Кризис как ресурс для роста бизнеса

Господи,
дай мне смелость изменить то, что я могу изменить;
принять то, что я не могу изменить;
и мудрость, чтобы отделить одно от другого!

Сейчас много говорят о том, что кризис дает возможности – возможности не просто прожить его, а вырасти, перевести компанию на качественно иной уровень развития.
Но не говорят о том – кто сможет это сделать? Какими характеристиками должна обладать компания и, главное, какими должны быть ее руководители, чтобы это получилось.

• Прогнозирование возможных сценариев развития событий относительно бизнеса компании и в смежных областях.
• Генерация креативных, неординарных идей для развития бизнеса с опорой на дальнее вИдение и миссию.
• Фильтрация идей, выбор самых «Золотых» и адекватных по ресурсам
• Быстрая перестройка деятельности компании для реализации принятых решений
• Постоянный мониторинг ответа рынка на введенные изменения, корректировка действий.

Есть только два «НО» — делать надо быстро, точнее – стремительно! И делать придется в условиях фоновой тревоги, царящей в обществе.

КАК БИЗНЕСУ ПЕРЕЖИТЬ КРИЗИС? КАКИЕ КАЧЕСТВА ВАЖНЫ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ? МЫСЛИ МИЛЛИОНЕРОВ

Давайте рассмотрим в интегральной модели – что является необходимыми и достаточными условиями для того, чтобы компания смогла использовать кризис как возможность для позитивных трансформационных преобразований.

• Второе – внутренняя сила, то, что называют «стержнем внутри». Способность быть спокойным, не впадать в тревогу, смотреть своим страхам в глаза, опираться на какую-то очень глубинную веру – в себя, в свою команду, в мудрость жизни. Осознанные личные смыслы и ценности. Таким образом, лидер становится центром опоры для сотрудников.
• Способность честно ответить на вопрос – а каких изменений от меня лично требует ситуация, какой вызов в этой ситуации для меня, куда меня «подталкивает» жизнь? Готовность меняться. Готовность вложить свои силы в изменения. Подтверждение этого конкретными делами. Изменение собственного стиля работы и управления.
• Следующее – интуиция. Способность «спинным мозгом» чувствовать, куда идет волна, куда развивается ситуация.
• Способность вовлекать людей в преобразования. Способность слышать и воспринимать идеи других людей, да и вообще способность создавать пространство, в котором может проявляться инициатива и креативность. Вряд ли это будет просто человеку, стиль управления которого — преимущественно авторитарный или отцовский («большой папа» и «дети»). Отношение к людям как основной ценности компании – не на словах, на деле.
• Жизненный баланс – из него растет стрессоустойчвость. В нем ресурс для высокой трудоспособности. Хорошо, когда дома спокойно, когда близкие – поддерживают, когда есть здоровье и стиль жизни направлен на его поддержание. Плохо – вечные конфликты в семье, так что идти домой не очень хочется, разного рода способы компенсации (экстрим, промискуитет, сигарета за сигаретой и т.п.). У таких людей очень мал запас психологической, а значит и физической, прочности, а кризис требует трансформационных изменений, пересмотра ценностей, перестройки поведения, при всем этом нужно еще не растерять хорошего накопленного. На все это нужны силы – и душевные и физические.

• Отношение к кризису как к возможности роста у критической массы менеджеров – 100% у топов и, хотя бы у 60% остальных менеджеров.
• Ответственность, отсутствие склонности «кивать на другого».
• Культура демократическая, предполагающая участие в принятии решений тех людей, которых они касаются.
• Как можно меньше, а лучше полное отсутствие, хвостов прошлых обид, нарушения обязательств, «скелетов в шкафу». Вся эта грязь неминуемо всплывет в жесткой ситуации. Бессознательно сотрудники могут руководствоваться старыми обидами в своих поступках, и тогда – поезд может быть пущен под откос. В лучшем случае – пробуксовка в действиях. Сопротивление решениям, затягивание.
• Способность менеджеров не цепляться за тривиальные решения, искать новое, иное.
• Слаженное взаимодействие прежде всего команды ТОПОв, отказ от чувства собственной важности, от собственных сиюминутных выгод и амбиций, работа на одну цель.
• Осознанные смыслы деятельности, принципы, на которых строится компания. Сплочение коллектива вокруг них.
• Открытая, честная и регулярная трансляция – что происходит, таким образом, снижение чувства неопределенности у сотрудников, устранение слухов.
• При внесении изменений в задачи, технологии и т.п. сотрудники мобилизуются, обучаются «по ходу», быстро осваивают новое. Мотивация создается предыдущими пунктами

• Налаженное управление финансовыми потоками, планирование. Идеально – отсутствие кредиторской и дебиторской задолженности.
• Обеспечение четкого и бесперебойного функционирования, на уровне необходимого жизнеобеспечения. Все операции осуществляются вовремя и с достаточным качеством. Все технологические системы работают в налаженном режиме.
• Информация ходит свободно, все коммуникативные системы работают.
• Система стимулирования «привязана» к результатам труда как личным, так и командным. Стимулирует активность сотрудников.
• При необходимости происходит быстрое изменений схем, технологий, сокращаются цепочки принятия решений, оптимизируются затраты, прежде всего временнЫе. Но при этом жесткой остается основа, базовые, жизнеобеспечивающие процедуры.
• Система мероприятий, направленные на сохранение и развитие «золотого» фонда компании, ценных специалистов.

Те, у кого эмоциональный кредит доверия в коллективе очень высок.

Какие бизнесы растут в кризис? Какой бизнес открыть в кризис, чтобы расти и зарабатывать?

Ведь не секрет, что основной капитал на любой «войне» — это люди. Железом войны не выигрываются.

Как вы создавали этот капитал, как сможете использовать – это важные вопросы сейчас.

Что же делать тем, кто не обладает всеми описанными выше условиями?
Прежде всего – признать это.
Признать честно, открыто, признать недоработки. Главное – сделать это искренне. Иначе – люди не поверят, а значит – не включатся. В лучшем случае – не будут мешать, а это сейчас смерти подобно.

Признать остроту ситуации, без прикрас и спокойно. Не стараясь что-то спрятать или добавить.

В общем, первый шаг тривиален – называется – «обращение к народу». Насколько он сработает — зависит от того, КАК это будет сделано. Насколько лидер будет искренен и продемонстрирует те изменения, которые происходят с ним.
Так же от того, насколько мал или велик кредит доверия.

Будет часть людей, которые после этого «побегут с тонущего корабля как крысы», и это хорошо. Будет часть, которая займет выжидающую, исполнительскую позицию, и это нормально. Они постепенно будут смещаться в ту или иную сторону, в зависимости от того, насколько последовательно в соответствии с изложенным будет действовать руководство.

Будет часть, которая «засучит рукава» и начнет делать – вот на них –то вы и сможете опереться, при чем не зависимо от позиции. В острой ситуации люди обучается в несколько раз быстрее.

Самая неприятная часть, это «друзья», которые скажут – «ты что. Не надо этого делать! Как-нибудь выкрутимся!». Это могут быть люди, с которыми вы работаете очень давно, на которых привыкли полагаться.

У них слишком много дивидендов в прежней ситуации, а потерь может быть намного меньше, чем у первого лица, владельца компании, генерального директора.

И такое их поведение может зарождать непродуктивные сомнения. Аргументы их могут быть очень рациональны, основаны на «опыте».

Но фокус в этом-то и состоит, что еще никогда наш бизнес не оказывался в такой ситуации как сейчас. Что каждый кризис уникален, даже при наличии сходных характеристик, и просто «опыт» здесь не работает.

Тем не менее, та часть ваших коллег, которая засучит рукава, способна сделать намного больше, чем существующий сейчас коллектив «неопределившихся».

• Двухступенчатая программа переподготовки«Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
• Дистанционный курс«Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»

Источник: coachinstitute.ru

Стратегия бизнеса в условиях кризиса

Кризис, как шанс для роста: что делать?

С одной стороны многие знают, что в теории любой кризис меняет расклад сил на рынках и даёт кому-то шанс для стремительного роста. С другой — мало кто готов думать о захватах новых рынков, когда главная задача — не потерять своё. Своим мнением по этому поводу делится Валерий Трухманов, руководитель диджитал агентства «Инсайт», Insight Digital Agency.

Давайте смотреть правде в глаза: кризисы были разные — и личные, и государственные. Но, если мы пережили «лихие 90-е», чего нам бояться? Только лишь одного — потерять дело, в которое вложена душа и средства.

Все стремятся сохранить, а в идеале ещё и развить свой бизнес. И здесь я вижу очень позитивный тренд: компании массово пошли в онлайн. Кто-то по наитию, кто-то профессионально, а кто-то зажмурив глаза. И все сделали верно:нужно действовать,меняться,трансформироваться,учитывать результат молниеносно и действовать снова.

Но, главный вопрос — а что делать?

И вот ответ: рекламироваться.

Пандемия потрясла весь мир. Россию начинает потрясывать ещё и от упавшего курса рубля. Даже крупные мировые игроки терпят убытки. Государственные меры, возможно, окажутся предпринимателям на руку — будем надеяться. Но факт, что в целом бизнесу придётся вытаскивать себя из этой трясины за волосы самостоятельно.

Нынешняя ситуация (воздержусь от громкого слова «кризис», хотя все симптомы налицо) уникальна тем, что не позволяет выйти на улицу и сильно влияет на экономическую составляющую. Мир точно с таким ещё не сталкивался. Реакция бизнеса предполагаема и оправдана: сокращение зарплат, оптимизация всех процессов, урезание расходов.

И вот тут прозвучит странно, но именно в это время рекламный бюджет сокращать нельзя.

Маркетинг в период пандемии — не самая очевидная стратегия. Но это не первый в истории кризис. Существуют исследования маркетинга во время экономических падений: от Великой депрессии до Чёрного понедельника и обвала 2008-го года.

Выводы однозначны: рекламу во время периодов рецессии не нужно сокращать , иначе есть прямой риск вообще исчезнуть с рынка. Можно даже повышать расходы — но при тщательной оценке рисков. Например, исследователи американской рецессии 1985 года подсчитали , что компании, нарастившие маркетинг-бюджет, выросли в продажах на 256% в сравнении с теми, кто стал экономить. Исследование Лондонской бизнес-школы показывает, что те, кто крупно увеличивают расходы на маркетинг в кризис, отвоёвывают вдвое большую долю на рынке.

Важно думать на перспективу. Падение можно использовать для того, чтобы забрать долю у конкурентов, а послеокончания кризиса, когда начнётся подъём — вырасти. Кризис имеет V-образную траекторию. Падение – за ним взлёт.И когда поставлена задача ужаться и не схлопнуться, в любом случае нужно мыслить на перспективу.

Что же конкретно делать?

Просто так не расскажешь. Для этого нужен индивидуальный подход и разработка действий. И, прежде чем начать, нужно понимать, что не будет легко. Реклама и маркетинг должны проводиться аккуратно. Обязательно должны быть обозначены и настроены цели, определить ROI.

Ориентиры — максимальная оперативность и быстрое создание посылов, креативов, предложений. Ведь может поменяться даже целевая аудитория.

Несколько коротких рекомендаций:

• Самое важное: успокоиться.

• Создать антикризисное предложение.

• Определить цели и задачи на перспективу. Проработать маркетинговую стратегию, но быть готовым всё быстро изменить.

• Сделать ставку на самых лучших продавцов. С плохими — прощаться.

• Максимально уйти в онлайн и на «удалёнку». Это даст возможности заново оценить необходимость аренды.

• Если работает только офф-лайн бизнес — самое время перепрофилироваться (организовать доставку, онлайн уроки, трансляции и так далее).

• Наладить контакты с теми, кто может каким-либо образом привлечь клиентов: договориться о совместных действиях с бизнесом, который продает что-то сходное с тематикой вашего предложения или с банком, который может дать рассрочку на ваш товар или услугу.

• Запустить рекламную кампанию с новым предложением с разными посылами. Оценивать результат ежедневно.

• Масштабировать наиболее прибыльные и успешные варианты посылов и креативов.

• Развивать SMM — всё общение сейчас там.

• Завести WhatsApp или телеграм-чаты, каналы. Максимально упростить общение с покупателем.

• Оценивать действия конкурентов.

• Анализировать, что происходит в смежных нишах и в других регионах.

• Действовать предельно оперативно.

тел. +7-923-701-13-62

• Insight Digital Agency
• Валерий Трухманов
• Диджитал агентство «Инсайт»

Источник: status-media.com