственных сетей дистрибуции, а также в развитии рынка логистических провайдеров. Логистика становится эффективным инструментом повышения эффективности компаний, поэтому многие предприятия стремятся оптимизировать управление своими цепочками поставок и создать добавленную стоимость в процессе движения товаров к конечным покупателям.
Зачастую, понимая управление цепочками поставок (SCM, Supply Chain Management) как утилитарную логистику (управление складом, транспортом), топ-менеджмент российских компаний распыляет ответственность за его реализацию между различными службами и департаментами. С другой стороны, не у всех высших менеджеров есть понимание того, что основной предпосылкой для внедрения концепции комплексного управления цепочками поставок является высокий уровень организации бизнес-процессов в компании, поскольку SCM является интеграцией и управлением ключевыми бизнес-процессами в пределах цепи поставок.
Урок 9. Бизнес-процессы в логистике
Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления. Поэтому основной задачей российских компаний с точки зрения SCM концепции в настоящее время является построение долгосрочных взаимоотношений с членами цепи поставок.
Звенья одной цепи
Управление цепочками поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. Термин SCM предложили в начале 1980-х годов американские компании i2 Technologies и Arthur Andersen. При организации SCM происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации бизнес-процессов. Это означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка — производство — распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок.
Рассмотрим с точки зрения SCM функционирование крупного холдинга и основные звенья его цепи поставок.
Прогнозирование спроса
Работа цепочки поставок начинается с прогноза потребления на рынке. Это особенно важно для компаний из сектора ТНП, когда ассортиментная матрица выходит за тысячу наименований.
Неточность в прогнозе оборачивается большими потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными потерями, потерями в торговле, косвенными потерями (непроизводство товаров, которые были востребованы рынком). Если прогноз занижен, продукт невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные запасы, что влечет за собой уценку товара и потерянную выгоду. Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров — все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах.
Неточности возникают и в результате искажения информации внутри самой цепочки поставок («эффект кнута»). Другими источниками искажения информации являются промо-акции и недостаток знаний о запросах конечных потребителей. Компании могут снизить негативное воздействие «кнута», обеспечив прозрачность информации о потребностях по всей цепочке поставок.
Закупки
Колебания спроса — не единственный источник неопределенности в цепи поставок. Неопределенность есть и во взаимодействии с поставщиком — наверное, ни одна компания не может похвастаться тем, что все поставщики доставляют товар вовремя и в полном объеме, не взвинчивают цены.
Задержки в материальных потоках часто возникают по причине того, что поставщик не может своевременно среагировать на изменения потребностей заказчика, задерживает оформление груза, либо не может проконтролировать его транспортировку. Чтобы снизить закупочные риски, компании обычно создают резервные запасы либо заключают контракты с «избыточным количеством» поставщиков. Однако это не всегда является лучшим выходом: страховые запасы — это по сути замороженные средства, которые можно было бы инвестировать в бизнес, и, как показывает практика, лучше наладить долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками, чем поддерживать огромный пул поставщиков. К примеру, компания Dell, мировой производитель компьютеров, в 1992 году сократила численность своих поставщиков с 204 компаний до 47. При этом она стала отдавать предпочтение поставщикам, находящимся вблизи ее заводов, даже несмотря на то, что стоимость продаваемых ими деталей могла быть выше, чем у зарубежных поставщиков.
Производство
В отличие от складских запасов, на увеличение или уменьшение производственных мощностей требуется значительное время. Эти риски можно снизить за счет большей гибкости, то есть за счет использования тех же мощностей для производства разных продуктов. Toyota снижает риски от простоя мощностей, ориентируя каждый завод на обслуживание нескольких рынков. В оптимизации производства основная цель — на основе анализа и прогнозирования спроса сформировать оптимальные производственные планы, процессы сборки и даже достичь рационального размещения оборудования.
Запасы
Излишние складские запасы негативно отражаются на финансовых показателях. Именно такой была ситуация на IT-рынке в начале 2000 года, когда складской цикл занимал около 12 недель. Комбинация чрезмерных запасов и падения цен ударила по многим компаниям, занимающимся производством компьютеров.
В этой ситуации необходимо объединить запасы, создать общие компоненты для разных продуктов, отложить последнюю стадию производства до тех пор, пока не поступили все заказы. К примеру, компания Dell хранит большинство комплектующих на складах трех своих заводов не более 15 минут, а многие вообще не заказывают у поставщика до получения заявки от покупателя. К более габаритным комплектующим, например мониторам, применяется другой подход. Вместо отгрузки на заводы Dell они направляются со складов поставщиков (расположенных ближе к рынку сбыта, чем к заводам) непосредственно заказчику. Таким образом, для эффективного управления запасами необходимо обеспечить прежде всего их прозрачность, а во-вторых, наладить тесную связь управления запасами (в частности, складом) с другими подразделениями компании и контрагентами.
Как оптимизировать?
Оптимизация в логистике — это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление цепочками поставок заключается в том, чтобы обеспечить потребителя наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к потребителю качество продукта практически всегда падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого цепочки поставок должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. Цепь поставок не может работать успешно, если производитель не знает, какие запасы существуют у ритейлера, и наоборот.
Как этого добиться и с чего начать? Для наглядности рассмотрим наиболее типичную ситуацию с эволюцией концепции SCM в российских компаниях.
На начальном уровне компания фокусируется на совершенствовании внутренних процессов и функций. Практически все аспекты усовершенствований находятся в двух основных областях — закупках и логистике. Результатом функциональной интеграции являются существенное сокращение числа поставщиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация расходов на закупки. Этот локальный эффект ограничивается отдельной функцией или бизнес-подразделением и не имеет влияния на всю компанию.
На следующей стадии эволюция цепей поставок распространяется на межфункциональном уровне. Если раньше логистика в компании сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе развития необходим и новый взгляд на логистику как комплексную систему планирования, управления и контроля материальных потоков.
В этот период логистика начинает брать на себя все больше функций, которыми раньше занимался коммерческий отдел. Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью применения специальных знаний и логистических методик. Менеджмент осознает эффективность новой концепции и стремится распространить ее внутри компании.
Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные технологии (управление складом, транспортом). Закупочная стратегия ориентируется на построение стратегических взаимоотношений с узким кругом поставщиков. На этом уровне важным фактором становится управление спросом, поскольку компания осознает, что точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности.
Препятствием к переходу на третий уровень является недоверие руководства компании к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией. Менеджмент, поборовший эти стереотипы, переводит компанию на следующий новый уровень — максимальной прозрачности и сотрудничества.
На этом уровне закупки обеспечиваются силами нескольких важнейших поставщиков. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и услуг. Отдел логистики налаживает стратегическое сотрудничество с квалифицированными 3-PL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Маркетинг и продажи участвуют в формировании цепи поставок, обеспечивая участие ключевых потребителей в конфигурировании услуг через интерактивный online-портал. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.
Следующий уровень является скорее теоретическим, нежели реальным. Он характеризуется информационной связностью всех элементов цепи поставок. Взаимодействие идет на уровне партнерских сетей. Компании, достигшие такого уровня развития, претендуют на доминантную роль на рынке, поскольку качество обработки заказов и сроки выхода новых продуктов/услуг на рынок достигли беспрецедентно высокого уровня.
В настоящий момент большинство компаний в России балансируют между первым и вторым уровнем эволюции SCM-концепции. Понимание важности централизации закупок и оптимизации логистических функций пришло практически ко всем, а вот распространение новых концепций на межфункциональном уровне и внедрение информационной поддержки ключевых функций управления цепями поставок между контрагентами пока доступны немногим.
SCM-системы
На западном рынке SCM-решения существуют в достаточно зрелом виде уже около 15 лет. В области специализированного программного обеспечения в США и Европе лидируют две компании — i2 Technologies и Manugistics, обороты которых соотносятся примерно как пять к одному (данные MSI Top100). В России Manugistics не представлена.
В составе SCM-решений можно условно выделить две подсистемы — SCP (Supply Chain Planning — планирование цепочек поставок) и SCE (Supply Chain Execution — исполнение цепочек поставок). Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. Сюда же входят системы для совместной разработки прогнозов спроса и наличия продукции от поставщиков. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
В подсистему SCE входят TMS (Transportation Management Systems — системы управления перевозками) и WMS (Warehouse Management Systems — системы управления складом). Первые позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, а также отслеживать грузы, находящиеся в пути. WMS-системы дают возможность контролировать заполнение складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени.
Внедрение решений этого класса обеспечивает эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками и их синхронизацию в распределенных компаниях.
С одной стороны, SCM-системы позволяют изучить спрос и предложение на рынке, с другой — поддерживают планирование поставок таким образом, чтобы товар не залеживался на складе. В цифрах эффект от внедрения SCM AMR Research оценивает следующим образом. Стоимость и время обработки заказа сокращаются на 20-40%, время вывода товара на рынок — на 15-30%. Закупочные издержки уменьшаются на 5-15%, складские запасы — на 20-40%. Прибыль же в контексте использования SCM может вырасти на 5-15%.
Впрочем, российские компании, которые задумываются о внедрении информационных технологий, чаще всего начинают с автоматизации складской логистики и внедрения систем управления складом класса WMS (Warehouse Management System). Проблем на складе в большинстве компаний очень много: это и большие временные затраты, и потери товара, и низкое качество работы. В России WMS-системы востребованы прежде всего розничными компаниями, производителями товаров народного потребления и дистрибьюторами. Подобные системы уже внедрены в распределительных центрах сетей «Пятерочка», ГК «Виктория» (магазины «Квартал» и «Дешево»), аптечной сети «36,6», на складе концерна «Калина», складском комплексе дистрибьютора «Митлэнд Лоджистикс энд Дистрибьюшн».
Что касается систем автоматизации отношений с поставщиками (SRM, Supplier Relationship Management), в России спрос на эти системы пока не очень большой. Это объясняется в первую очередь нежеланием руководства компаний делиться информацией со своими поставщиками. Тем не менее по мере усложнения логистических цепочек и ужесточения конкуренции в секторах розничной торговли, ТНП, металлургии SRM- решения будут востребованы рынком уже в ближайшее время. Это предположение относится также и к решениям по прогнозированию спроса (DM, Demand Management) — в России известно не так много проектов по внедрению этой системы, да и то по большей части в представительствах крупных международных компаний. Российские компании пока только присматриваются к этому решению, однако если вспомнить, что еще три года назад о WMS-системах знали только специалисты, а теперь об их внедрении задумываются больше половины российских компаний, то следует ожидать, что вскоре российский рынок ждет новый взлет спроса и на другие SCM-решения.
Итак, повышение эффективности цепочек поставок является залогом дальнейшего развития и конкурентоспособности российских компаний, и применение современных технологий управления интегрированной логистикой играет важную роль в построении надежной цепи поставок, позволяющей обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.top-manager.ru
Теги: Оптимизация логистических цепочек компаний Статья Менеджмент
Просмотров: 49550
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Оптимизация логистических цепочек компаний
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Источник: diplomba.ru
Управление цепями поставок для новичков, основы (часть 2)
Управление цепями поставок является одной из самых комплексных тем к рассмотрению. Интерес к ней растет с каждым днем все больше и больше в связи растущим спросом потребителей на разные виды товаров, произведенных в Китае. В статье «Управление цепями поставок из Китая для новичков. Основы» рассмотрены основные рекомендации по бизнесу в этой сфере.
В данной статье мы рассмотрим больше особенностей логистического направления.
Оптимизация процессов
Основной задачей логистики, в том числе и при управлении цепями поставок, является оптимизация процессов. Оптимизировать цепочку производитель-перевозчик-поставщик-перевозчик-покупатель — это серьёзная задача.
В реалиях сегодняшнего времени, управление цепочками поставок особенно важно, потому что современная коммерция существует в сетевой глобальной экономике.
Большинство предприятий являются специализированными — даже универмаги и крупные магазины формата “Big Box” полностью оборудованы и приспособлены для продажи товаров покупателям, несмотря на их широкий ассортимент товаров.
Трудно оправдать значение вертикальной интеграции таких предприятия, когда расходы на коммуникации и инструменты по управлению цепями поставок являются недорогими. В этом случае, почти всегда имеет смысл отдать на аутсорсинг управление цепями поставок, для повышения эффективности и прибыльности предприятия.
Дополнительный материал о поставках читайте в нашей статье ”Организация импорта. Поставки из Китая”
История возникновения
История возникновения начинается с появлением термина в 1982 году. В колониальную эпоху международная морская торговля уже создавала сложные транспортные проблемы и возникала необходимость в повышении эффективности логистики, о чем сейчас изучают слушатели курса «Специалист по международной логистике и ВЭД. Дипломная программа» .
Во время промышленной революции способность быстро производить товары с помощью машин привела к необходимости управлять значительными запасами и их постоянным потреблением. К тому времени, когда со знаменитой сборочной линии Генри Форда в 1913 году начали сходить первые в мире автомобили, произведённые методом поточного производства, управление цепями поставок уже стало искусством.
Если вы интересуетесь историей развития логистики, мы рекомендуем статью «Логистика. Этапы развития»
На протяжении всего последнего столетия, всё больше компаний производили больше товаров и постоянно искали способы сократить свои расходы. Однако вертикальная интеграция, которая применялась в собственных цепях поставках почти всех компаний, не давала никакой возможности снизить затраты на каждом этапе цепи поставок.
В 1980-х годах глобализация стала реальностью, для многих компаний из-за широкого использования компьютерных систем, более удобного общения и торговых законов, благоприятных для коммерции. Примерно в 1990-х годах для компаний стало обычной практикой специализироваться и сосредоточиваться на основных сферах своей деятельности и отдавать на аутсорсинг остальные процессы, тем самым отказавшись от вертикальной интеграции из предыдущей эпохи. На этом этапе цепочки поставок превратились в действительно сложные системы, чтобы успешно координировать работу сотен несвязанных и географически удаленных производителей, поставщиков, грузоотправителей, складов и розничных продавцов.
Сейчас, в эпоху «УЦП 2.0», интернет и новые методологии привели к созданию платформ для совместной работы и демократизации процессов. Это позволяет даже малому и среднему бизнесу пользоваться теми же технологиями, что используют основные глобальные игроки рынка. Улучшенные средства коммуникации и планирования дают возможность, как малым, так и крупным компаниям управлять еще более сложными цепочками поставок.
Цепи поставок. Варианты
Существует несколько вариантов цепей поставок.
1. Глобальное УЦП. Это сочетание глобального производства с управлением цепочкой поставок, которое должно:
- учитывать тарифы и местные налоги, когда товары и услуги перемещаются по всему миру,
- обеспечить большую ценность в конце цепочки
Это системы, приложения и продукты SAP. Компания-разработчик программного обеспечения, которая произвела революцию в логистике и планировании корпоративных ресурсов. SAP обеспечивает автоматизированный способ управления сетями цепочек поставок, планирования цепочек поставок и выполнения цепочек поставок, наряду с планированием производства, бизнес-прогнозированием и планированием спроса.
3. Логистика и УЦП – то самое искусство координировать усилия каждого члена цепочки поставок, чтобы доставлять товары от их источника к потребителю.
4. Закупки и УЦП. Они представляют собой акцент на денежном аспекте УЦП, от затрат до добавленной стоимости на каждом звене в цепочке поставок.
Информация по управлению цепями поставок всегда обновляется, сами процессы модернизируется, и приходится постоянно обращаться к актуальным новостям.
Наш профессиональный совет!
Если вы хотите умело управлять цепями поставок или поднять свой импортный бизнес с Китаем или любой другой страной ЮВА на новый уровень, мы советуем пройти курс «Управление цепями поставок при импорте из Китая. Практикум» .
В итоге вы сможете зарабатывать больше прибыли, при меньших усилиях и временных затратах.
Что вы будете уметь по окончании данного курса:
- управлять цепями поставок (УЦП) при импорте из Китая
- осуществлять поиск и управление поставщиками
- организовывать международные перевозки груза
- работать с помощью интернет-магазинов (при работе с Китаем)
По окончании вы получите удостоверение о повышении квалификации!
Курс ведет эксперт- практик в сфере проведения переговоров, с опытом работы более 14 лет.
Источник: cpb-runo.ru
Сетевая оптимизация цепей поставок
Сетевая оптимизация — это задача поиска конфигурации цепей поставок в максимально возможной степени удовлетворяющей потребностям бизнеса.
Задачу приходится решать любой компании, которая обладает распределенными цепочками поставок. При этом совершенно не имеет значения, чем именно она занимается: металлургией, производством косметики, мясопереработкой, розничными продажами или курьерской доставкой до клиента — главное, что у компании есть цепь поставок.
Цепь поставок — это совокупность объектов и материальных потоков, которые начинаются или заканчиваются на этих объектах. Чем компания более вертикально интегрирована, тем острее стоит проблема ее оптимальности. И при большом количестве звеньев (эшелонов) цепи, участвующих в процессе, потенциал оптимизации выше.
Задача сетевой оптимизации находится в ведении департаментов, отвечающих за логистику и, чаще всего, решается специалистами по планированию.
Частота решения задачи сетевой оптимизации напрямую зависит от нескольких важных факторов:
1) Наличие у топ-менеджмента осознанной потребности повышать эффективность операций внутри компании
Далеко не все считают, что эта задача достаточно важна, чтобы в принципе заниматься ей — не говоря уже о регулярности ее выполнения.
Но не следует обвинять в этом топ-менеджеров: на определенных этапах для компании важнее нарастить клиентскую базу и выручку, выстроить отношения с поставщиками и бизнес-партнерами, повысить качество продукции и услуг и так далее. Скульптор сначала должен высечь из камня основную модель целиком, и только после этого заниматься «улучшениями» на более детальном уровне.
2) Наличие стратегии у компании
Не все компании обладают стратегиями. И не все те, у кого стратегия разработана, понимают, что цепи поставок нуждаются в собственной стратегии.
Многие организации живут очень скромными горизонтами планирования и решают проблемы по мере их появления. Посмотреть, что будет с бизнесом через 5-10 лет — для многих чересчур сложное упражнение.
В процессе повышения уровня зрелости формируется сначала общая стратегия компании. Затем она проецируется на работу каждого подразделения, не исключая и цепи поставок.
3) Наличие данных приемлемого качества
Для осуществления сетевой оптимизации необходимо понимать, как именно функционируют цепи поставок в данный момент времени. Для этого нужно располагать как мастер-данными, отражающими характеристики товаров, транспорта и инфраструктуры, так и данными, характеризующими структуру затрат, информацией об ограничениях действующих в цепях поставок. Также крайне желательно отслеживать ключевые показатели эффективности компании, именно с помощью них оцениваются изменения в результате сетевой оптимизации.
Данные — это одна из самых чувствительных проблем в компаниях, у которых отсутствует ИТ-культура работы с данными: сбор, анализ, структурирование, обновление, очистка. Для таких организаций цифровизация и анализ эффективности практически не доступны.
4) Наличие инструментов планирования
В цепях поставок существует несколько уровней планирования: стратегический, тактический и операционный. Чем выше уровень планирования, тем больше эффективности приносит оптимизация, и меньше — автоматизация.
Сначала компания автоматизирует уровень исполнения, затем нижние уровни планирования, в которых содержится наибольшее количество рутинной работы.
Поэтому, как правило, инструменты тактического и стратегического планирования, которые решают задачу сетевой оптимизации, появляются в компании только после «закрытия» оперативного уровня.
До внедрения специализированных инструментов планирования чаще всего используется MS Excel, практикуется автоматизация с помощью «самописных» инструментов, например, скриптов на Python. Использование собственных разработок является естественным этапом развития компании.
Источник: lamacon.ru
