Система сбалансированных показателей (ССП) позволяет и мерить результаты деятельности сотрудников и подразделений по отношению к целям организации. В целом ССП дает ответы на такие вопросы:
какой организация представляется акционерам, потенциальным инвесторам (карта «Финансы»: 4—5 показателей);
какой организация представляется покупателям (карта «Клиенты»: 4—5 показателей);
какие бизнес-процессы организация должна улучшить, от каких должна отказаться, на каких сосредоточить внимание (карта «Внутренние бизнес-процессы»: 8—10 показателей);
может ли организация продолжать развиваться, повышать эффективность работы, увеличивать свою стоимость (карта «Обучение и рост»: 4—5 показателей)?
В рамках рассматриваемого подхода цели и показатели детализируются до уровня подразделений и исполнителей, например, (адача директора — удержать позицию на рынке, задача начальника отдела — обеспечить удержание доли регионального рынка.
Однако следует помнить, что цели организации (рыночные цели) не равны целям персонала, поэтому нужна мотивация работников. Кроме того, цели должны быть конкретными (понятными), измеримыми, согласованными со стратегией, достижимыми, определенными во времени. При этом цели должны быть сбалансированными и для всей команды менеджеров, и в зонах ответственности каждого из них.
Оценка успешности бизнеса
Цели декомпозируются. Декомпозиция целей должна быть осуществлена таким образом, чтобы достижение каждой из них стало зоной ответственности. По каждой цели определяют подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения, выбирают показатель оценки ее достижения, устанавливают критерий эффективности каждого показателя.
Сущность ССП заключается в следующем. Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЭ) устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется балансировка критериальных значений КПЭ и определяются зоны ответственности менеджеров.
Одновременно намечаются процедуры контроля достижения це лей, а также корректировки целей и КПЭ.
Для успешного освоения ССП нужно учитывать необходимость:
вовлечения в процесс внедрения ССП всех работников организации, прежде всего первых лиц;
постоянных усилий первых лиц организации по поддержке внедрения ССП;
особого внимания к обучению персонала, а также поощрения распространения положительного опыта внедрения ССП и обеспечения взаимосвязи со стратегией на всех уровнях иерархии;
инвентаризаций организационной структуры, а также каналов отчетности, формирования политики организации, процедур командообразования;
перевода стратегии на оперативную терминологию организации.
ССП помогает организации привлечь инвесторов, поскольку анализ и отчетность ССП делают организацию прозрачней, что дает преимущество на финансовом рынке.
Однако нужно остерегаться ошибок при формировании ССП. К таким ошибкам следует отнести:
несогласованность показателей со стратегией;
невнимание к обучению персонала и его мотивации;
стремление быстрее внедрить систему премирования, ориентированную на показатели, которые требуют корректировки;
отсутствие персональной ответственности за достижение каждой цели;
отсутствие полномочий при наличии ответственности за достижение поставленных целей;
переизбыток инициативы (большое количество изменений).
недостаток корпоративной культуры.
Источник: www.zarabotu.ru
Критерии оценки успешности реализации бизнес плана
Показатели системы позволяют измерить результаты деятельности сотрудников и подразделений по отношению к целям организации. В целом ССП дает ответы на такие вопросы:
о какой компания представляется акционерам, потенциальным инвесторам (карта «финансы»: 4-5 показателей);
о какой компания представляется покупателям (карта «клиенты»: 4-5 показателей);
о какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких должна отказаться, на каких сосредоточить внимание (карта «внутренних бизнес-процессов»: 8-10 показателей);
о может ли организация продолжать свое развитие, повышать эффективность, увеличивать свою стоимость (карта «обучения и роста»: 4-5 показателей)?
К элементам сбалансированной системы показателей относят: карту задач; карту сбалансированных показателей и приборные панели для контроля.
В рамках рассматриваемого подхода цели и показатели детализируются до уровня подразделений и исполнителей. Например: задача директора — удержать позицию на рынке, задача же начальника отдела — обеспечить удержание доли регионального рынка и т.д.
Однако при этом следует помнить, что цели организации в целом (цели рыночные) не равны целям персонала, поэтому нужна мотивация работников. Кроме того, цели должны быть конкретными (понятными), измеримыми (в цифрах), согласованными со стратегией, достижимыми (выполнимыми), определенными во времени.
При всем при этом, цели должны быть сбалансированными и в рамках команды менеджеров в целом, и в зонах ответственности
Цели декомпозируются. Декомпозиция цели должна быть осуществлена таким образом, чтобы достижение каждой цели стало зоной ответственности. Для каждой цели определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели выбирается показатель оценки ее достижения
По каждому показателю устанавливается критерий эффективности. Необходимо учесть взаимосвязь показателей и взаимозависимость значений показателей. Система показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы.
Алгоритм формирования сбалансированной системы показателей заключается в следующем. Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЗ) устанавливаются с учетом их взаимосвязи.
Осуществляется балансировка критериальных значений КПЗ и определяются зоны ответственности менеджеров. Одновременно с отмеченным устанавливаются процедуры контроля достижения целей, а также корректировки целей и КПЗ. Структурная схема процесса приведена на рисунке 2.12.3.
Для успешного освоения сбалансированной системы показателей необходимо принимать во внимание следующие факторы:
- • необходимо обеспечить вовлеченность в процесс внедрения ССП всех работников организации и в первую очередь — первых лиц;
- • требуются постоянные усилия первых лиц организации по поддержке внедрения ССП;
- • для обеспечения системности функционирования ССП следует уделять дополнительное внимание обучению персонала, а также поощрять распространение положительного опыта внедрения ССП и обеспечивать взаимосвязь со стратегией на всех уровнях иерархии;
- • при общей ориентации на стратегию, необходимо провести инвентаризацию организационной структуры, а также каналов отчетности, формирования политик, процедур командообразования;
- • необходимо осуществить перевод стратегии в оперативную терминологию организации.
Рис. 2.12.3. Структурная схема процесса
Система показателей помогает организации привлечь инвесторов, поскольку анализ и системная отчетность сбалансированной системы показателей делают организацию прозрачней, что дает преимущество на финансовом рынке.
Однако следует остерегаться больших ошибок в реализации ССП. К таким ошибкам следует отнести:
- • неадекватность согласования показателей со стратегией;
- • невнимание к обучению персонала и его мотивации;
- • стремление быстрее окончательно внедрить систему
премирования, ориентированную на показатели, которые
- • отсутствие персональной ответственности за каждую цель;
- • отсутствие полномочий при наличии ответственности за достижение закрепленных целей;
- • переизбыток инициатив (большое количество изменений).
- • недостаток корпоративной культуры.
Следует иметь ввиду, что эффект от реализации ССП проявляется не сразу, а спустя полгода-год. Само же внедрение требует дополнительных ресурсов и сопряжено с недостатком всей необходимой информации в части новых показателей
деятельности организации. Низкая мотивация и слабый контроль исполнения целевых показателей приводит к разрыву связей между стратегическими целями оперативной работой персонала.
Главные причины сопротивлений внедрению ССП заключаются в неготовности к изменениям (недостаточная квалификация, низкая корпоративная культура) работников организации, бездумное следование шаблону, а также сугубо операционный подход и излишняя детализация, при которой формируется 25-30 целей и 50 КПЭ. Последнее обстоятельство ведет к тому, что размываются корпоративные приоритеты, теряется стратегическая цель.
Общие требования к бизнес-плану
БП основан на конкретных цифрах и фактах. Не стоит делать документ объемным – больше 40 страниц. Текст излагается доступным для понимания языком. Если употребляются профессиональные термины, они – общеупотребимы.
Структура бизнес-плана также немаловажна. Документ состоит из:
- титульной страницы;
- оглавления;
- резюме (не больше страницы);
- данных о продукте или услуге, рыночного анализа;
- стратегии маркетинга;
- организационного и производственного плана;
- финансовых расчетов;
- возможных рисков;
- приложения.
Источник: oroalbero.ru
Методы оценки успешности развития организации
Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению.
Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.
Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.
Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты
1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.
4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).
5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.
6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.
Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др.
К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:
* развитой системой управленческого и финансового учета;
* развитой прогнозно-аналитической системой;
* хорошими профессиональными знаниями;
* эффективной системой электронной обработки данных.
Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:
* метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
* сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
* метод дерева решений (при выборе альтернатив).
Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами.
Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.
Одними из главных показателей являются:
* прибыль (рентабельность) продукта;
* масштабы деятельности организации;
* наличие надежных партнерских отношений;
* наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
* количество оборотов оборотных средств;
* принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;
* наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
* участие в государственных программах;
* текучесть кадров в организации.
7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.
Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:
* из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;
* из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
* из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
* из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.
Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:
* общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;
* выполнение программы экономического и социального развития;
* финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;
* соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
* достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);
* решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;
* выполнение организацией требований экологии.
Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.
При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки:
4. прибыльность (доходы/расходы);
6. качество условий трудовой жизни;
7. внедрение новшеств.
Действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.
Экономичность — степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.
Качество — степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) — в сроки и во время, которое удобно для потребителей.
Прибыльность — соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:
* уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;
* соотношение прибыли и совокупных активов;
* отношение прибыли к собственному капиталу.
Производительность — соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию.
Качество условий трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.
Внедрение новшеств — реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей.
Все статьи в одном телеграм-канале: https://t.me/rb7ru
А также лучшие новости Башкирии: https://t.me/rb7news Подписывайтесь!
Интересное по теме
- — Названы помехи развития бизнеса в России
- — Праздники подорвали доллар
- — Методы оценки эффективности рекламы
- — Рубль снизился по отношению к бивалютной корзине
- — Цены в России будут расти вечно
- — Кому «смягчат» кризис в 2010-м?
- — За год рубль ослабел к доллару на 0,7%
Источник: rb7.ru
