Эксперты отмечают, что российские консультанты неплохо разбираются в экономической ситуации в стране, умеют широко мыслить, знают механизмы западной рыночной экономики, некоторые имеют опыт работы за рубежом. При этом по гибкости мышления наши консультанты нередко превосходят своих западных коллег.
Видимо, потому что нестандартные ситуации в России встречаются гораздо чаще, нежели в цивилизованной Европе. Тем не менее, традиционный консалтинг теперь уже не воспринимается как панацея от всех бед. По большому счету, так оно и есть: каждая ситуация требует индивидуального подхода, поиска единственно верного решения. Поэтому гуру консалтингового бизнеса на Западе предлагают новые формы и методы работы. Некоторые из них в России ещё в новинку, хотя там, «у них», они уже обыденны.
Не только советовать, но и делать
О традиционном консалтинге мы уже писали в нашем блоге. Там мы попытались разобраться, почему он не всегда работает. А также дали рекомендации по поводу того, как сделать, чтобы консалтинг принёс максимальный эффект. Поэтому не будем повторяться.
Решает ли Business Booster ВСЕ проблемы бизнеса? | Александр Высоцкий
В той же статье в качестве альтернативы традиционному консалтингу был упомянут интерим-менеджмент как оперативное практическое решение бизнес-проблем путём привлечения опытных высококлассных руководителей высшего звена на короткий срок. Интерим-менеджеров иногда называют спасателями. Они не только дают советы, но и сами внедряют свои рекомендации.
Когда проблема решена, интерим-менеджер слагает свои полномочия и уходит, а вам остаётся построенная им система, и сотрудники, умеющие в ней работать. Критерий качества его работы – не многостраничный отчёт с рекомендациями, а конкретный результат, выраженный, например, в росте прибыли. По такому же принципу работает эдвайзинг.
В этой форме консалтинга процессы внедрения необходимых изменений и обучения сотрудников компании происходят одновременно. В отличие от интерима эдвайзинг применяется не в случае пожарных ситуаций, а когда надо, например, перестроить деятельность компании. Эдвайзинговое управление может действовать на предприятии довольно длительное время. В итоге руководство и сотрудники компании получают не только инструмент, но и опыт его применения.
Не выходя из тени
Сейчас активно развивается и еще один инструмент консалтинга — траблшутинг. В России о нем знают далеко не все руководители и бизнесмены. Тому есть особые причины. Траблшутинг (troublе shooting) переводится как «отстрелить, убить, уничтожить неприятность». Задача консультанта-траблшутера — найти источник проблемы и ликвидировать его.
Траблшутеры редко афишируют себя и не разглашают имена своих клиентов. Их передают, что называется, с рук на руки, рекомендуя только самым близким коллегам. Траблшутеров называют специалистами по решению задач, которые решить невозможно. А они их решают. Причем так, что никто и никогда даже не заподозрит, что компания привлекала к работе стороннего специалиста.
Как аналитик решает проблемы бизнеса и почему он незаменим
Коллеги и конкуренты будут уверены, что руководство фирмы самостоятельно нашло выход из безвыходной, казалось бы, ситуации. Или, когда в компании надо реализовать непопулярные решения, не замарав при этом имидж первого лица. Например, существенно сократить персонал. Траблшутер в такой ситуации забирает весь негатив на себя.
Руководитель с треском выгоняет траблшутера из компании, и оставшиеся «в живых» сотрудники воспринимают его как спасителя. Поэтому траблшутеры имеют в бизнес-кругах особую ценность.
Когда молчание — золото
Траблшутинг работает в бизнесе любого направления и размера. Траблшутеров привлекают, когда проблема кроется не в недостатке финансов, отсутствии специалистов нужного профиля или срыве сроков исполнения договора, а сидит где-то внутри компании, причём так, что не очень непонятно, в чем её суть, и где искать выход.
Траблшутеры в отличие от традиционных бизнес-консультантов не пишут отчётов, не замыкаются в рамках реализации проекта, не устраивают долгих тренингов. В интернете гуляет немало примеров работы траблшутеров, позволяющих понять специфику этой профессии. Вот один из них, правда, не российский, но сути это не меняет.
В некоей компании случился конфликт между руководством и профсоюзом. Со временем он зашёл в полный тупик. Каждая из сторон стояла на своём, диалог не получался. Компания несла колоссальные убытки. Стороны сумели договориться лишь о том, что пригласят траблшутера. Очень дорогого, час работы которого стоит несколько сотен тысяч долларов.
Оплата начиналась с момента его выхода из дома и заканчивалась моментом возвращением домой. Для экономии времени траблшутера доставили в офис компании на вертолёте. Трабл попросил поставить два стола, а между ними — барный стул. За столы усадил представителей администрации и профсоюзов, сам сел на барный стульчак. И молчит, улыбается — то одной стороне, то другой.
Молчит пять минут, десять. За столами начинают шептаться: ведь каждая минута молчания консультанта стоит компании приличных денег. Трабл же продолжает молчать и улыбаться. На 20-й минуте администрация и профсоюз начинают вместе обсуждать, что со всей этой ситуацией делать. Ещё через 25 минут они договариваются, как им уладить свой конфликт.
Траблшутер встаёт со стула, произносит: «Спасибо, господа! С вами приятно иметь дело! Удачи!». И удаляется. «Мораль» этой истории в том, что траблшутеры всегда ищут нестандартные решения. В данном случае трабл сыграл на стремлении нормального человека не пускать деньги на ветер.
Кстати, как рассказывают сами траблшутеры, иногда предложенное ими решение бывает столь очевидным, что заказчик не понимает, за что он должен платить. Дескать, это я и сам вроде знал. Знать-то, может, и знал, но почему не делал? Поэтому профессиональный траблшутер, выслушав стенания заказчика, всегда спрашивает: «Вы точно не знаете, что делать?». И лишь дважды получив утвердительный ответ, озвучивает решение.
Российский убийца проблем
Источник: bgoal.ru
6 способов определить и решить проблемы бизнеса
Когда вы начинаете бизнес, вы принимаете решения, основываясь на информации, которая доступна в данный момент. Тем не менее, всегда существуют риски. Наличие правильных инструментов и навыков решения проблем подготовит вас к быстрым и стратегическим действиям по решению бизнес-рисков. Даже тех, предвидеть которые вы не могли.
Новости бизнеса и подборка кейсов — в вашей почте:
var PS_ErrPref = ‘Поля не заполнены или заполнены неверно: n’;
Имеете ли вы дело с мелкими ежедневными проблемами или пытаетесь решить серьезные задачи — если вы освоите предложенные инструменты, никакие риски вас не застанут врасплох.
Эти 6 способов решения проблем доказали свою полезность.
1. Решите, является ли это проблемой или симптомом
Когда продажи падают, первое и вполне закономерное желание — начать разработку тактического плана по увеличению продаж. Это неплохое решение, но что если снижение продаж является лишь признаком реальной проблемы? Когда вы определяете проблему, вы должны быть уверены в том, что ничего не упускаете из виду.
Если у вас серьезная проблема с продажами, то посмотрите на нее с нескольких точек зрения:
- Сотрудники. Есть ли какие-либо проблемы, влияющие на ваших сотрудников? Есть ли у них инструменты и ресурсы, необходимые для эффективной работы?
- Конкуренты. Влияет ли маркетинговая стратегия конкурентов на ваши продажи? Это краткосрочная или долгосрочная проблема?
- Бизнес-модель. Устойчива ли ваша бизнес-модель?
- Экономика. Как мировые события и экономика страны влияют на ваших клиентов и ваши продажи?
- Постановка целей. Все ли в вашей команде работают над одной и той же целью? Вы четко и часто сообщает сотрудникам о своих краткосрочных и долгосрочных целях?
2. Используйте SWOT-анализ для определения решений и возможностей
SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
Как правильно делать SWOT-анализ бизнеса
Что если ваша конкретная бизнес-проблема – это на самом деле возможность или даже сила, если рассматривать ее с другой стороны?
Например, во время периода самоизоляции в 2020 году многие компании нашли новые направления деятельности. Реальные кейсы предпринимателей читайте здесь >>
SWOT-анализ – это отличный инструмент для стратегического планирования, который предоставляет множество точек зрения, когда вы смотрите на инвестирование ресурсов для решения проблемы.
3. Проведите исследование актуального состояния рынка
Анализ рынка – это не то, что владельцы малого бизнеса и стартапы могут сделать один раз, а затем вычеркнуть из списка дел. Когда вы сталкиваетесь с препятствиями, вспомните, когда вы в последний раз проводили тщательное исследование рынка или глубоко погрузились в понимание конкурентной среды.
Как провести анализ рынка для бизнес-плана (на примере школы детского плавания)
4. Смоделируйте различные финансовые сценарии
Когда вы пытаетесь решить серьезную бизнес-задачу, можно создать несколько разных финансовых прогнозов. Это позволит моделировать различные сценарии. В результате, можно обнаружить, что идея, которая казалась самой сильной, займет больше времени, чем вы думали.
Настоящая выгода заключается в рассмотрении различных тактических подходов к одной и той же проблеме. Возможно, вместо того чтобы увеличивать продажи прямо сейчас, целесообразнее реализовать стратегию по сокращению оттока и удержанию своих лучших клиентов. Вы не узнаете это, если не смоделируете несколько разных сценариев.
5. Обратите внимание на свой денежный поток
Пока вы работаете над решением сложной проблемы, обратите особое внимание на свой денежный поток и прогноз денежных потоков. Понимание того, когда ваша компания рискует исчерпать наличные, может помочь вам проявить инициативу. Намного проще получить кредит, когда ваши финансовые показатели все еще выглядят хорошими и здоровыми, чем когда вы находитесь в шаге от банкротства.
Кредит или факторинг: что лучше для малого бизнеса
6. Определите ключевые метрики
Как вы узнаете, что ваша проблема решена? Прежде чем погрузиться в принятие решения, убедитесь, что вы знаете, как выглядит успех.
Выберите несколько ключевых показателей эффективности. Проведите базовое измерение и установите цель и сроки. По сути, вы переводите свое решение в план, включающий основные этапы и цели. Эти цели и вехи нужны, чтобы план стал реальностью.
Источник: businessolog.ru
Три типичные проблемы бизнеса в период перемен
Вымирать или меняться? Три решения на основе реальных кейсов от компаний, стоящих на пороге изменений.
Может ли бизнес устойчиво развиваться в постоянно меняющемся мире? Может ли компания работать как часы — слаженно, без пробуксовок и рывков? Ответ — в моей статье.
Основа материала — интервью с руководителями ведущих компаний в таких сферах, как IT, банки, строительство, производство фасадов и молочная продукция. Интервью велись на условиях конфиденциальности, без указаний фамилий и названий компаний в материале. На таких условиях согласились поделиться информацией о реальных проблемах. Отрасли разные, но проблемы одни и те же. Я их структурировал и попробовал ответить на вопрос: что делать компании на пороге изменений?
Проблема №1. Инерция организации
Организация достигла стабильности. Есть понимание рынка, схема работы не вызывает вопросов. Компания обрастает «жирком» и стремится сохранить статус-кво.
Но потребности покупателей, технологии, культура — все меняется. Данные об этом поступают с запаздыванием, так как бизнес «почивает на лаврах» и смотрит на цифры, а не вокруг. А когда будущее преподносит нам сюрприз, почва из-под ног уходит. Это похоже на торможение товарняка с углем — инерция движет эту махину еще несколько километров после того, как машинист нажмет на тормоз.
Ирина, директор по маркетингу IT-компании:
«То что продавалось само собой, перестало продаваться. И сейчас те, кто остался в живых, крепко задумались: «Что же делать?». Но как дать им это понять, не обидев их? Есть владельцы бизнеса, которые не готовы к этому, они никогда не будут готовы. Он сам управляет своими ресурсами. Он будет ошибаться, его бизнес загнется, он все провалит, но он сделает это сам.
Это его дело! И он будет гордиться, что никто не повлиял на его решение».
Проблема №2. Необратимость изменений
Окружающая среда постоянно меняется. Организации, рынки и продукты проходят жизненные циклы. Поставщики становятся конкурентами, а экстенсивные методы развития (еще одна точка, еще один продукт) теряют эффективность. Продукты и сервисы устаревают за 2-3 года после запуска. Меняется потребитель и маркетологи уже не понимают, кто есть кто, и кому продавать продукт.
Александр, топ-менеджер IT-компании:
«Это не просто закончится. Это даже не риски, а неотвратимое будущее. Сначала банки были полностью оффлайновые, потом появились интернет-банки и туда стал перетекать поток клиентов. Через какое-то время оффлайновая часть по работе с отделениями и все предыдущие этапы начнут усыхать, и основные банки будут в мобильных приложениях и удаленных сервисах. Сейчас там слабые IT-команды.
Когда они станут сильными, то рынок нашей компании кардинально изменится».
При этом любая отрасль обладает «режимом аттрактора». Это схема сил притяжения, основанная на технологической эволюции в отрасли и структуре спроса. Отрасль всегда эволюционирует в сторону роста эффективности и максимального удовлетворения запросов покупателей.
- Омниканальность в ритейле. Идеальная картина для покупателя — выбрал товар в удобном канале (в магазине, Инстаграме, на выставке, маркетплейсе), зашел в удобное место (магазин у дома, на сайт, в приложение), оплатил удобным способом (карта, наличка, отпечаток пальца), а товар уже упаковывают и доставляют домой. Бесшовный опыт от поиска до покупки.
- Супер-приложения (super apps) в телекоме. Операторы связи объединяются с банками, а сервисы такси с магазинами. Растет спрос на приложения-экосистемы, доставляющие персонализированный контент и услуги через одно устройство.
- Цифровизация строительства. Общая «картина» проекта, на котором работают десятки подрядчиков и происходят тысячи процессов, должна быть понятной и управляемой. Поэтому растет спрос на технологии создания «цифровых двойников» объектов с помощью BIM-моделирования.
Рынок — это большая река. Течение — это и есть режим аттрактора. Можно внимательно следить за течениями и потоками, лавируя между водоворотами и огибая препятствия. А можно резво махать веслами против течения, и не видеть, что несет на пороги.
Проблема №3. Лечим симптомы, а не причину
Компании не любят изменения, так как они требуют усилий, а результат не гарантирован и отложен во времени. Поэтому идет постоянный поиск новых решений, но таких, которые помогут сохранить старый способ ведения бизнеса. Увлечение модными подходами и обещанием «магических» решений: agile, lean-подход, новые методы продвижения, обновление коммуникации.
И что в итоге? Автоматизация бардака лишь делает бардак автоматизированным. Agile не работает в отраслях или процессах, где нужна четкая иерархия и планирование. Новый внешний вид не решает задачи, так как нужно менять слабый продукт. Но суть проблемы не замечается и продолжается поиск «волшебной палочки».
Николай, топ-менеджер IT-компании:
«У нас постоянно меняются процессы, постоянно новые вводные, бизнес-процессы меняются, вводные, KPI, мы систему мотивации для людей несколько раз меняем за год. И людям тяжело. Мы постоянно бежим, а регулярный бег бесконечный, он выматывает. Люди выгорают, люди устают, кто-то сходит с дистанции, кто-то продолжает бежать, потому что он привык бежать».
Что общего у этих проблем и как их решать
Они свойственны всем организациям независимо от размера. Проблемы малого бизнеса — это проблемы уровня бизнес-юнитов в корпорациях. Признав, что проблемы существуют, можно найти пути их системного решения.
Подняться над системой
Самая сложная задача для руководителя. Сложная, поскольку компания привыкла действовать тем способом, который привел к текущей ситуации. А руководители — часть компании. По этой причине, например, в разработке сложных IT-систем программисты отделены от тестировщиков. Так устроено наше мышление — свои ошибки не замечаются или игнорируются.
Находясь внутри, увидеть систему целиком практически невозможно. Нужен внешний наблюдатель. Он поможет посмотреть на организацию объективно, со стороны.
Честно сформулировать проблему
Кейс №1
Десять лет компания Х разрабатывает IT-решения по зашифрованной передаче данных по заказам крупных корпораций. Оргструктура, кадровый состав и культура компании направлены на создание высоконагруженных проектов со строгим SLA. Рынок подобных продуктов стареет и ценность подобных решений падает (пример — SMS). Крупнейшие поставщики трафика становятся конкурентами, а крупные покупатели стремятся стать независимыми.
Акционеры ставят задачу начать производить универсальные приложения для малого и среднего бизнеса. Но любой продукт компании превращается в сложные решения для крупного бизнеса. Они долго продаются, долго создаются и долго внедряются. Суть проблемы — умеем делать «сложное и долго», а хотим «просто и быстро».
Кейс №2
Компания работает на рынке производства картриджей и обслуживания офисной печати. Для покупателя важна цена, и он легко переключается между игроками. Теперь главная ценность для покупателя — быстрое обслуживание и консалтинг. Но у компании культура «от производства», а не «от потребителя». Падает спрос, уходят крупные клиенты. Суть проблемы — рынок, на котором мы работаем, умер.
Нужно полностью измениться и перейти на новый рынок.
Падение выручки, низкая эффективность, отсутствие инноваций — это симптом того, как привыкла работать система в целом. Проблема — это то, почему так произошло. Честно сформулировать проблему — практически половина стратегии компании.
Разработать стратегию
Поняв свои ограничения и проблемы, компания выбирает единственный путь, решительно отказавших от всех остальных. Кем стать: тигром или гепардом? Во что инвестировать: в силу или скорость? Такой выбор и рождает стратегию.
Когда заходит речь о стратегии, сразу хочется получить план пошаговых действий. Цели должны быть по SMART и точка! Все остальное — бла-бла-бла. Но этим инструментом тоже нужно уметь пользоваться, а конкретные показатели вовсе не являются стратегией. Почему? Стратегическое намерение невозможно оцифровать: «выйти на новый рынок», «создать новый рыночный сегмент».
Решение стать пианистом или сменить профессию — как оцифровать это намерение?
Настоящая стратегия объединяет проблему, намерения, реализацию задач компании:
- Проблема: определить ключевой разрыв и понять природу проблемы. Что делает компания? Чего хочет достичь? Что мешает этому?
- Намерения: выбрать путь. Какое состояние будет для нас целевым. Как использовать существующий ресурс, чтобы достичь нужного состояния.
- Реализация — что нужно делать по этапам, чтобы двигаться к этому состоянию.
SMART появляется уже на этапе реализации, когда нужно каскадировать стратегию от мета- до функциональных уровней.
Сергей, топ-менеджер производственного предприятия:
«Знаешь, что помогает бизнесу? Когда собственники адекватно воспринимают себя и ставят достижимые, понятные цели. Пускай сложно достижимые, но достижимые. И у них на макро уровне есть видение, как этих целей добиться. План, который мы, топ-менеджеры, можем разложить до винтика. Адекватность собственников.
Вот что помогает бизнесу».
Как научить компанию учиться
Держим глаза и уши открытыми
Люди выжили потому, что умеют наблюдать и строить прогнозы. Если в компании нет постоянного мониторинга, анализа рынка, потребителей и конкурентов, то как прогнозировать и действовать проактивно? Нет фактов — нет выводов. Одни иллюзии.
Компания Х из топ-3 развивающий игрушек для детей от 0 до 3. За десятки лет работы компания ни разу не проводила исследования покупателей. Знание об аудитории формируется на основании «чуйки» региональных дистрибьюторов и собственника компании лично. В результате компания инвестирует в получение специального знака «Одобрено институтом педиатрии России» и привлекает детского эксперта-психолога для роста продаж.
Количественное исследование, которое мы провели в рамках проекта, показало: специальный знак не влияет на привлекательность товара, а среди аудитории менее 0,2% осведомлены о существовании детского психолога. Деньги потрачены напрасно. При этом стоимость исследования на порядок меньше цены привлечения эксперта и получения специального знака.
Компания Y производит и продает ежедневники. Продукция не дифференцирована по качеству — ежедневники одинаковые у всех игроков. Покупатели выбирают на основании дизайна: нравится — не нравится. Руководство отмечает этот факт и принимает стратегическое решение — создать собственную систему разработки новых продуктов. За два года компания смогла установить самые высокие цены на рынке, и получать самые высокие продажи на единицу продукции. Итог — 50% прибыли всей категории забирает компания Y.
Создать отдел изучения потребителей — задача, не требующая сверхусилий или знания квантовой физики. Иногда достаточно посмотреть, как выглядит бизнес глазами клиента, от поиска до получения товара. Тогда возможно обнаружить, что потеря денег и репутации связана с отделом продаж. Он выстроил процессы «как положено», а не для удобства клиентов.
Обучаем сотрудников
Сотрудник, который не просто соберет 2Гб аналитики, а сделает из данных выводы — ценный кадр. Такие люди не прилетают с Марса. Необходимо выращивать и обучать собственных специалистов.
По моему опыту, инвестиции в образование персонала рассматриваются как угроза. Учили, вкладывали деньги, а потом он ушел к другим. Но задумайтесь, что для компании стратегически выгоднее — положиться на неграмотных людей, которые никому не нужны, или работать с профессионалами, которые востребованы на рынке? Страшно не то, что сотрудники научатся и уйдут.
Страшно то, что они не научатся и останутся. Обучение сотрудников — инструмент стратегии.
Отрасль комплексного управления строительством. Девелоперы нанимают компанию X, чтобы управлять проектом от начала и до конца. Руководители проектов должны уметь грамотно общаться со всеми: от девелоперов башен Делового Сити до поставщиков на стройплощадке в Бутово. И вовремя переключаться с одного языка на другой!
Чтобы эффективно конкурировать, компания X должна обучать своих сотрудников вести переговоры в самых сложных ситуациях. Руководство принимает решение — открыть собственный обучающий центр, где проектные менеджеры учатся вести переговоры в стрессовых ситуациях.
Подключаем внешнюю экспертизу
Сотрудники способны описать стратегию своей компании. Получится план на несколько страниц с подробным перечислением, как обустроить компанию.
Стратегию конкурентов они опишут лишь в паре предложений. Почему так происходит? Сотрудники находятся внутри системы и множество деталей закрывает общую картину происходящего. Помочь увидеть картину целиком может только внешний эксперт.
Но есть барьеры:
- Консультанты нередко бывают «слишком далеки от народа». Применяя методы западной школы, они создают «воздушные замки» теорий, которые не проходят проверку российскими реалиями. Результат — конфликт между теоретиками-консультантами и практиками-предпринимателями.
- Проще разориться, чем попросить помощи. Барьер укрепляется снобизмом некоторых консультантов, которые приходят не слушать, а с порога раздавать ценные указания «необразованным лаптям».
Максим, топ-менеджер производственного предприятия:
«Я очень не люблю всезнаек. Ты ему задаешь вопрос, и он сразу на него отвечает безапелляционно и однозначно, как это все нужно сделать. А это вопрос стратегический, от него зависят миллионы вложений. Чем больше эксперт, я для себя давно это понял, тем менее он категоричен».
Найм внешнего наблюдателя — это покупка опыта. Занимаясь одним бизнесом на протяжении десятков лет, сложно приобрести опыт решения бизнес-задач на другом рынке. А именно этим занимается консультант, в этом его ценность. Найм консультанта — это покупка экспертизы, на которую, иначе, вам придется потратить слишком много ценного времени и ресурсов.
Для реальной устойчивости бизнеса необходимо научить компанию чутко реагировать и адаптироваться к изменениям:
- Сделать сбор информации о своей отрасли стандартным бизнес-процессом в компании. Я лично наблюдал за директорами продуктовых направлений в IT-корпорации, которые первый раз сделали конкурентный анализ своими руками. Полученная информация заставила компанию тотально пересматривать свой портфель, так как они «проморгали» вывод инновационного продукта прямым конкурентом. И резко усилила внимание акционеров на проблему: появились бюджеты и желание действовать. Постоянный мониторинг среды — гарантия, что компания вовремя заметит критичные изменения и понимает, куда движется рынок.
- Создать культуру постоянного обучения. Так руководитель добивается главного — появляется саморегулируемая организация, которая меняет процессы, продукты или поведение гораздо быстрее конкурентов. А значит — лучше приспосабливается к постоянным изменениям.
- Фундаментальная задача лидеров компаний — преодолеть ограничения собственного мышления. Суметь подняться над ситуацией, увидеть систему целиком, выйти за пределы сиюминутных проблем. Стратегическое мышление — это внимательное отношение ко всему окружающему. Это осознанный выбор точки приложения усилий, которые приведут к победе.
Изменения неизбежны. Но если вооружиться грамотной стратегией и внедрить ее в ключевые процессы, то возможно предугадать или адаптироваться к каждому изменению и стать сильнее, чем прежде.
Источник: www.e-xecutive.ru