Кто что как почему бизнес модель

Что такое бизнес-модель? Чтобы получить полный ответ на этот вопрос, предлагаем рассмотреть девять различных точек зрения: девять определений бизнес-модели.

А на практике вам помогут алгоритмы от Dialog.guide:

Определение текущей бизнес-модели,
Оценка бизнес-модели,
Нужна ли смена бизнес-модели?

Определение Кристенсена

«Reinventing Your Business Model» Johnson, Christensen and Kagermann, HBR 2008

Бизнес-модель, с нашей точки зрения, состоит из четырех взаимосвязанных элементов, которые, вместе взятые, создают и предоставляют ценность. Самым важным для успеха бизнеса является первое.

Ценностное предложение для клиента (ЦПК)

Успешная компания — это компания, которая нашла способ создавать ценность для клиентов, то есть способ помочь клиентам выполнить важную работу. Под «работой» мы подразумеваем фундаментальную проблему в конкретной ситуации, которая требует решения. Как только мы поймем эту работу и все ее аспекты, включая полный процесс ее выполнения, мы сможем разработать предложение.

Чем важнее работа для клиента, чем ниже уровень удовлетворенности клиентов текущими вариантами выполнения работы и чем лучше ваше решение по сравнению с существующими альтернативами (и, конечно, чем ниже цена), тем больше ЦПК.

Самым важным атрибутом ценностного предложения для клиента является его полнота: насколько полно оно соответствует выполняемой клиентом работе — и ничего больше. Но зачастую добиться такой полноты бывает труднее всего. Компании, пытающиеся создать предложение часто пренебрегают фокусом; они размывают свои усилия, пытаясь закрыть множество задач. Предоставляя много всего, они ничего не делают на самом деле хорошо.

Один из способов сформулировать полное ценностное предложение для клиента — это подумать о четырех наиболее распространенных препятствиях, мешающих людям достигать успеха в их деятельности : недостаточное благосостояние, ограниченный доступ к инфраструктуре или рыночным предложениям, отсутствующие навыки или нехватка времени.

Формула прибыли

Важно начинать с установления цены, при которой ЦПК является самым существенным, а затем определить, какими должны быть переменные затраты и маржа. Тогда вы сможете понять какие масштабы и оборачиваемость ресурсов нужны для достижения желаемой прибыли.

Формула прибыли — это план, который определяет, как компания создает ценность для себя, обеспечивая ценность для клиента. Он состоит из следующих компонент:

Модель дохода : произведение цены и кол-ва;
Структура затрат: прямые затраты, косвенные затраты, эффект масштаба. Структура затрат будет в основном определяться стоимостью ключевых ресурсов, необходимых для бизнес-модели;
Модель маржи: учитывая ожидаемый объем и структуру затрат, рассчитываем вклад (удельную доходность) каждой транзакции для достижения желаемой прибыли;
Оборачиваемость ресурсов: насколько быстро нам нужно обернуть запасы, основные средства и другие активы — и, в целом, насколько хорошо нам нужно использовать ресурсы — для поддержки нашего ожидаемого объема транзакций и достижения ожидаемой прибыли.

Ключевые активы

Ключевые активы — это люди, технологии, продукты, помещения, оборудование, каналы продаж и бренд, необходимые для доставки ценностного предложения целевому клиенту. Основное внимание здесь уделяется ключевым элементам, которые создают ценность для клиента и компании, а также способам взаимодействия этих элементов. (У каждой компании также есть общие ресурсы, которые не создают конкурентной дифференциации.)

Ключевые организационные способности

Успешные компании выстраивают деятельность так, чтобы обеспечить повторяемость и масштабируемость практик, создающих ценность — организационных способностей. Сюда могут входить такие повторяющиеся задачи, как обучение, разработка, производство, составление бюджета, планирование, продажи и обслуживание. Ключевые процессы также включают методы, правила и систему показателей.

Эти четыре элемента образуют строительные блоки любого бизнеса. Предложение ценности для клиента и формула прибыли определяют ценность для клиента и компании соответственно; Ключевые активы и организационные способности определяют, как эта ценность будет обеспечена как заказчику, так и компании.

Какой бы простой ни казалась эта структура, ее сила заключается в сложной взаимозависимости ее частей.

Резюмируем

Чтобы создать успешную бизнес-модель, необходимо следовать следующему алгоритму:

Все начинается с размышлений о возможности удовлетворить клиента, которому нужно выполнить задачу.
Второй шаг — разработать план, показывающий, как ваша компания будет удовлетворять эту потребность с прибылью. В приведенной модели этот план состоит из четырех элементов.
В-третьих, сравнить эту модель с вашей существующей бизнес-моделью, чтобы увидеть, насколько вам нужно ее изменить, чтобы воспользоваться этой возможностью.
Как только вы это сделаете, вы узнаете, можете ли вы использовать существующую модель и организационную структуру или вам нужно выделить новую организационную единицу и изменить деятельность для выполнения новой модели.

Определение Гассмана, Франкенбергер, Шик

Близко к авторам статьи в HBR, бизнес-модель описывают и авторы книги «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик:

«Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):

Клиент — кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!
Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.
Цепочка создания стоимости — как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.
Механизм извлечения прибыли — почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) — к внутренним измерениям».

Определение Остервальдера

Александр Остервальдер несколько детализировал структуру бизнес-модели:

Ключевые партнеры.
Ключевые виды деятельности.
Предлагаемая ценность.
Взаимоотношения с клиентами.
Сегменты рынка.
Ключевые ресурсы (для использования при реализации ключевых видов деятельности вместе с ключевыми партнерами).
Каналы сбыта.
Структура затрат.
Источники дохода.

Другие точки зрения на структуру и задачи бизнес-модели

Ценностные сети

Анализ сети ценностей (Value Network Analysis, VNA) — это метод моделирования деловых отношений с партнерами и поставщиками (Allee 2003, 2008). Он определяет конкретные роли в сотрудничестве и их взаимодействия, которые создают ценность посредством обмена конечными результатами. Роли и ожидаемые результаты визуализируются на схеме следующего вида:

Узлы на этой схеме представляют роли, а стрелки между узлами описывают транзакции. Каждая транзакция имеет атрибут материального или нематериального результата, поставляемого в сети. Роли заполняются участниками сети, которые могут быть физическими или юридическими лицами.

Обычно сплошные линии обозначают контрактные, материальные, приносящие доход или финансовые результаты, а также связанные с ними сделки. Пунктирными линиями показаны важные нематериальные или неформальные результаты, такие как обмен знаниями и полномочиями, которые выстраивают отношения и обеспечивают бесперебойную работу.

REA (Resources Events Agents) сеть агентов и событий на уровне ресурсов

Уильям Маккарти разработал модель REA в 1982 году как обобщенную структуру бухгалтерского учета, но позже развил ее вместе с Гвидо Гертсом (Geerts , McCarthy (2002), McCarthy (1987)) в онтологию для экономических систем, охватывающую доставку ценности между сетями экономических агентов.

На рисунке ниже показаны обмены между тремя экономическими агентами и преобразование стоимости внутри предприятия в модели REA. Он показывает отношения между экономическими ресурсами, экономическими событиями и экономическими агентами.

Онтология REA описывает экономические принципы торговых и производственных бизнес-процессов, то есть использование, потребление, производство и обмен экономических ресурсов. Одна из фундаментальных концепций REA — дуальность, объясняющая, от каких ресурсов агент отказывается, чтобы получить другие ресурсы. Дуальность также представляет собой причинно-следственную связь, объясняющую, почему экономические события происходят с экономической точки зрения. С предпринимательской точки зрения агента и на протяжении всего жизненного цикла предприятия полученные ресурсы должны иметь более высокую ценность, чем предоставленные ресурсы. Транзакция в данной модели- это набор экономических событий, связанных отношениями дуальности.

Ценность онтологии REA заключается в ее точности, особенно важной в ситуациях, когда необходимо описать взаимоотношения сторон с юридической или бухгалтерской перспективы. Модель содержит правила для проверки полноты модели, т.е. каждая модель REA должна определять, кто является поставщиком и получателем каждого обмениваемого ресурса, как агент получает и отказывается от каждого из своих ресурсов и почему происходят события.

e3value

Этот язык моделирования для оценки жизнеспособности бизнес-моделей электронной коммерции или совокупности ценностей, предложен авторами Gordijn и Akkermans (2003, 2004). Метод представляет группу экономически независимых субъектов, включая сегменты рынка, которые обмениваются транзакциями с экономической ценностью и для взаимной выгоды. Подход кажется простым, но следует учитывать, что в электронной коммерции из-за количества субъектов, различия их интересов и разнообразия обменов в огромном объеме в реальном времени, зачастую трудно выделить чистую стоимость, реализуемую различными участниками. У каждого из участников должна быть устойчивая бизнес-модель, чтобы обмен в целом был жизнеспособен. Модель помогает описать такие взаимодействия и понять их логику.

Value Stream — Поток создания ценности

Цепочка добавленной стоимости была предложена как «разукрупнение фирмы по ее стратегически значимым видам деятельности, чтобы понять поведение затрат и существующие потенциальные источники (конкурентной) дифференциации» Портером (1985). Поток создания ценности в свою очередь был описан как «непрерывный набор действий, которые создают результат для потребителя, который может быть конечным потребителем или внутренним промежуточным пользователем потока создания ценности» Мартином (1995). В обоих случаях основное внимание уделяется доставке ценности потребителю.

Картирование потока создания ценности, как объяснили Ротер и Шук (Rother and Shook 1998), представляет собой метод бережливого производства, используемый для анализа и проектирования потока материалов и информации, необходимых для доставки продукта или услуги потребителю. Он объединяет материальный поток (произведенный продукт) и информационный поток (например, заказы на продажу или прогнозы, запускающие производство). Более широкие системы можно моделировать с помощью разделительных буферов или накопителей (называемых «супермаркетами»). Основное внимание уделяется повышению операционной эффективности за счет обнаружения и устранения времени, не создающего добавленной стоимости (т. е. потраченного впустую).

Обладание, владение, доступность (POA)

Обладание, владение, доступность (POA) — это метод, нотация и онтология для моделирования бизнес-процессов, ориентированных на предоставление ценности, который подходит для проектирования ERP и корпоративных информационных систем на основе моделей (Scheller , Hruby, 2009, 2011). Модель POA определяет конкретные роли в бизнес-процессе и описывает доставку ценности как потоки обладания, владения и доступности ресурсов между ролями, а также их внесение и изъятие из репозиториев ролей. Понятия обладания и владения несут тот же смысл, что и соответствующие понятия в правовых системах и позволяют построить план счетов и баланс хозяйствующего субъекта. Доступность определяет границу производственных возможностей хозяйствующих субъектов в сети.

На рисунке выше изображена доставка ценности между Заказчиком и оператором железной дороги, где Билет представляет собой репозиторий доступности и владения Транспортной услуги. Действия по покупке билетов представляют собой обмен наличных денег на наличие и владение транспортными услугами. Туристическая деятельность представляет собой получение обладания транспортным обслуживанием, правом на урегулирование претензии Клиента и на потребление услуг.

Отличия между бизнес-моделью, стратегией и тактикой

Нет трех концепций, которые настолько важны для людей в бизнесе и при этом так часто неправильно понимаются, как стратегия, бизнес-модель и тактика.

Безусловно, все три взаимосвязаны. В то время как бизнес-модели относятся к логике компании, то есть к тому, как она работает, создает и получает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке, стратегия — это план по созданию уникальной и ценной позиции посредством особого набора действий. Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор в отношении того, как оно желает конкурировать на рынке.

Система выборов и их последствий — это отражение стратегии, но не сама стратегия, а бизнес-модель. Стратегия предполагает наличие плана относительно того, какую бизнес-модель использовать в каких обстоятельствах. Ключевое здесь – зависимость от обстоятельств. Например, стратегии определяют резервы на случай непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические потрясения), независимо от того , имеют ли они место в дальнейшем. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия.

Как только вы начинаете сравнивать одну модель с другой, вы входите в область стратегии, с которой часто путают бизнес-модель. В статье «Почему бизнес-модели имеют значение» Магретта (Magretta) указывает на следующее:

«. Бизнес-модель — это описание того, как работает ваш бизнес, а конкурентная стратегия объясняет, как вы добьетесь большего, чем ваши конкуренты. Это может быть предложение лучшей бизнес-модели, но также может быть и предложение той же бизнес-модели, но на другом рынке».

Изменение стратегических решений может быть дорогостоящим, но у предприятий есть варианты для конкуренции, которые сравнительно легко и недорого развернуть. Это тактика — остаточный выбор, открытый для компании в силу бизнес-модели, которую она использует. Бизнес-модели определяют доступные тактики конкуренции на рынке. Например, если газета использует бизнес-модель, предполагающую спонсорскую рекламу, то газета должна распространяться бесплатно. Это не позволяет использовать цену в качестве тактики.

Представьте бизнес-модель, как если бы это был автомобиль. Различные конструкции автомобилей работают по-разному — обычные двигатели работают совершенно иначе, чем гибриды, а стандартные коробки передач отличаются от автоматических — и создают различную ценность для водителей. Конструкция автомобиля накладывает ограничения на то, что может делать водитель; она определяет, какую тактику может использовать водитель. Маломощный компактный автомобиль принесет больше пользы водителю, который хочет маневрировать по узким улочкам, чем большой внедорожник, на котором эта задача была бы невыполнима.

Представьте, что водитель может изменить характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не будут тактическими; они составят стратегические изменения, потому что повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). В общем, стратегия — это проектирование и строительство автомобиля; бизнес-модель — это автомобиль; а тактика — это то, как вы управляете автомобилем.

Успешная стратегия направлена на создание конкурентного преимущества путем защиты уникального рыночной позиции или использования ценных и уникальных ресурсов.

Источник: dialog.guide

Что такое бизнес-модель и как ее сконструировать

Уникальную компанию можно собрать из стандартных блоков, как дом из деталей конструктора. Глава из книги «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов».

Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик, «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов», — М.: «Альпина Паблишер», 2016.

Успех компании зависит от выбора наиболее подходящей бизнес-модели. Предложенная в этой книге методология — отличное подспорье как для начинающих компаний, так и для тех, кто хочет перестроить свой бизнес и достигнуть новых высот. Авторы рассказывают о стратегии создания и внедрения инновационных бизнес-моделей, а также о важных этапах и препятствиях на этом пути. Основная часть книги — это 55 шаблонов бизнес-моделей, по которым строится бизнес наиболее успешных современных компаний. Вы найдете подробное описание бизнес-моделей, историю их развития и советы о том, в каких случаях стоит взять на вооружение именно этот шаблон.

Эпоха создания инновационных бизнес-моделей

Если бы десять лет назад кто-то сказал вам, что покупатели будут платить по €80 за килограмм кофейных капсул Nespresso от Nestlé и более 10% населения земного шара станут охотно выставлять подробности своей жизни на сайте, ежедневно посещаемом миллионами человек, как в случае с Facebook, вы бы, скорее всего, подумали, у него не все в порядке с головой. А поверили бы вы в возможность бесплатных звонков в любую точку мира или авиаперелетов стоимостью всего несколько евро, фунтов или долларов? Менее двух десятков лет назад кто бы мог представить, что поисковый алгоритм, разработанный стартапом Google в 1998 году, принесет больше прибыли, чем такие международные гиганты, как Daimler или General Electric, со всеми их продуктами, инженерами, международными филиалами и брендами вместе взятыми?

Процесс, давший толчок упомянутым неординарным явлениям, можно найти практически в любой сфере. Речь, конечно же, идет о таком факторе, как создание инновационных бизнес-моделей. Едва ли что-либо еще может так подорвать «бизнес по старинке», как инновационное преобразование бизнес-модели, и ни один другой вопрос не является столь часто темой передовиц в деловой прессе. Но чем именно обусловлена важность создания инновационных бизнес-моделей?

Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентоспособности в бизнесе. В прошлом для успеха было достаточно выдающихся технологических решений или появления необычного продукта.

Как следствие, многие технологические компании с головой погрузились в «улучшательство», выпуская на рынок огромную массу продуктов с самыми передовыми функциональными характеристиками. Но в современных условиях уже нельзя ограничиться инновационным продуктом или процессом, поскольку усиливающееся конкурентное давление, непрерывная глобализация, появление огромного числа конкурентов на Востоке и превращение любых продуктов в товары широкого спроса — и это далеко не полный перечень движущих факторов — подрывают лидирующие позиции. Новые технологии, размытые границы отраслей, меняющиеся рынки, новые конкурентные игроки и изменение правил — все вместе это приводит к устареванию продуктов и процессов. Нравится нам это или нет, но в большинстве отраслей на смену старым приходят новые правила игры.

Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе (рис. 1).

Исследование BCG показало, что за пятилетний период те, кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6% больше прибыли, чем те, кто ограничивается усовершенствованием продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели.

Данные выводы согласуются с исследованием, проведенным IBM в 2012 году. Оно показывает, что лидеры в той или иной сфере обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании. Более того, исследование, проведенное в 2013 году BCG и Школой менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, установило, что инновационная бизнес-модель — это ключ к инновациям, способствующим успешному устойчивому развитию. Более 60% компаний, осуществивших подобные перемены, сообщали об увеличении прибыли.

Разумеется, качественные продукты и процессы сохраняют, как и прежде, большую значимость, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов.

Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет основываться не на инновационных продуктах или процессах, а на инновационных бизнес-моделях.

По сути, многие известные истории успеха начинались с появления именно инновационной бизнес-модели, а не превосходного продукта.

Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не принадлежит ни один традиционный магазин.
Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает компакт-диски.
За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии, хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.
Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магазином.
Skype — крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на отсутствие сетевой инфраструктуры.
Starbucks — крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Будьте параноиком

Гонка инноваций имела далеко идущие последствия. Сегодня старая мудрость Boston Consulting Group о том, как «доить дойных коров», утратила былую актуальность. Несмотря на достигнутый успех, компании в обязательном порядке должны регулярно испытывать свою бизнес-модель на эффективность. Небольшая паранойя не повредит, и, как говаривал Стив Джобс, жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности. Мы живем в эпоху кратковременных конкурентных преимуществ: сохранить за собой успех можно лишь в том случае, если его первопричины постоянно пересматриваются и анализируются.

Элементы бизнес-модели

Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний. Этот термин используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам, например: «Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться успешными».

Вам придется сильно постараться, чтобы найти руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил подобные слова. Однако до сих пор данный термин истолковывается по-разному даже внутри одной компании. Другими словами, люди, обсуждающие бизнес-модель, могут иметь совершенно несхожие представления о предмете дискуссии. Нет нужды говорить, что такие дебаты редко оказываются плодотворными.

В этой книге мы предлагаем простое, но исчерпывающее определение, сформулированное нами для описания бизнес-моделей. Упрощенную систему гораздо рациональнее использовать как рабочий инструмент, а не средство систематизации.

Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):

1. Клиент — кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!

2. Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.

3. Цепочка создания стоимости — как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.

4. Механизм извлечения прибыли — почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

Цель данной схемы — помочь составить максимально четкое представление о потребительских сегментах, ценностном предложении, цепочке создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес-модель, и в то же время заложить основу для будущих инноваций. Эту комбинацию мы называем «волшебным треугольником», потому что корректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах.

Кто-что-как-почему

Инновационное преобразование бизнес-модели требует изменения по меньшей мере двух из четырех измерений. Обновление одного лишь ценностного предложения, к примеру, приведет только к появлению инновационного продукта. Представленные три примера наглядно демонстрируют, каким образом компании осуществили инновационные преобразования двух или более элементов своей бизнес-модели, перестроив при этом доминирующую отраслевую логику либо свою прошлую бизнес-модель:

Dell: этот производитель компьютеров сосредоточился на прямых продажах с 1984 года. В противоположность таким конкурентам, как Hewlett-Packard или Acer, компания работает без посредников (как). Таким образом, Dell имеет возможность предлагать индивидуальные продукты по более низким ценам (что). Получая заказы непосредственно от покупателей, Dell собирает ценную информацию о фактическом спросе, которая помогает более эффективно управлять складскими запасами и формировать сеть партнеров (как). Компания также генерирует дополнительную прибыль с помощью бизнес-модели «Дополнительные возможности» (шаблон модели «Дополнительные возможности» описан во второй части книги), согласно которой клиенты могут выбирать дополнительные компоненты к основному продукту и таким образом осуществить конфигурирование собственного персонального компьютера (почему). Таким образом, Dell модифицировала все углы «треугольника» и вывела новую логику создания и получения стоимости.
Rolls-Royce: британская компания — производитель авиадвигателей внедрила инновационную бизнес-модель «Оплата за летный час», или Power by the hour (соответствующий шаблон — шаблон бизнес-модели «Контракты, основанные на показателях» — описан во второй части книги), при которой авиакомпании приобретали летные часы, а не выкупали непосредственно двигатель (что, почему). Существовавшая до того времени традиция предполагала единовременные платежи в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат. Rolls-Royce, напротив, оставляет за собой право владения двигателями и несет ответственность за их обслуживание и ремонт (как). Таким образом, компания генерирует постоянный поток доходов, сократив издержки за счет повышения эффективности техобслуживания. Учитывая главную цель компании — производство неприхотливых в обслуживании двигателей, — бизнес-модель «Контракты, основанные на показателях» изменила и ментальность сотрудников.
Zopa: основанная в 2005 году, эта компания-новатор, которая работает в сфере финансовых услуг, является первой в мире платформой социального кредитования (бизнес-модель «Ты — мне, я — тебе» описана во второй части книги). Она позволяет частным лицам ссужать друг другу деньги (что). Компания сводит кредиторов, готовых предоставить ссуду, и потенциальных заемщиков, которые заранее оговаривают желаемый размер кредита и приемлемые сроки (как). Благодаря подобной системе кредиты предоставляются без участия банков — несомненное преимущество для кредиторов и заемщиков, поскольку обе стороны получают более приемлемые процентные ставки. Выручка Zopa складывается из сборов, взимаемых только с заемщиков, но не с кредиторов (почему). Помимо создания новых ценностных предложений (например, физические лица выполняют функции банков, предлагая более привлекательные процентные ставки), Zopa удалось изменить механизмы извлечения прибыли и структуры цепочки создания стоимости в сравнении с традиционным банковским и финансовым сектором.

На примере этих компаний в дальнейшем мы убедимся в том, что инновационное преобразование бизнес-модели всегда сопровождается изменением по крайней мере двух из четырех измерений.

Как правило, инновационное преобразование бизнес-модели отличается от модификации продукта или процесса в том, что первое затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-почему.

Цель любой бизнес-модели — «создавать и получать стоимость». Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует инновационные бизнес-модели, удается создавать стоимость для своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя.

Возьмите, к примеру, веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube.

Социальная сеть Facebook также реализовала весьма успешную бизнес-модель. Несмотря на стабильный рост, во время первичного публичного размещения акций в 2012 году, курс акций быстро пошел вниз. Частично столь стремительное падение объясняется тем, что Facebook была не в состоянии получать прежнюю стоимость: возросшая благодаря смартфонам мобильность пользователей лишила рекламный бизнес былой привлекательности, поскольку отображаемая на экранах мобильных телефонов реклама менее эффективна, чем на больших экранах стационарных компьютеров. Приобретение в 2014 году WhatsApp за $19 млрд должно было повысить получение стоимости от текущих операций и тем самым гарантировать возврат в компанию достаточно большой доли стоимости, которую она создает для клиентов.

Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимость для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие бизнес-модели не позволяют получать достаточную стоимость.

Фото: freeimages.com, иллюстрации из книги

Источник: www.e-xecutive.ru

Бизнес-модель, стратегия и процессы

Бизнес-процесс — словосочетание, которое давно уже используется в нашей речи и стало привычным. Но для многих владельцев бизнеса и руководителей разного ранга до сих пор остаётся понятным лишь примерно. Бизнес ведь есть. И «финрез» положительный. Значит и бизнес-процессы, получается, тоже есть. — так могут рассуждать и зачастую рассуждают владельцы малого и, порой даже, среднего бизнеса. Но давайте не будем торопиться с суждениями и разберем как делается этот результат и можно ли его масштабировать .

И для начала я предлагаю взглянуть на вопрос чуть шире, чтобы задать правильный контекст.

Как создается бизнес?!

Бизнес можно создать под конкретного клиента или даже под конкретный контракт, то есть бизнес от «клиента», а можно и наоборот — от «продукта» исходить. По разному бывает, на самом деле.

В любом случае — сначала появляется некая идея и готовность её реализовать и базируется это всё на экспертизе основателей (практической или теоретической) и их интуиции. При этом нужно четко понимать, что деньги не приходят из ниоткуда. Их бизнесу платит клиент. Поэтому, создавая бизнес, во главу угла прежде всего нужно ставить.

Итак, зачастую бывает так: определили целевую аудиторию, сформировали ценностное предложение (продукт или услугу) и начали вести бизнес, делая какие-то продажи и имея какую-то прибыль.

Есть ещё один вопрос. Я его сейчас задам, а вы остановитесь на пару мгновений, посмотрите на картинку и подумайте над ответом.

Когда я этот вопрос задаю в аудитории, зачастую я слышу ответ — «Ради получения прибыли».

Да, с финансовой точки зрения ответ абсолютно правильный. Все остальные аспекты рассмотрим чуть позже.

А пока рассуждаем дальше: как увеличить прибыль?!

Для молодой компании ответ очевиден — нужно расти: набирать новых сотрудников, охватывать большее количество клиентов, больше продавать, возможно выходить на смежные рынки. И компания встает на нелегкий, но весьма интересный путь роста.

А в какой-то момент компания может наблюдать эффект, что количество сотрудников растёт как на дрожжах, вслед за ними — затраты (ведь новым сотрудникам помимо зарплаты нужны еще и рабочие места, а это новые офисы, оргтехника и так далее), клиенты тоже прибавляются, а вот прибыль — не особо то и растет. Ну или как минимум — с меньшей динамикой, чем затраты.

Как так?! — негодуют владельцы и старожилы-руководители. А причина кроется в том, что:

То что очевидно для вас, не очевидно для других. (с) Максим Батырев

И это эффект «ловушки компетенции».
Разберём его на житейском примере — вождение автомобиля.

Представим, что вы никогда не садились за руль и не знаете правил дорожного движения. И даже больше — вы вообще этим вопросом не интересуетесь. Поздравляю — вы в этом случае находитесь в стадии неосознанная некомпетентность .

Допустим возникла какая-то внешняя потребность и однажды вы записались на курсы вождения. Спустя некоторое время, вы, сидя за рулём машины на автодроме вдруг осознаёте, что водить авто у вас не получается. А мысль, что на следующем занятии вам выезжать в город (а вы и правила то ещё не всё знаете) вас вообще вводит в шок. Это уже осознанная некомпетентность: вы знаете, что ничего не знаете:)

Время идёт, вы успешно закончили курсы, приобрели машину и начали ежедневно практиковаться, совершенствуя свой навык вождения автомобиля. И через пару тройку лет вы водите автомобиль достаточно хорошо и уверенно, оттого и без аварий. Наконец-то, вы достигли определенного профессионализма. Это осознанная компетентность .

А ещё через несколько лет вы ловите себя на мысли, что вы едете на скорости 100 км/час, разговариваете по телефону с деловым партнером и параллельно успеваете обмениваться информацией с коллегами (пассажирами). А это уже мастерство — то есть неосознанная компетентность .

То же самое и в бизнесе. Пока результат обеспечивали экспертные основатели бизнеса — эффективность была высокой. Потому что им понятно что делать и как . А вот когда в компанию приходят люди извне — им это не так понятно и очевидно.

И чтобы теперь эффективность компании, усиленной новыми кадрами, вывести на прежний уровень нужно «технологию делания результата» из голов экспертов как-то описать и донести до новых сотрудников. Потом нужно организовать работу по этим новым правилам, контролировать и корректировать её и только в этом случае можно говорить эффективности, управлении и как следствии — росте прибыли компании.

А вот тут-то и начинается самое интересное, ведь.

«Прибыль важна не только сама по себе, но и потому, что она сигнализирует, работает ли ваша бизнес-модель» [1].

Оказывается, что понимание своего клиента и его потребностей в современном мире недостаточно. На успешный бизнес помимо этого нужно смотреть еще с нескольких точек зрения, формируя таким образом прочную и устойчивую модель бизнеса в следующих четырех измерениях:

Источник: dzen.ru