Кросс культурный фактор международного бизнеса

В 1998 году немецкий концерн Daimler вступил в альянс с Chrysler.

В 1999 году The Economist оценила результаты такого альянса: поток талантливых промышленных дизайнеров и менеджеров резко снизился, которые раньше мечтали попасть на работу в Chrysler.

В то время они уже предпочитали построить карьеру в Ford или General Motors. Еще в течение года не решался вопрос о локации штаб-квартиры компании: в Германии или в США. Из-за различия стилей проведения совещаний возникали конфликты: перед важными встречами немецкие менеджеры прочитывали 50-страничные документы, тогда как их американские коллеги предпочитали бумагам живые беседы. Также были стычки касаемо различия стилей ведения управления на низких уровнях: немецкий менеджмент предпочитал работать с отчетностью сотрудников, а американцы откладывали административные дела в долгий ящик.

Компания Daimler провела стратегический анализ, чтобы убедиться, что проект объединения будет хорошо спланированным и выполнимым. Были изучены 100 случаев состоявшихся слияний. В процессе анализа было обнаружено, что в 70% случаев поставленные перед собственно слиянием цели не были достигнуты, так как ключом успеха такого предприятия является не цена нового изделия (выпущенного новой, объединенной компанией), а правильность выбора стратегии и сам процесс интеграции разных компаний. Тем не менее, менеджеры Daimler столкнулись с проблемами из области кросс-культурных отношений. «Перекрестное опыление» американской и немецкой деловых культур происходило с трудом. В результате победил американский стиль и менеджеры Daimler научились у американцев использовать корпоративные ресурсы более эффективно, тогда как менеджеры Crysler научились у немецких коллег самодисциплине (по материалам The Economist).

Особенности и правила кросс-культурных коммуникаций с представителями бизнеса Африки

По оценкам экспертов, одна из ошибок менеджеров компании Daimler состояла в том, что они не учли, что при слияниях и приобретении собственности за рубежом, кросс-культурные проблемы проявляются только после того, как дело сделано и осмысливаются они гораздо сложнее экономических, финансовых и юридических проблем. С течением же времени последствия слияния из просто нежелательных становятся ужасными, приводя к сокращению прибыли и угрозе увольнения сотрудников.

В 2000 году та же газета The Economist описала феномен китайского стиля деловых отношений и связей — «гуанкси». Суть феномена: имеет смысл вести дела в первую очередь с родственниками, затем с земляками и одноклассниками, и только потом, если этого не избежать — с незнакомцами. По оценкам гонконгских ученых-экономистов (с одинаковыми фамилиями — Ли), Китай выбрал путь экономического развития, основанный на личных связях, что привело к взрыву рынков и быстрому разделению труда.

Кроме разной степени доверия к «своим» и к «чужим», само понимание доверия у китайцев и европейцев различается. «Для китайца обязательства тем более значимы, чем теснее родственные или «географические» отношения. Отсутствие общепризнанной правовой основы бизнеса в Китае означает, что обо всем можно договориться. И целью таких обсуждений является не хорошая сделка, как на Западе, а получение наибольших преимуществ для себя и своей группы». По словам английского исследователя Блэкмена: «иностранцы склонны не замечать, что в переговорах с их номинальным деловым партнером в действительности могут участвовать и другие стороны, имеющие с ним общие интересы и связанные системой обязательств. Этим отчасти объясняется, почему переговоры между китайцами и иностранными партнерами затягиваются, а часто и срываются».

Кросс культурный интеллект как ресурс для международного бизнеса

В 1997 году компания General Motors, дабы остановить сокращение своей доли на рынке моторных транспортных средств, стала использовать японские производственные системы Just in time и kanban. Этот опыт оказался неудачным — в июне 1998 г. были закрыты два завода компании, после обсуждения менеджментом компании таких вопросов, как угроза закрытия всего предприятия, невозможность его технического усовершенствования и невозможность передачи части работ на аутсорсинг вследствие забастовок, в которых участвовало 9 тысяч человек.

Проблема менеджеров компании GM состояла в том, что они воспроизвели только системы, ответственные за техническое обеспечение процесса. Не был учтен тот факт, что эти технологии работают только в Японии, так как японские рабочие исключительно привержены интересам своей компании и так как в Японии (как и в Германии) участие рабочего в деятельности компании поощряется и приветствуется. Можно сказать, что факт сопричастности рабочих общему делу — неявный компонент технологий Just in time и kanban.

Описанные проблемные ситуации не стоит объяснять только с точки зрения культурных особенностей. Часть сложностей, с которыми столкнулись менеджеры компаний, вызвана их некомпетентным поведением и неверно принятыми решениями.

Пример с General Motors очевидно демонстрирует межкультурный конфликт между Японией и США. Но технологический опыт Японии был открыт, просто американские менеджеры недостаточно тщательно продумали и реализовали его перенесение на «родную почву».

Менеджеры компании Daimler были более тщательны при подготовке к объединению компаний, но культурные аспекты будущего сотрудничества они не учли. Скорее всего, они полагались на изученный опыт 100 слияний и поглощений, подтверждая слова Эдварда Сейда: «Это общечеловеческое заблуждение: предпочесть схематизированный авторитет текста дезориентациям прямых столкновений с человеком».

Пример с Китаем показывает, что несоответствие этики бизнеса может стать причиной кросс-культурных трений.

Несмотря на уникальность каждого из приведенных примеров, в них можно выделить факторы риска, создающие кросс-культурные проблемы, общие для всех.

1. Ограничения «нормальной» логики западного бизнеса, не позволяющие рационально объяснить, что является нормальным для бизнеса в иных странах.

2. Проявления ксенофобии. (Пример с Китаем. Встречается и в России. Этот фактор мог подсознательно сработать и в примере с General Motors, когда компания не смогла или не захотела осваивать неявное знание, лежавшее в основе японских технологий).

3. Традиционное представление о хорошо известном явлении может оказаться устаревшим. (Пример с Китаем).

Источник: studentopedia.ru

Кросс культурный фактор международного бизнеса

(Пока оценок нет)

7 опасных продуктов «Красная цена» из Пятерочки, которые забраковали эксперты (Часть 1)

Список лучших натуральных конфет без пальмового масла в 2020 года

Экономные уловки поваров из советских столовых — зато без химии

Источник: offshoreview.eu

Влияние национальных культур и языковых различий на управление человеческими ресурсами

Кросс-культурный менеджмент — это одна из составных частей всей системы менеджмента человеческих ресурсов, которая обеспечивает формирование технологий обучения грамотному и продуктивному ведению бизнеса при условиях наличия различных культур для того, чтобы предотвратить межкультурные конфликты.

Само «кросс-культурный» берет свое начало из английского языка и происходит от «cross», то есть «пересекать, перекрещивать», тем самым подразумевая смешение огромного количества языковых и культурных аспектов и анализируя их взаимные действия, таким образом, показывая свое отличие от слова «межкультурный», применимое лишь при анализе двух культур.

Заниматься бизнес-процессами в условиях богатого разнообразия культур и языков, в частности заниматься разработкой и продвижением крупных проектов, работа не только трудоемкая, но и довольно сложная в сфере кросс-культурного менеджмента.

Строительство какого-либо предприятия, завода или атомной станции и других объектов в странах зарубежья вынуждает хорошо знать не только язык, но и национальные обычаи, культуру страны пребывания.

С ходом времени разнообразие культур, практик ведения международных проектов растет, что влечет за собой рост необходимости кросс-культурного менеджмента в качестве одного из инструментов менеджмента для принятия эффективных решений в ситуации культурных и языковых различий и особенностей.

История развития кросс-культурного менеджмента

Влияние, которое кросс-культурный менеджмент оказал на использование человеческих ресурсов, было активизировано в конце XX века, что напрямую связано с ускорением процессов глобализации в сфере бизнеса.

В развитии кросс-культурного менеджмента принято выделять три ключевых этапа:

1. Первый из них можно охарактеризовать изучением проблем на глобальном, транснациональном уровне, что связано с повсеместным появлением крупных национальных компаний на рынках других стран. Объекты исследования на данном этапе — это модели культур отдельно взятых стран, которые выработались не одним поколением. Данные системы ценностей не могут быть подвержены изменениям не принеся ущерб для культуры нации. В связи с этим, исследования не направляются на разработку технологий, которые подразумевают «нивелирование» особенностей культуры.
2. Второй этап исследования развития кросс-культурного менеджмента можно описать как разработку теорий и типологий корпоративных культур, которые имеют тесную связь с процессом международного разделения труда. По результатам исследований второго этапа было определено в значительной мере влияние национальных культур на формы хозяйствования и типологию организационного поведения. Поэтому стало очевидно, что корректировки в корпоративных культурах с целью повышения экономической эффективности стоит вносить, лишь тщательно изучая и учитывая особенности национального менталитета людей, их языка, культурных особенностей и обычаев.
3. При исследовании третьего этапа развития кросс-культурного менеджмента главное место было отведено вопросам изучения неоднородности культурных особенностей и взаимодействия разного рода культур, изменения традиционных концепций управления персоналом в совершенно новые с точки зрения качества концептуальные подходы к менеджменту человеческих ресурсов, учитывая международные различия. Это обусловлено прежде всего с широким и повсеместным распространением конфликтов на национальной почве, усилением настроений ксенофобии, расовой нетерпимостью со стороны коренных жителей и мигрантов. ООП вынуждена была объявлять 2008 год — «Годом культурного многообразия».

Современный кросс-культурный менеджмент рассматривает культуру в качестве организационного ресурса, а культурные различия — формы организационного знания, которое побуждает решать межнациональные культурные проблемы.

Можно сделать вывод, что в системе менеджмента человеческих ресурсов культурные особенности той либо иной нации изучаются как один из резервов развития компании, что вызывает объективную необходимость изучать данный перечень проблем не только опытным путем, но и с помощью теории.

Проблемы кросс-культурного менеджмента, пути их решения

Условно выделяют две группы проблем:

Первая это трудности сотрудников, которые находятся за границей в длительных рабочих поездках, командированы за рубеж по трудовым договорам и так далее. К данному виду трудностей стоит отнести языковые барьеры, непонимание на уровне принципов и стандартов поведения, проблематика приспособления к жизни в другой стране и так далее.

Вторая группа проблем связана со стратегиями организаций, которые открывают свои представительства и франшизы в других странах (с иной культурой) и не учитывают эти национальные особенности, что, в конце концов, влечёт за собой существенные экономические потери.

Данные проблемы вполне можно решить с помощью кросс-культурного менеджмента, который является важным направлением науки об управлении человеческими ресурсами. Для этого предусмотрены пути макро- и микроуровней:

• управление культурным разнообразием — отличиями в деловых культурах и в системах их ценностей;
• определение причин межкультурных конфликтов, а также их предотвращение либо нейтрализация;
• разработка методов управления бизнесом на стыке взаимодействия культур, а также коллективами работников разных культур;
• разработка кросс-культурных технологий;
• формирование и развитие межкультурных компетенций менеджеров с целью повышения эффективности работы компании в условиях глобализации экономики.

После того, как Российская Федерация вошла во Всемирную Торговую организацию (ВТО), объединение в мировую экономику требует повышенного внимания к изучению проблематики кросс-культурного менеджмента. В настоящее время большая часть внимания уделяется тренингу, разбору конкретных ситуаций, которые направлены на появление и тренировку практических навыков менеджеров. Однако наряду с этим, есть необходимость в фундаментальных исследованиях в данной области.

Обучение кросс-культурному менеджменту

Применяемые на современном этапе методы обучения кросс-культурному менеджменту состоят из таких этапов как

Кросс-культурное просвещение — это получение знаний с помощью изучения литературы, просмотра фильмов по данной тематике, прослушивания лекционного материала. В некой мере данный метод ознакомления с проблемами в этой сфере может уменьшить величину культурного шока в реальных условиях, однако он не решает проблему с целом.

Кросс-культурное ориентирование — это применение культурных ассимиляторов — заготовленных образцов поведения, которые состоят из изложения ситуаций, в которых между собой взаимодействуют герои из разных культур. Каждой ситуации добавлены интерпретации, из которых необходимо выбрать наиболее подходящую и верную.

Кросс-культурный тренинг — это метод активного развивающего обучения, который хорошо адаптирован к целям бизнеса в реальном мире. Он дает возможность сформировать практические навыки межкультурного взаимодействия, подготовиться и преодолеть отрицательные последствия культурного шока.

Несмотря на то, что данные методы носят прикладной характер, их ценность от этого не снижается, хотя, и очевидно, что им необходимо теоретико-методологическое обеспечение.

Источник: zaochnik-com.com