Я решил обратиться к этой теме по многим причинам, но главная заключена в том, что моя профессиональная деятельность и повседневное общение прямо или косвенно связаны именно со средой инноваторов, предпринимателей и инвесторов. Поэтому вопрос, что ожидать нам всем от кризиса сегодня, завтра и послезавтра, представляется своевременным и актуальным. Хотелось бы также услышать мнение других.
Ясно, что будет безработица; ясно, что много компаний просто дойдет до банкротства, т. к. возникнут сложности с кредитованием текущей деятельности и т.д. Тогда что ждет инновационную экономику, и как кризис скажется на участниках инновационной индустрии?
1. Общие тенденции
Любое нарушение баланса в любом организме вызывает кризис. И это не первый кризис, который породил цепную реакцию в мире. Но предыдущие были локальными, или затрагивали какой-то один сектор, или влияли на закрытую советскую экономику «незаметно», в основном через цены на нефть.
Но в этот раз нас ждет удар не только в нефтяном пространстве, он затронет те сектора экономики, которые прежде отставались чистыми. Россия сегодня достаточно сильно интегрирована в мировую экономику, и поэтому чисто «их» или «наших» кризисов уже нет. Сегодня есть и шагает по миру глобальный финансовый кризис.
Это — результат финансового пузыря, который и Россия в том числе раздувала через «народные IPO», неоправданно задранные цены на энергоносители, перепродажу дешевых западных кредитов на внутреннем рынке и т.д. Чего уж винить во всех грехах и напастях только Америку, если все приложили руку к созданию «инновационной финансовой индустрии» и финансового пузыря?
Но там у них есть все необходимые институты, и Америка хоть и заварила эту кашу, но она и расхлебает ее раньше других. У них уже были затянувшаяся рецессия 70-х (ударившая по основам Великого Союза), и октябрь 1987-го, и падение рынка жилья в начале 90-х, и крах Long Term Capital… Да и «мыльный интернет-пузырь» в инновационной сфере в начале столетия забывать не стоит.
Но благодаря выстроенным в стране институтам все эти кризисы разрешались за несколько месяцев, максимум за пару лет. Да и сейчас Америка справится года за два. Европа в своем вечном состоянии «лебедь, рак и щука» решит проблемы лет за пять. Китай и Азия будут зависеть от потребительских рынков Америки и Европы.
А вот у нас в отсутствие каких-либо вменяемых институтов власти — все будет определяться мудростью решений ВВП и его команды и влиянием на процесс братии олигархов, беднеющей на глазах. Может быть, я слишком большой оптимист, но я верю, что всю «пену» унесет, и расчистится место для инновационной экономики. После интернет-пузыря и даже после куда более масштабного пузыря телекомов — рост и инновационность сохранились в обоих секторах, пускай и с замеделением поначалу.
А как же иначе, если мы стали свидетелями не только пузыря кредитной системы, но и пузыря мировой финансовой системы в целом! Для финансового сектора наступят времена жесткого регулирования (надеюсь, что и в России — тоже), а банковская система на продолжительное время вернется к консервативной и традиционной финансовой практике.
Но это — не конец рыночного капитализма, просто настало время реальной экономике взять верх над финансовой экономикой. Встает вопрос, в каком секторе можно будет рассчитывать на существенный рост и возврат инвестиций? И вот поэтому пришло время для софтверных, инженерных, медецинских, производственных, логистических и т. д. инноваторов оттеснить на задний план финансовых «инноваторов». Сейчас наступило просто замечательное время для инноваторов и для России в целом: у нее появился шанс заявить о себе как инновационной стране, если мы, конечно, правильно распорядимся своими нефтянными накоплениями!
2. Инноваторы, антрепренеры, старт-апы и венчурные инвесторы
Кризис распада СССР сделал меня и многих других антрепренерами. В Силиконовой долине на вопрос «почему вы решили стать антрепренером?» часто прозвучит ответ: «А что было делать, если меня сократили?» Так уж устроена природа и ее продукт — человек: любой кризис не только включает инстинкт самохранения и повышает нашу активность, но и активизирует инновационную деятельность. И это — еще одна причина, по которой я с оптимизмом встречаю этот кризис.
Сегодня меня как венчурного инвестора мало волнуют падения на публичных рынках. Венчурный капитализм живет, как правило, пяти-семилетними циклами. К тому же, наш Almaz Capital Partners как раз находится в самом начале своего семилетнего цикла.
Поэтому для нас важнее не ошибиться с объектом вложения средств и правильно рассчитать время, в течение которого нужно будет поддерживать эту «портфельную» компанию и разработку ее продуктов и сервисов, а также с освоением новых рынков. Этот кризис просто продлится чуть дольше прежнего, но все равно значительно меньше того срока, который нужен антрепренеру и венчурному капиталисту для создания и реализации компании как рыночного товара. Поэтому кризис хорошо поработает на совсем молодые компании, но только на те, которые сосредоточены на реальных секторах экономики. Разве что антрепренерам придется оперировать меньшим капиталом и ориентироваться на более краткосрочные и хорошо выверенные цели. Компаниям, уже получившим инвестиции, нужно будет оптимизировать или даже сокращать свои затраты и растягивать время «проедания» запасов наличности.
В любом случае, антрепренеры в такие времена становятся более изобретательными и находчивыми. Это время, когда рождаются лучшие идеи и вместе с ними — компании. Например, в кризисы 70-х появились такие компании, как Microsoft и Apple, а пузыри доткомов и телекомов дали жизнь Saleforce, Google, Skype.
3. Компании большие и маленькие
Как это ни удивительно, кризис во многом положительно влияет и на большие, и на маленькие компании (конечно, при условии, что у вас была хорошая кэш-позиция на начало кризиса). Большие компании могут осмотреться и приобрести интересные инновационные проекты по как никогда выгодной цене.
Они могут позволить себе сократить часть расходов на рискованные Rзаевшимися» собственными командами, и приобрести на рынке что-то, что подходит их краткосрочным целям, они могут сконцентрировать усилия на чем-то более инновационном. Да, они сократят расходы, но станут более динамичными в принятии решений, особенно по внешним сделкам. Для малых компаний наступят более суровые времена, но и перед ними открывается шанс на партнерство с большими фирмами, которого не было прежде. Ясно также, что большие и маленькие организации будут меньше нанимать и даже сокращать людей, сосредоточатся на своих топовых продуктах, уже приносящих им доходы, и тем самым невольно откроют дорогу на рынок для новых компаний. Но главное — что успешный антрепренер и его соратники после продажи своего бизнеса создадут новое детище, и цикл повторится.
4. На что будет спрос?
Во времена кризиса любой бизнес стремится выжить, и прежде всего — за счет сохранения лояльности своих клиентов и сокращения непродуктивных расходов.
Но давайте поговорим об этом потом.
Источник: www.begin.ru
Типы носителей ролевых функций в менеджменте инноваций
В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Исходя из этого, мировая практика выработала ряд специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.
Среди них особо следует выделить таких типичных носителей ролевых функций в менеджменте инноваций, как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и др. Рассмотрим более подробно данных субъектов инновационного управления.
1) «Антрепренер» — это ключевая фигура в системе инновационного управления организацией в лице энергичного руководителя, который поддерживает и продвигает новые идеи, в том числе и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Антрепренеров в организации немного.
Антрепренер обладает такими специфическими личностными чертами, как:
ü преданность идее;
ü способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды.
Антрепренер ориентирован на решение следующих задач внешнего порядка:
ü создание организации, действующей во внешней среде;
ü координация служб фирмы во внешней деятельности;
ü взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды — рыночное продвижение нового продукта;
ü поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции.
Антрепренер занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом.
2) «Интрапренер» — это специалист и руководитель группы, ориентированный на решение инновационных проблем внутреннего характера, связанных с инновационным предпринимательством внутри организации, отличающийся повышенной творческой активностью. Следовательно, это не менее важная фигура в инновационном управлении организацией. Интрапренеров в организации должно быть существенно больше. Основные задачи интрапренеров сводятся к организации многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, созданию атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечению «критической массы» новаторов, чтобы организация была действительно новаторского типа.
3) «Генератор идей» — это ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. К характерным чертам «генератора идей» относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях.
4) «Информационные привратники» — это специалисты, занятые в узловых точках коммуникационных сетей и решающие следующие задачи: 1) аккумулирование и перенос специализированной (релевантной) информации; 2) контроль за потоками научно-технических, коммерческих и других сообщений; накопление и распространение новейших знаний и передового опыта; 3) информационное обеспечение творческого поиска на разных этапах инновационного процесса или проведения организационно-экономических изменений в организации.
5) «Деловые ангелы» — лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов (как правило, в зарубежной практике — это пенсионеры или старшие служащие компаний). Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.
Практическая деятельность руководителей организаций формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».
· «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода деловых бизнес-процессов, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном и эффективном использовании этого потенциала.
· «Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инновационно-инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования организации и реализации инновационно-инвестиционного проекта требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции развития сохранятся в будущем), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.
· «Плановик» стремится к оптимизации[1] будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.
· «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.
Наряду с отмеченными архетипами различают следующие статусные категории сотрудников организаций:
ü «Вольный сотрудник» — статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотрясать систему организации фирмы.
ü «Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации ими внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.
ü «Научно-технические привратники» или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.
ü «Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли выводу, что, умело вовлекая в работу внештатника, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирм Motorola привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительного сокращения штатов, характерного для периода спада.
В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.
В период подъема предприятие может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.
Источник: zdamsam.ru
ГЛАВА 10. КЛАССИФИКАЦИЯ ОСНОВНЫХ РОЛЕВЫХ ФУНКЦИЙ В ПРОЦЕССЕ НОВОВВЕДЕНИЙ
Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений, как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и т. д. «Антрепренер» – ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей.
Для «антрепренера» характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. «Антрепренер» ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому «антрепренер» занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. «Антрепренеров» в организации немного. «Интрапренер» – не менее важная фигура в инновационном управлении. «Интрапренеров» в организации должно быть существенно больше.
Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышеннойтворческой активностью. «Генератор идей» – это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми вторичными инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.
54 «Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организаци- онно-экономических изменений в фирме. «Деловые ангелы» – лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов.
Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.
Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы. «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений.
Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. «Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его способности оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностных качествах. «Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей. «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность.
В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. «Вольный сотрудник» – статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль – сотрясать систему организации фирмы.
55 «Золотые воротнички» – это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью.
Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятиях, работе по контракту сразу в нескольких фирмах. «Научно-технические привратники или «информационные звез- ды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности более «трудную» литературу.
Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом. «Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников.
Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной.
Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом. В период подъема организация может взять на работу внештатников.
Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.
Готовность сотрудников к изменениям Концепция пяти сообщений была разработана в 1999 году. Суть метода заключается в том, что изменения рассматриваются как трехступенчатая последовательная программа. Разные специалисты определяют эти ступени по-разному: 1. Готовность принятия и осуществления. 2. Размораживание, движение, замораживание. 3. Окончание, переходы, новые начала.
Вне зависимости от названия все эти стадии описывают примерно одинаковые процессы. Готовность в них всех является поворотным моментом, который сообщает успех всему нововведению. До того, как
56 принять компоненты методики, человек должен осознать, что нововведение не механическое действие, а многоуровневый процесс, в ходе которого изменяется поведение и отношение сотрудников к происходящему. Поэтому, планируя реформы, необходимо учитывать факт готовности к изменениям.
Успешность изменений зависит от эффективности коммуникаций между членами коллектива, а также от адекватности сообщений, которые доводятся до коллектива, и честности, с которой все это осуществляется. Модель предполагает пять принципиальных компонентов организационной коммуникации: 1. Уверенность в своих силах. 2. Принципиальная поддержка. 3. Разногласия. 4. Соответствия.
5. Личная привлекательность. Первый компонент означает убежденность в способности всех и каждого сделать изменения успешными. « Принципиальная поддержка» означает, что формальные и неформальные лидеры коллектива подключаются к претворению в жизнь преобразований.
Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что успех в любой деятельности в организации зависит от доверия между сотрудниками и руководителями. Компонент «разногласия» – попытка инноватора продемонстрировать сотрудникам разрыв между реальным положением дел и желаемой ситуацией. Коллектив не может поддержать руководителя, если он не видит проблемы.
Компонент «соответствия» означает правильную реакцию понимания разницы между реальным и идеальным состоянием. И наконец « личная привлекательность » – определение внешней и внутренней выгоды от изменений. Модель пяти сообщений призвана для того, чтобы продемонстрировать, что предложенное изменение является наилучшим выходом из сложившейся проблемы.
Цель сообщений – создать у сотрудников базовое отношение к изменениям путем ответа на пять ключевых вопросов относительно преобразований. Когда сотрудники готовы к изменениям, они включены в процесс, а их сопротивление сводится к минимуму. Сопротивление может возникнуть в случае, если у персонала создается впечатление, что один или несколько компонентов сообщений не были доведены до него должным образом.
Источник: studfile.net