Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.
Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.
Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).
Показатели АВС анализа / Бизнес-Инсайт_1
Основные принципы формирования оптимального портфеля:
- диверсифицированность портфеля по рискам;
- диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;
- диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.
Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.
Матричные методы портфельного анализа
Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.
Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:
Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка
Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям
Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса
Матрица Shell — Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности
Матрица Ансофа — Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам
Оценка рынка. Александр Скурихин, ФРИИ
Матрица ADL — Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке
Этапы портфельного анализа
- Определение стратегических бизнес-единиц компании.
- Выбор матричного метода анализа (см. выше).
- Сбор необходимой для построения матрицы информации.
Такой информацией может быть:
— состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;
— конкурентоспособность бизнесов;
— доля бизнес-единиц на их рынках;
— стадии жизненного цикла продуктов и отраслей;
— и т.п. - Построение выбранных матриц портфельного анализа.
- На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.
Ссылки на источники:
Автор — Михаил Полиенко, к.э.н. [Google]
Почему на любом сайте приводится информация и указываются ссылки на неизвестные источники ?
Даша, нет какого-то единого источника, который я мог бы выделить именно в качестве источника. Эта статья написана мной по результатам переосмысления большого количества материала + мой собственный опыт.
Помогите найти литературу, в которой будут рассмотрены детально материалы по портфельному анализу? в частности, построение моделей?
Особенно по АВС-анализа, матрица BCG, анализ по методу Дибба-Симкина
Буду Вам чрезмерно благодарна.
Спасибо, хорошая статья.
Хорошая, но далеко не полная статья. Хотелось бы больше визуализации, а также рассмотреть аналитические методы портфельного анализа, а не только матричные.
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к этой статье.
Источник: marketopedia.ru
Портфельный анализ
Методы портфельного анализа, как правило, применяются при рассмотрении крупных организаций, которые осуществляют деятельность одновременно в нескольких стратегических направлениях (в стратегических зонах хозяйствования) и имеют в своем составе обособленные структурные подразделения. Портфельный анализ позволяет объективно оценить положение организации и определить как наиболее перспективные, так и не очень эффективные направления развития.
Матрица Бостонской консультативной группы позволяет определить эффективность и целесообразность производства и реализации того или иного товара, производимого организацией. По результатам анализа формулируют предложения, от производства каких продуктов стоит отказаться, а на какие, напротив, сделать ставку.
Методика предусматривает построение матрицы. По вертикали отмечаются темпы роста («низкие» и «высокие») рынка тех или иных товаров. По горизонтали – доля на рынке, которую занимает товар данной организации (отсчет идет справа налево). В этой системе координат определяются четыре квадрата (рисунке).
Все товары, производимые и реализуемые организацией, размещаются в данной матрице. Они обозначаются кругом, сегменты которого отражают долю данного товара, производимого организацией, в общем объеме рынка. В итоге каждый товар попадае в один из четырех квадратов и получает соответствующую характеристику:
• «звезды» – продукты, занимающие лидируююее положение в быстро развивающейся отрасли; доход, приносимый «звездами», в основном реинвестируется в производство и реализацию этого
товара, так как рынок растет и, следовательно, необходимо использовать момент для завоевания большей доли на нем. Это, в свою очередь, требует затрат на расширение производства и активизацию маркетинговых усилий;
• «дойные коровы» – продукты, занимающие лидирующее положение в пока еще относительно стабильной или уже сокращающейся отрасли; доход от них частично направляется на раскрутку
«звезд» и финансирование мероприятий по внедрению на рынок «диких кошек»;
• «дикие кошки» («трудные дети», «вопросительный знак») – продукты в быстроразвивающихся отраслях, но доля организации на этом рынке незначительна, а перспективы туманны; на данном этапе они практически ничего не приносят организации и требуют повышенного внимания. Однако при удачном стечении обстоятельств и активности организации «дикие кошки» могут перейти в категорию «звезд»;
• «собаки» – продукты, которые реализуются на сокращающихся и соответственно малоперспективных рынках; они уходят с рынка и необходимо использовать ситуацию для того, чтобы попытаться «снять сливки», а затем уйти с этого рынка.
Основной доход дают две первые категории – «звезды» и «дойные коровы», но, как мы убедились, расходование заработанных средств принципиально различается.
Если данная матрица составляется систематически, то есть возможность выявить динамику развития товара на рынке. Нормальной динамикой является переход «диких кошек» в категорию
«звезд», далее в «дойных коров» и лишь затем в «собак».
Матрица General Electric, или матрица Мак-Кинси (рисунок), была впервые использована консалтинговой компанией
«Мак-Кинси» в процессе выполнения заказа General Electric (GE). Первоначально была сделана попытка применить матрицу Бостонской консультативной группы, однако в процессе работы она под верглась модернизации.
По вертикали отмечаются низкий, средний и высокий уровни привлекательности рынка, а по горизонтали – конкурентоспособность организации, также подразделяемая на низкую, среднюю и высокую. В итоге все поле делится на 9 квадратов.
При заполнении матрицы очень важна правильная оценка факторов привлекательности рынка и конкурентоспособности организации. Данная процедура слабоформализуема, так как каждый то-
варный рынок имеет свою специфику под влиянием региональных и отраслевых особенностей и множества условий, которые может выявить только специалист. Следовательно, успех анализа во многом зависит от опыта и интуиции аналитика. В любом случае рекомендуется акцентировать внимание на следующих факторах:
1. Факторы оценки привлекательности рынка:
1) объем рынка, что предполагает оценку:
• территориальных размеров рынка и его географического положения;
• числа потенциальных потребителей и их готовности стать клиентами организации (приемлемые цена, качество товара и т. д.);
• перспектив роста рынка;
2) доступность рынка, что подразумевает оценку:
• отсутствия юридических преград для вхождения в рынок;
• возможности доведения товара до потребителей посредством имеющихся каналов и т. д.
2. Факторы оценки конкурентоспособности организации:
• степень освоения организацией передовых технологий производства товара;
• качество товара в сравнении с качеством товаров конкурирующих организаций;
• бренд организации и его известность в сравнении с брендами конкурирующих организаций;
• способы доведения товаров до потребителей и т. д.
Далее каждый товар оценивается с позиций указанных факторов и размещается в одном из 9 квадратов матрицы.
Наибольший интерес представляют товары, которые попадают в квадрат 3, так как рынок этого товара наиболее привлекателен и организация вполне конкурентоспособна в сфере его производства и реализации. На этом направлении рекомендуется реализовывать стратегию «агрессивного роста».
Рынок сбыта товаров из квадратов 1 и 2 также необходимо расширять. Однако этот рост должен быть умеренным в связи со значительно меньшей конкурентоспособностью организации.
Аналогичного отношения требуют к себе товары из квадрата 6: средняя привлекательность рынка компенсируется наличием сильных позиций организации на данном направлении.
Доходы от реализации товаров из квадратов 7, 8 и 9 целесообразно инвестировать в более перспективные направления, а производство этих товаров постепенно сокращать. Причины понятны: данные рынки малоперспективны и с них все равно придется уходить.
Также малоперспективны товары из квадрата 4. При средней привлекательности рынков организация не очень конкурентоспособна на данном направлении.
Ненамного лучше положение с группой товаров из квадрата 5. Средней привлекательности рынка соответствует средняя конкурентоспособность организации на этом направлении.
Результатом анализа является довольно подробная информация о положении организации на рынке и перспективах ее дальнейшего развития.
Подведем итоги:
1. Комплексные методы стратегического анализа позволяют одновременно исследовать факторы внешней и внутренней среды организации и учесть их влияние на ее деятельность. На основе
такого подхода можно более качественно соотнести положение организации на рынке с ее внутренними возможностями и определить перспективы дальнейшего развития.
2. Наибольшее распространение среди комплексных методик стратегического анализа получили методика SWOT-анализа и методики портфельного анализа – матрица Бостонской консультативной группы и матрица General Electric, которую иногда называют матрицей Мак-Кинси.
3. SWOT-анализ подразумевает комплексное исследование сильных и слабых сторон организации и открывающихся возможностей улучшения положения организации на рынке, а также возникающих угроз. Данный анализ целесообразно использовать при изучении деятельности организаций, которые развиваются в одном стратегическом направлении.
4. Портфельный анализ более эффективен при выработке стратегии развития крупных организаций, способных реализовывать одновременно несколько стратегических проектов, так как позволяет сопоставить их эффективность и выделить наиболее перспективные направления развития.
Источник: student-servis.ru
Критерия сравнения бизнес единиц или продуктов при проведении портфельного анализа являются
Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости. [c.88]
Портфельный анализ применяется, когда в портфеле фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения портфеля , т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные. [c.88]
Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица Бостон Консалтинг групп (B G). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а [c.88]
С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегических вариантов). Матрица B G отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок. [c.90]
Каковы основные компоненты портфельного анализа [c.92]
X Интегральная система портфельного анализа [c.86]
Интегральная система портфельного анализа. Этот анализ основан на использовании портфельной теории», в соответствии с которой уровень прибыльности портфеля фондовых инструментов рассматривается в одной связке с уровнем риска портфеля (система доходность—риск»). В соответствии с этой теорией можно за счет формирования эффективного портфеля» (соответствующего подбора конкретных ценных бумаг) снизить уровень портфельного риска и соответственно повысить соотношение рассматриваемых показателей в пользу уровня прибыльности. Процесс анализа и подбора в портфель таких ценных бумаг и составляет основу использования этой системной теории. [c.103]
На завершающем этапе выбора СЗХ для ИНФ проводится портфельный анализ бизнес-планов, который позволяет оценить эффективность работы в каждой из них. При проведении портфельного анализа руководство ИНФ решает следующие задачи [c.88]
По существу, портфельный анализ пронизывает весь процесс стратегического планирования. Схематично его можно представить следующим образом. Вначале формируется «портфель продукции» предприятия, который увязывает разнообразную информацию о рынке и производственно-техническом потенциале предприятия, затем он трансформируется в «портфель стратегий» — то есть допустимых вариантов развития. После отбора наилучших стратегий для контроля успешности их реализации опять появляется «портфель продукции», но уже реально производимой предприятием. [c.16]
Процедура портфельного анализа предполагает построение матрицы шахматного типа, в которой стратегические альтернативы классифицируются по выбранным критериям. Каждой клетке матрицы, определяющей один из вариантов стратегии, соответствуют количественные оценки критерия. Технология портфельного анализа состоит из следующих этапов [c.16]
Второй этап стратегического менеджмента — формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. [c.23]
Цели и основные этапы портфельного анализа [c.69]
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. [c.70]
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних. [c.70]
Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений [c.70]
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия [4, с. 233]- [c.71]
Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме. [c.71]
Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив [c.72]
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у дойной коровы ) и кому их передать (отдают звезде или проблеме ). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 5-1- Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются. [c.75]
При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т. д. Тем не менее портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям [c.76]
Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек. [c.80]
При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компании и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50% для нового товара на старом рынке — 33 Для старого товара на новом рынке — 2О для нового товара на новом рынке — 5%5- [c.88]
По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). Следует отметить, что указанные стратегии [c.88]
Идеи портфельного анализа развиваются многочисленными авторами и консультационными фирмами. Мы рассмотрели основные, наиболее известные подходы к проведению портфельного анализа и определению стратегических направлений развития корпоративного портфеля предприятия. На практике предприятие может воспользоваться элементами каждой из перечисленных выше стратегий. В целом следует выделить важную, на наш взгляд, особенность портфельного анализа это не только методический подход к анализу ситуаций и проблем предприятия, но также и набор возможных типичных стратегий. [c.91]
Портфельный анализ деятельности российских предприятий показывает, что два типа товаров — товары— дойные коровы и товары- собаки , в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары— дойные коровы , всегда стараются подчеркнуть, что они кормят остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались отделиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у данного подразделения. Такова логика развития. [c.91]
Важный момент, на который следует обратить внимание при проведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщательного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприятий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные машины, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам- собакам . Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее скорее можно отнести к проблемным товарам рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модификации продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количественным (расчетами) в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д. Следует помнить, что, когда планируется перераспределение или вложение средств в определенный продукт или стратегическую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ. [c.91]
Для чего предназначен портфельный анализ [c.94]
В чем, на ваш взгляд, заключаются трудности проведения портфельного анализа на российских предприятиях [c.94]
С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Отметим, что частично вопросы анализа отраслей рассмотрены при портфельном анализе (глава 5)- В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных [c.138]
Используют ли управляющие по маркетингу известные концепции и методы (жизненный цикл продукта, сегментация рынка, исследование рынка, методы портфельного анализа) [c.216]
Одним из широко распространенных инструментов стратегического выбора, отражающих его методологию, является портфельный анализ. Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом. Иначе говоря, его суть сводится к построению портфеля стратегий» — множества альтернативных вариантов разиития предприятия, определяемых его производственными возможностями и рыночными тенденциями. Это множество необходимо на тот случай, когда условия развития предприятия изменятся и реализация раньше выбранной базовой стратегии станет нерациональной. Тогда из так называемого портфеля «извлекается» другая стратегия, которая более соответствует реальным условиям внешней и внутренней среды предприятия. [c.16]
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы).
Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-5OO и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стратегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [у, с. 328]. [c.70]
Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 19бо-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. [c.70]
Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКТ) и консультационной фирмой МсКтсеу ( экран бизнеса ). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания. [c.72]
Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице M Kin ey. [c.83]
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. [c.83]
Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатейшей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т. д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса. [c.94]
Источник: economy-ru.info
