В этом материале мы расскажем о кризисе и о том, как бизнесу его пережить. Спойлер: кризис — это нормально, как времена года или смена дня и ночи. Только ночь может быть полярной. И с метеоритами. И с кислотным дождём, ураганом, цунами и землетрясением одновременно, и всё вокруг горит, и ты горишь. Но есть и хорошие новости.
Залетай и читай.
470 просмотров
Этапы кризиса
Есть 4 основных этапа прохождения через кризис:
- Распознавание приближающегося кризиса.
- Нахождение в кризисе.
- Выход из кризиса.
- Ликвидация последствий кризиса.
Важно понимать, на каком этапе находится компания. Не стоит пытаться выйти из кризиса до его окончания, как не стоит и продолжать руководствоваться антикризисной политикой, когда другие компании уже отказались от неё и работают над развитием.
Задачи антикризисного менеджмента
- Сохранить компанию.
- Предвидеть приближающийся кризис и успеть подготовиться к нему.
- Отреагировать на угрозу максимально быстро и соразмерно её масштабам.
- Управлять влиянием кризиса на компанию.
- Использовать негативные факторы и последствия кризиса для развития и усиления компании.
Плюсы и минусы кризиса
Кризис в России, паника, крах бизнеса | КАК ВЫЙТИ ИЗ КРИЗИСА ПОБЕДИТЕЛЕМ? Фильм-инструкция
- снижение потребительского спроса;
- усиление конкуренции;
- увеличение стоимости кредитов;
- обесценивание валюты.
- возможность нанять более профессиональных специалистов по более выгодным условиям;
- снижение стоимости услуг, которыми пользуется ваша компания. Но иногда для этого нужно через переговоры выбивать более выгодные условия;
- возможность избавиться от конкурентов. Например, по схеме «получаешь более выгодные условия от поставщиков → снижаешь цену продукта для покупателей → замыкаешь на себе основной поток денег на локальном рынке, компенсируя низкую прибыль с продаж их объёмом».
Частые ошибки
- «Страусиная» стратегия — отказ от планов, проектов, продуктов и инвестиций из-за желания сэкономить и сохранить в компании как можно больше денег.
- Увольнение сотрудников без разбора. В том числе ключевых, без которых перестают работать линейки продуктов, стратегии, направления или отделы.
- Необоснованное и не просчитанное снижение стоимости продукции.
- Концентрация на экономии, а не на увеличении продаж.
Как выжить
Быть гибким и меняться под реалии рынка хоть каждый день, если это потребуется. Элитная мебель больше не востребована — производим бюджетную. Не востребована бюджетная — производим ящики и паллеты. Не востребованы ящики и паллеты — продаём дрова.
Выживает не сильнейший, а наиболее приспособленный
Идти на непопулярные меры, если это необходимо: увольнять неэффективных сотрудников, закрывать или перевозить предприятия, снижать зарплату.
Концентрироваться на денежном потоке, а не на прибыли. Лучше спокойно получать прибыль по 1 миллиону в месяц, пропуская через компанию 100 миллионов, чем попытаться увеличить прибыль до 2 миллионов в месяц и пропускать через себя уже 50 миллионов.
Кризис в Бизнесе? 3 ПРАВИЛА, чтобы не превратить Бизнес в руины // 16+
Составить план и стратегию. Иметь даже плохой план лучше, чем просто плыть по течению.
«Управление в условиях кризиса», Ицхак Адизес
Отношение к кризису и проблемам
Если у вас проблемы — всё хорошо. Это значит, что вы ещё живы. Если считаете, что проблем нет, проблема в том, что вы просто их не осознаёте.
Ваши масштабы определяются масштабами проблем, которые вы способны решить. И если они растут — это признак роста.
Не принимать решения — значит принять решение ничего не делать. Выждать, выбирая правильный момент, можно. Бездействовать, потому что не знаете, что делать — худшая тактика.
Если мы игнорируем проблемы и решаем их недостаточно оперативно, они разрастаются и в конечном итоге превращаются в кризис.
Кризис благоприятствует сильным лидерам и компаниям, которые могут справиться с изменениями. Слабые в период кризиса вымирают.
Тому, кто решает проблемы с помощью упреждающих мер, проще выжить, чем тому, кто реагирует на случившееся постфактум. Важна не адаптация к изменениям, а прогнозирование и опережение изменений.
Во время кризиса деньги решают всё. Но опираться нужно на оценку денежного потока, а не прибыль в краткосрочной перспективе. В период кризиса нужно планировать денежные потоки на 3 месяца вперёд, учитывая поступление и отток. В конце каждой недели нужно корректировать планы с учётом новой информации.
От неэффективных сотрудников нужно избавиться и без кризиса, но нельзя увольнять хороших работников, чтобы сократить затраты. Сколько средств вы потратите, чтобы нанять и обучить людей? Вместо увольнения можно перевести их на сокращённый день, разделив работу на всех, чтобы сложности стали общим вызовом для всей организации, включая руководство.
В период кризиса следует уделить внимание двум вопросам: контролировать денежные потоки и оберегать культуру взаимного доверия и уважения, стараясь не разбазаривать ценные кадры.
Напишите конституцию, которая определяет, что вы намерены делать, чего делать не намерены и во что вы верите. И донесите её до каждого, кто работает или планирует работать у вас.
Доверяйте подчинённым и предоставляйте им полномочия. Люди — это не просто рабочие руки, это ещё и мозги. Дайте им почувствовать, что их труд заслуживает признания, что у них есть миссия, позвольте им быть услышанными.
Какие уроки нужно усвоить после первого кризиса
- Кризисы неизбежны: каждые 5-10 лет происходит если не глобальный или национальный кризис, то как минимум отраслевой.
- Накапливать резервный фонд на следующий кризис.
- При наступлении нового кризиса не скатываться в «страусиную» стратегию, то есть не урезать всё подряд: направления, продукты, проекты, инвестиции и так далее.
- Продумать и запустить диверсифицирующие варианты бизнеса по кризис-востребованным направлениям. Если кризис сильно ударит по основному направлению, например, по продаже автомобилей, второе кризис-востребованное направление — ремонт — поможет остаться на плаву.
В клубе для предпринимателей Reforma мы регулярно собираемся и обсуждаем стратегии и планы. Например, 29 октября у нас будет антикризисный тренинг с Максимом Спиридоновым. Присоединяйся 😉
Источник: vc.ru
Управление кризисами в компании
Каждый руководитель обязан отслеживать появление опасных моментов в компании и предпринимать действия по устранению кризисов. Хотя иногда такие ситуации можно использовать во благо — например, для достижения поставленных целей.
Максим Соколов
Что представляет собой кризис в компании? В общих чертах это ситуация, когда использование старых методов и инструментов не приносит необходимого результата. Если мы говорим про политику, то это ситуации, когда «верхи не могут, низы не хотят», и если конфликт интересов не разрешится, случится революция. В отдельно взятой компании ситуация аналогичная: одна часть команды не может делать что-то, другая не хочет идти навстречу. Возникает конфликт, который может разрушить команду и похоронить компанию.
Причины возникновения кризисов в компании
Для управления кризисом необходимо понять причину его возникновения: почему до этого эффективно работающие в одной компании люди в какой-то момент перестают друг друга понимать?
Существует две причины возникновения кризисов. В первом случае кризис порождается внедрением изменений в рабочий процесс или в организацию, второй же причиной кризиса становятся противоречия существующих культур в компании. Для лучшего понимания данных процессов давайте разберем обе причины подробнее.
Конфликт, вызываемый первой причиной — разницей в восприятии изменений, начинается из-за внедрения изменений в работу компании. Так устроена человеческая психика: при любом, даже самом минимальном изменении, первой реакцией будет ступор и отказ.
Однако человек имеет свойство адаптироваться практически к любым изменениям. Поэтому и восприятие инноваций с точки зрения психологии можно разбить на пять этапов.
- Первый этап, как уже писалось выше, — ступор и отказ. Как правило, это связано с тем, что человек продолжает в иных условиях действовать по привычке.
- На втором этапе ступор сменяется агрессией, вызванной эффектом «подопытного кролика». У сотрудника возникает ощущение, что руководство проводит над ним опыты без его согласия. Поэтому персонал начинает выражать свое негативное отношение к нововведениям вслух либо же в знак протеста (пусть даже неосознанного) бойкотировать нововведения.
Если руководство начинает слепо настаивать на продолжении реформ, то возмущаться вслух и выражать негативные эмоции становится немодно, а в большинстве случаев — опасно. Поэтому персонал делает вид, будто согласился с изменениями, хотя на самом деле сотрудники попросту саботируют нововведения, выполняя требуемую работу спустя рукава.
- Третий этап, стадия отчаяния, сменяет агрессию в том случае, если руководство продолжает борьбу за внедренные изменения. Отчаяние наступает из-за того, что люди готовы работать по новым правилам, но они попросту не понимают или не знают, что выполнять и как выполнять. Отлично описывает этот этап фраза «ну скажите уже, наконец, чего вы от нас хотите и что от нас требуется».
- После третьего этапа, отчаяния, наступает четвертый период — адаптация. Персонал постепенно адаптируется к изменениям.
- На последнем, пятом этапе, персонал начинает вовлекаться в эти самые изменения.
Ключевой проблемой для руководителя становится то, что все люди по-разному и с разной скоростью проходят все эти этапы. Часть команды успевает быстрее пройти первый, второй и третий этапы и начинает адаптироваться. Часть команды зависает на этапе отчаяния, по-прежнему не понимая новых требований. И практически всегда остаются те, кто продолжает саботировать изменения.
Пусть эти сотрудники не высказывают своего недовольства вслух, но они охотно делятся с коллегами своим недовольством в перерывах. И между тремя этими группами — принявших изменения, находящихся на стадии отчаяния и «партизанами» — возникает конфликт первого типа.
Второй тип конфликтов порождается разными культурными особенностями внутри команды. Люди приходят в компанию с различными системами ценностей, которые формируют различный взгляд на окружающую действительность. Различные взгляды на действительность создают различные парадигмы мышлений и разные стратегии действий. Возникающие противоречия ценностей или столкновение культур умножается на гласную или негласную борьбу между лидерами, что и переводит состояние кризиса в конфликт.
Стратегии урегулирования кризисов в период реформ
Ключ к решению кризисов первого типа лежит в четком понимании руководителем того факта, что в начале реформ, начиная от внедрения новой стратегии и заканчивая изменением отдельных процессов и регламентов, люди по-разному и с разной скоростью будут реагировать на нововведения. Поэтому руководитель должен путем переговоров, наблюдения, взаимодействия с сотрудниками понять, кто и с какой скоростью проходит все перечисленные выше пять этапов. Часть сотрудников пройдет все пять стадий очень быстро, кто-то подвиснет на каком-то моменте, ну а остальные сотрудники будут до конца саботировать процесс.
Возьмем для примера команду из 30 человек. Примерно 10 человек будут «партизанить», 10 человек «зависнут» на этапе отчаяния, 5 человек будут долго адаптироваться, оставшиеся 5 будут активно способствовать изменениям, но из-за отсутствия консенсуса их старания будут уходить в никуда.
Поэтому руководитель, проанализировав расстановку сил, должен проработать план действий в отношении каждой из групп и сделать так, чтобы как можно большее количество людей сосредоточилось на этапе адаптации к происходящим изменениям или включилось в них. Встает также вопрос, какие ресурсы и какую стратегию использовать по отношению к каждой группе персонала? Разберем стратегию поведения с каждой группой по отдельности.
С теми, кто самостоятельно прошел первые три этапа (шок, недовольство и отчаяние) и начал адаптироваться к изменениям, работать достаточно просто. Основная задача руководителя в отношении этих людей — сформировать у них устойчивую веру в то, что изменения в компании идут в правильном направлении и им нужно продолжать наращивать усилия по реализации этих изменений. Наиболее подходящим инструментом для достижения поставленной задачи по управлению данной категорией персонала является регулярное поощрение как вниманием, так и деньгами людей, которые демонстрируют наибольшие успехи в изменившихся условиях. Помогает и дополнительное обучение или переобучение персонала.
Сложнее дела обстоят с людьми, зависшими на стадии отчаяния. Понятное дело, что взрослые люди не катаются в истерике по ковролину в офисе — отчаяние у них выражается в потерянности. Работники просто не знают, что им делать, за что хвататься.
Это приводит к ухудшению качества работы: сотрудники неправильно расставляют приоритеты, совершают кучу ошибок и это вгоняет их в еще большее отчаяние. Поэтому с данной группой работа ведется на уровне психологических тренингов. В некоторых компаниях привлекается корпоративный психолог, он работает с людьми в момент внедрения изменений.
Причем работает как с отдельными сотрудниками, так и со всем коллективом. Однако справиться можно и без участия специально обученного человека, ведь помочь сотрудникам, застрявшим на данном этапе, могут как уже освоившиеся в изменившийся среде работники, так и сам руководитель. За счет ведения постоянной работы с персоналом (объяснения, разъяснения, контроль) можно добиться того, чтобы «отчаявшиеся» сотрудники начали адаптироваться к нововведениям.
Самая сложная ситуация с сотрудниками, ушедшими в отказ от принятия изменений. В данной группе существует две модели поведения сотрудников. Одни являются открытыми противниками изменений и пытаются бороться с ними. Другие же предпочитают скрытую борьбу с изменениями. Именно с ними приходится тяжелее всего: этих сотрудников не видно, они делают вид, будто они «за», официально молчат, а неофициально, в неформальном общении с другими сотрудниками, распространяют свой негатив.
У данной категории сотрудников руководителю необходимо сформировать ощущение неизбежности изменений в компании, грубо говоря, показать, что деваться им некуда. Причем у людей должно возникнуть отчетливое понимание необратимости реформ. И как только возникнет четкое понимание бессмысленности борьбы, тогда наступит период отчаяния. Как же руководителю добиться такого результата?
Необходимы всевозможные выступления перед всем коллективом сотрудников, проводимые как руководителями, так и сторонними специалистами. Дальше идет работа руководителя, который твердит каждый день о том, что реформы идут.
Причем необязательно лично всем постоянно повторять про преобразования — неплохо помогают всевозможные графики проведения изменений на стенах, которые показывают людям, куда бы взгляд их не упал, о том, что реформы идут, и они неизбежно приведут к нужным результатам. Это работа в курилках, куда необходимо засылать тех самых сторонников изменений в компании. Это как раз и есть тот кризис, конфликт между сторонниками и противниками инноваций. Однако при должных усилиях и наличии ресурсов данный конфликт управляем. Грамотной работой с представителями из каждой категории персонала можно добиться разрешения кризиса и внедрения необходимых преобразований.
Что делать, когда кризис вызван культурными различиями?
В первую очередь необходимо понять, что не бывает правильных или неправильных, плохих или хороших культур — это относительное понятие. Если люди обладают культурой, которая способствует достижению текущих целей, значит, культура хорошая, нужная и правильная. Если же культура начинает мешать достижению целей, то она теряет свою ценность и необходимо ее менять. Руководитель обязан выяснить, какая из противоборствующих культур полезнее и после этого сосредоточиться на корректировке установок носителей противоположной культуры, работы с их восприятием мира. Подпитывает и поддерживает культуру множество каналов: кадровая политика, социальная политика, информационное поле, нормы и правила коммуникации в команде.
Необходимо прописать именно те правила коммуникации, которые поддерживают нужную нам культуру и перевоспитывают сторонников ненужной нам культуры, необходимо изменить кадровую политику. Конечно, во многих командах нет прописанных стратегий и процедур, но это не означает, что этих правил не существует. Все равно существуют неформальные правила, поэтому необходимо задавать такие правила кадровой и социальной политики, которые будут поддерживать нужную культуру.
В целом алгоритм для решения кризисов, вызванных противоречием в культурах, состоит из следующих частей:
- Понимание противоборствующих культур. То есть мы должны понять, о каких культурах идет речь.
- Выбор необходимой культуры.
- Разработка набора ценностей, не противоречащих обеим культурам.
- Постепенное изменение социально-кадровой политики, информационного поля, правил и норм коммуникаций. Приоритет на данном этапе отдается именно тем ценностям, которые больше соответствуют необходимой культуре.
Общий же алгоритм решения конфликтной ситуации одинаков для обоих типов кризисов. После обнаружения проблемы руководителю необходимо выявить причину возникновения опасной ситуации и, применяя универсальные стратегии, приступить к решению проблемы. В целом ничего экстраординарного для благополучного разрешения кризисов в компании не требуется. Зная шаблоны поведения и обладая необходимыми навыками и ресурсами, руководитель сможет решать эти кризисы в интересах компании.
Максим Соколов, исполнительный директор американской компании Dale Carnegie Training Russia
Источник: kontur.ru
5 стадий кризиса компаний: как заметить, что начался упадок, и вовремя его предотвратить
Прочитав статью, вы узнаете основные стадии кризиса компании . На примерах крупных организаций мы рассмотрим симптомы упадка бизнеса — от первых тревожных «звоночков» до масштабных изменений, которые невозможно игнорировать. Узнав принципы, по которым деградирует большинство компаний, вы вовремя заметите негативные тенденции развития вашего бизнеса. И сможете принять меры на ранней стадии, не допустив разорения.
Основные стадии кризиса компании
Крах компании не происходит внезапно — это всегда поэтапный, поступательный процесс. Негативные изменения, незаметные на фоне благополучия бизнеса, могут длиться годами. Сотрудники теряют дисциплину, топ-менеджеры — хватку, то там, то здесь случаются мелкие ошибки. Если руководство считает незначительные промахи стечением обстоятельств, не принимает меры по их устранению, проблемы множатся, как снежный ком.
Со временем количество сбоев достигает критических показателей, и бизнес идет на дно.
Ослабление бизнеса и заболевание организма похожи тем, что их признаки трудно выявить на ранних стадиях. Но именно в начале деградации устранить проблемы проще всего. Далее мы рассмотрим 5 основных стадий, которые проходит каждая компания во время кризиса. Если руководитель знает симптомы краха и внимательно наблюдает за их появлением в бизнесе, он своевременно примет меры и избежит крупных потерь.
1 стадия. «Ловушка успеха»
Первый этап деградации начинается в момент, когда в компании все хорошо. Бизнес достиг успехов, завоевал определенные позиции на рынке. Процессы более или менее отлажены. После активного рывка вперед сотрудники успокаиваются, расслабляются. В этом моменте кроется одна опасность: менеджеры начинают полагать, что теперь успех будет сопутствовать им всегда.
Что стоит за таким ощущением? Сотрудники начинают выполнять рабочие обязанности «на автомате». Они не утруждают себя инновациями, теряют бдительность. Менеджеры переоценивают собственную роль в достижениях компании, приписывая их своим талантам, но не видят действительных причин успеха и не замечают рисков. Они перестают развиваться, повышать квалификацию.
Так долгожданная стабильность превращается в застой.
В начале 90-х компания Motorola достигла рекорда продаж аналоговых устройств. Их выручка увеличилась с 5 до 27 млрд долларов. Опьяненные успехом, менеджеры гиганта не стали анализировать рынок и вложили средства в выпуск новой аналоговой аппаратуры StarTAC.
В эти годы уже вовсю развивались цифровые технологии. Инвестиции завершились колоссальным убытком. На протяжении 10 последующих лет доля компании на рынке стремительно падала вниз.
Руководителю важно знать, что никакие достижения в прошлом не гарантируют дальнейших успехов. Единственный путь к развитию компании — постоянное совершенствование.
2 стадия «Достижения любой ценой»
Стремясь к развитию, менеджеры могут попасть в ловушку высоких планок. Иногда, почувствовав вкус успеха, они, словно одержимые, стремятся к росту: завоевывают новые сферы, пытаются увеличить бизнес сразу по всем фронтам.
Часто в погоне за успехом компании переоценивает силы. На фоне быстрого развития менеджеры не успевают отладить бизнес-процессы и приспособиться к изменениям. Сотрудники торопятся, делают ошибки, назначают на новые должности неопытных работников. Бизнес теряет ключевые ценности и «сдает позиции» в той сфере, которая позволила ей вырасти.
Еще одна опасность этой стадии кризиса компании — абстрактное отношение к деньгам. Менеджеры постоянно оперируют крупными суммами и не представляют, что они когда-то закончатся.
Руководство сосредотачивается на будущих выгодах, теряет способность экономить средства (оно скорее повысит цены на товар, чем займется контролем расходов). На фоне отсутствия финансовой дисциплины происходит ослабление бизнеса , и компания быстро движется к краху.
Английская компания Rubbermaid поставила цель: каждый день выпускать один новый товар для дома. За 3 года фирма представила рынку больше тысячи продуктов, завоевала статус самой инновационной компании в Великобритании. Но бизнес не смог справиться с нагрузкой. Через несколько лет работы в авральном режиме Rubbermaid оказалась на грани разорения и была куплена конкурентом.
3 стадия. «Отрицание угрозы»
Когда компании, находящиеся в кризисе начинают замечать трудности, крах, как правило, уже не за горами. Но в этот момент руководство может совершить тотальную ошибку: сделать вид, что неприятности временны, и скоро все придет в норму. Менеджеры «закрывают глаза» на негативные показатели, а неоднозначные данные оценивают как положительные. Сотрудники изо всех сил стараются работать «как раньше»: выполняют те же бизнес-процессы, следуют старым инструкциям. Им кажется, что причины упадка компаний идут извне, и их ответственности в упадке нет.
Если руководитель на этой стадии кризиса компании уклоняется от честного диалога с работниками, он только усугубляет ситуацию. Менеджеры, которые не владеют информацией, устанавливают ложные и недостижимые цели. Совершая ошибки, они подрывают финансовое состояние компании.
Инженеры компании «Мортон Тайокол» предложили перенести дату запуска космического корабля «Челленжер» из-за низкой температуры воздуха (минус 30 градусов Цельсия). Они опасались, что охлажденные кольца не смогут обеспечить герметичность ракеты. Но менеджеры компании проигнорировали предупреждение, расценив неоднозначные показатели в положительную сторону. Запуск состоялся, а космический корабль взорвался через минуту после старта.
4 стадия. «Паника»
Когда компания активно идет ко дну, к руководству наконец приходит четкое осознание, что дела плохи. Худшее, что могут сделать в этой ситуации компании, находящиеся в кризисе — паниковать и пытаться найти «волшебную таблетку», которая спасет положение.
Некоторые компании создают иллюзию полезной деятельности, проводя реорганизации. Здесь важно понимать, что идеальной структуры компании не существует. Пока причины упадка компаний не будут устранены, опасность краха не исчезнет.
Другие фирмы пытаются привлечь «звезд бизнеса» извне, воспользовавшись помощью дорогостоящих профессионалов. Пытаясь парировать удар негативных обстоятельств, они внедряют смелые стратегии продвижения, вкладывают средства в новый продукт. В этой лихорадочной битве легко принять необдуманные решения и полностью истратить бюджет компании.
Фирма Hewlett-Packard столкнулась с резким падением стоимости акций. Они решились на радикальные перемены, пригласив на ключевую должность харизматичного специалиста — Карли Фиорину. Вопреки ожиданиям, влиятельная бизнес-леди не смогла улучшить дела компании. Не разобравшись с бизнес-процессами, она допустила ряд ошибок. Курс акций Hewlett-Packard долгие годы оставался на прежнем уровне и вырос только после увольнения Фиорины с должности.
На стадии упадка руководитель должен быть спокойным, уверенным, хладнокровным. Исцеление фирмы возможно только постепенными, целенаправленными действиями: наладить корпоративную культуру, внедрить бизнес-процессы, снизить издержки. Радикальные методы только усугубят положение бизнеса.
5 стадия. «Потеря надежды»
Последняя стадия кризиса в компании — точка невозврата для бизнеса. Это этапы банкротства, продажи, фатального уменьшения доли рынка. Если фирма не смогла справиться с вызовами четвертого этапа и пересекла черту, возродить ее почти невозможно.
Но есть хорошая новость: пока бизнес проходит через первые четыре стадии кризиса компании , его еще можно спасти. Для этого не нужно искать «волшебную таблетку» и ждать чуда.
Вернуть компанию на прежние позиции помогут:
- правильные стратегические решения;
- целенаправленные, поступательные действия;
- железная управленческая дисциплина;
- гибкость, умение сменить тактику в нужный момент;
- спокойствие и хладнокровность.
Любая компания, даже великая, может сорваться с вершины. Но кризис можно предотвратить, если вовремя заметить его симптомы. Не списывайте неудачи на внешние обстоятельства, не отрицайте угрозы. Чем раньше вы обнаружите признаки упадка, тем быстрее и безболезненнее восстановите бизнес.
Источник: leprime.ru