На конференциях продакт-менеджеры затрагивают тему грамотного взаимодействия со смежниками и говорят о важности этого процесса. Кто же это и почему так важно наладить с ними эффективную работу? В этой статье постараемся ответить на самые популярные вопросы, но если что-то останется непонятным, обязательно пишите об этом в комментариях!
Кто такие «смежники»?
Смежники — люди, работающие в других отделах компании, которые специализируются в какой-то определенной области. Смежниками считаются те, с кем продакт-менеджеры регулярно взаимодействуют, поэтому знать, кто они такие, просто необходимо.
Для начала давайте рассмотрим принцип деления на департаменты на примере ИТ-компании:
То есть, имеется четкая структура — отдельные блоки, которые включают в себя специалистов разных рангов. А вот еще пример в дистрибуции:
Как видите, у двух компаний, работающих в разных направлениях, структура отделов и, как следствие, смежников совершенно разная. Это говорит о том, что универсальной системы деления внутри организации нет, все зависит от специфики и сферы деятельности.
Разбивку на отделы по зонам ответственности и влияния внутри компании делают для упрощения ориентирования между департаментами. Зная четкую структуру смежников, вы быстро поймете, куда и к кому можете обратиться в данный момент по возникшему вопросу или проблеме.
Зачем нужны «смежники» и почему без них нельзя?
Посмотрев примеры разбивки компании на отделы и департаменты, напрашивается вопрос: зачем нужны смежники, почему в организации работает так много людей и почему без них нельзя? Они нужны, чтобы продакт-менеджер не выполнял чужие обязанности.
Работа продакта, как вы знаете, связана с подписанием договоров, актов и прочей документации. В компаниях, где организация отделов нарушена, менеджеры продукта часто говорят о попутном получении высшего образования по юриспруденции, так как им приходится разбираться в законах, нормативных актах и т.д.
Здорово, когда продакт берет на себя ответственность и выполняет большие объемы работы, связанные с продуктом. Но когда он начинает выполнять обязанности других специалистов — это плохо.
Во-первых, нет гарантии, что он эти обязанности выполнит верно ввиду низкой квалификации в той или иной сфере. Во-вторых, продакт начнет жертвовать основными задачами, в результате чего целостность рабочего процесса разрушится.
Наглядно нарушение стабильной работы иллюстрирует игра «дженга». На левом рисунке (1) продемонстрирована ситуация, когда продакт выполняет свои прямые обязанности, а другие задачи передает смежникам из разных отделов в соответствии с квалификацией. Правый рисунок (2) демонстрирует отсутствие разбивки на отделы и департаменты, когда менеджеру продукта приходится выполнять задачи, не связанные с его квалификацией.
Таким образом, смежники в компании нужны для грамотного распределения рабочих процессов в соответствии с квалификациями. Количество отделов может быть любым, главное — чтобы конструкция была устойчивой.
Как работать с другими отделами, у которых свои KPI?
Правильное построение структуры компании и разбивка департаменты — лишь половина успеха. Не менее важно понимать, как правильно работать с другими отделами, особенно если у них другие KPI. Неумение взаимодействовать со смежниками приведет к низкой эффективности.
Начните с построения схемы. В центральную часть поставьте «себя», а вокруг — разные департаменты и отделы с описанием, по каким вопросам к ним можно обращаться.
Обратите внимание: под каждым отделом прикреплен стикер с описанием KPI — показателем, которым специалисты определяют результативность работы.
С такой картой работать удобно, так как в любой момент можно убрать или добавить новый отдел/департамент.
Рассмотрим небольшой пример на основе нашей карты. Допустим, компания решила запустить интернет-магазин. Сначала выясняем, в какой департамент его отнести, затем определяем KPI и описываем вопросы (обязанности) нового отдела. Делается это за несколько минут, для удобного построения mind map используйте специальные сервисы (например, Miro).
Золотое правило взаимодействия со смежниками — одновременный учет ключевых метрик каждого. Ставьте цели с учетом интересов всех коллег, тогда в организации будет царить мир и идиллия, а эффективность работы зашкаливать.
Кстати, для этого допускается деление специалистов не по роду деятельности, а по метрикам, на которые они ориентируются в своей работе.
Рассмотрим конкретный пример, чтобы процесс правильного взаимодействия со смежниками стал понятнее. Представим, что вы отвечаете за карточку товара в интернет-магазине.
Она включает в себя описание товара, технических характеристик, фотографии и блок с кнопкой «Купить». Вы знаете, что за счет кнопки ежемесячно получаете 1 миллион рублей. Соответственно, следите за всеми смежными метриками, которые влияют на итоговую прибыль. Ближайшая важная метрика в рассматриваемом примере — количество переходов из каталога товаров на карточку (в нашем случае — 10% от общего числа посетителей интернет-магазина).
Появляется отдел продаж и предлагает внести изменения: добавить в каталог всплывающий баннер, ведущий на страницу с информацией о сотрудничестве с юридическими лицами.
Продажники дают прогноз: добавление попапа (всплывающего окна) увеличит количество лидов с 50 до 100 (в 2 раза). Изначально покажется, что двукратный рост — отличная точка развития интернет-магазина. Но для начала подумайте о последствиях: что может произойти с метриками, которые важны для других отделов? В нашем случае — количество переходов из каталога на карточки конкретных товаров.
Вполне ожидаемо, что добавление всплывающего окна снизит количество переходов из каталога к карточкам (в этом примере в 2 раза — до 5%). Соответственно, с кнопки «Купить» вы будете ежемесячно получать уже не 1 миллион рублей, а всего лишь 500 тысяч рублей.
И что же тогда делать? Добавлять попап или оставить все как есть? Принимайте решение после проведения небольшого анализа, конкретные цифры помогут с правильным выбором. В нашем случае есть потеря в 500 тысяч рублей, поэтому надо оценить прибыль от нововведений и сравнить с текущими показателями.
Увеличение лидов до 100 штук в месяц даст дополнительные 300 000 рублей в месяц. Таким образом, ежемесячно вы будете получать по 800 000 рублей. Это меньше текущей прибыли, следовательно, от нововведения стоит отказаться. Остается корректно донести решение до продажников, аргументировав его проведенными расчетами. Тогда никто не останется в обиде, сохранится хорошая атмосфера в коллективе и продолжится продуктивная работа.
Формирование негативного опыта
Формирование негатива — одна из главных проблем многих организаций. Он накапливается в процессе работы, когда задачи разных отделов не стыкуются друг с другом из-за разных метрик. В результате этого начинаются разлады в работе, появляется мнение о некомпетентности тех или иных сотрудников, что никто ничего не понимает и т.п. Все это — формирование негативного опыта, который снижает продуктивность работы отделов в целом и каждого специалиста по отдельности.
Самый частый пример связан с маркетингом. У ребят из рекламного отдела возникает крутая идея по увеличению прибыли в несколько раз. Они презентуют ее руководству и получают одобрение с поддержкой.
Идея «спускается» к разработчикам от руководителей с высоким приоритетом и сжатыми сроками. Им приходится заниматься технической реализацией в условиях аврала и с минимальным планированием, к тому же двигаются все остальные повседневные задачи, которые из плана никто не убирал.
В большинстве случаев наспех реализованные идеи «не стреляют», то есть компания не получает обещанного увеличения прибыли в несколько раз. В результате у разработчиков формируется негативный опыт по отношению к маркетологам, который разрушает коммуникации между ними.
Проработка новых идей не должна быть быстрой и спонтанной. Ранее в статьях не раз говорили: то, что кажется вам очень крутым, не всегда «заходит» пользователю. Поэтому работу проводите в 4 этапа:
- Генерация идеи. Анализируйте возможные проблемы и боли пользователей, разработайте способы их решений и устранений.
- Проведение интервью. Обсудите готовую идею с пользователями и дайте максимально полное описание для получения качественной обратной связи.
- Разработка прототипа и повторное интервью. После первичного диалога с потребителем разработайте концепт (MVP, если угодно) и дайте «пощупать» фичу пользователю. После проведите повторное интервью для обкатывания идеи.
- Техническая реализация. Когда спрос проверен, концепт прошел обкатку — отдавайте идею на разработку программистам.
Соответственно, если идея не прошла второй или третий этап — откажитесь от нее и не занимайте время разработчиков. Кстати, второй и третий этап лучше проводить по несколько раз, чтобы получить наиболее «гладкий» концепт, который впоследствии пойдет в полноценную работу.
Осуществляя работу по такой схеме, получится избежать формирования негативного опыта. Не будет разногласий и плохой атмосферы, все члены команды будут относиться друг к другу с уважением и понимаем, а это — залог продуктивной работы.
Framework и визуализация процесса взаимодействия
В прошлом блоке обсудили негативный опыт, который часто возникает при взаимодействии со смежниками. Работать по оптимальной схеме, которая завязана на интервью с пользователями и создании прототипа, не всегда получается из-за непрозрачности процесса.
Например, маркетологи не поймут необходимости в этом, у них «горят» сроки, им надо быстрее реализовать новый функционал. В результате возникают очередные разногласия. Чтобы избежать этого, идеи должны быть прозрачны для всех специалистов компании и в этом поможет визуализация процесса взаимодействия.
Канбан-доска
Попробуем вместе с вами визуализировать рабочий процесс внутри компании или, как сейчас модно говорить, построить framework взаимодействий. Начнем с создания «канбан-доски». Можете сформировать ее любым удобным способом, но мы советуем использовать Miro — в этом сервисе уже есть готовые шаблоны, которые упрощают и ускоряют визуализацию.
Канбан-доска поможет зафиксировать всю поступающую информацию в одном месте: идеи, сообщения с электронной почты, мессенджеров и других каналов связи от смежников, текущие задачи и т.п. Возможности инструмента в этом плане безграничны, крутите его, как хотите.
Фиксирование информации в одном месте поможет лучше концентрироваться и не держать в голове десятки мыслей по типу «так, Гоша из маркетинга сказал проверить то и то, надо это где-нибудь записать». Кстати, часто разные отделы думают об одном и том же, предлагая одинаковые идеи. Просматривая все в одном месте, вы сможете без труда объединить их в одно целое и оптимизировать рабочий процесс.
Желательно, чтобы к доске был доступ у всех смежников. Это избавит от вечных звонков с вопросами «как там дела с нашей идеей?». Достаточно перейти к доске и посмотреть статус задачи. В Miro, например, есть возможность оставлять комментарии, что упрощает коммуникации и избавляет от коротких звонков, занимающих рабочее время.
Любую задачу закрепляйте за определенным сотрудником: разработчиком, маркетологом, продажником и т.п. Это также упрощает коммуникации, ведь остальные коллеги будут знать, к кому обратиться в случае возникновения вопросов. Все это просто и быстро реализуется в Miro.
Это один из вариантов визуализации рабочего процесса. За много лет он уже не раз доказал свою состоятельность, повысив продуктивность сотен команд. Но единственный ли это вариант? А если нужно еще детальнее описать задачу? Давайте рассмотрим альтернативный вариант — Project Canvas.
Project Canvas
Ранее уже говорили про модели Канвас — это блочные таблицы, помогающие в детальном описании бизнес-моделей. И если с помощью инструмента удается разложить на составляющие организацию, то почему бы не попробовать сделать то же самое с идеей или задачей?
Посмотрите образец таблицы, составленный в реальных условиях. В каждом блоке по несколько стикеров с основной информацией, которая помогает в реализации идеи. Опять же, все собрано в одном месте как на ладони и очень удобно для восприятия.
Также обратите внимание, что некоторые стикеры в одном блоке разные по цвету. Это не случайность, а специальная градация: за каждым отделом компании был закреплен определенный цвет для упрощения ориентирования продакту и разработчикам. То есть, таблица расшаривается на все отделы (участников проекта) и соответствующие специалисты вносят в блоки нужные данные.
Это еще один пример успешной визуализации взаимодействия. Ранее говорили о том, что основная идея изменений должна быть прозрачна всем отделам для продуктивной работы. Project Canvas — отличный инструмент для формирования общей цели, которая будет понятна специалистам всех квалификаций.
Что будет, если этого не делать?
Отказ от визуализации, которая помогает определить общую цель для всех смежников, приведет к плохой атмосфере внутри коллектива и формированию негативного опыта. Достигать поставленных целей и выполнять задачи в такой обстановке невозможно. Поэтому визуализируйте процессы, делайте их «прозрачными» для команды.
Хороший пример накопления негативного опыта и бездействия — стартап «бесконечная флешка». Его запустили в 2014 году, продукт представлял собой простую флешку, открывающую доступ к облачному хранилищу данных в интернете.
Поначалу компания развивалась успешно, полным ходом шла техническая реализация и даже были слухи об интересе со стороны Microsoft. Спустя время проект свернули, а одной из причин закрытия называли постоянные конфликты в команде. Как видите, даже, казалось бы, супер крутая идея может быть обречена из-за разногласий и отсутствия визуализации рабочих процессов.
Статья подходит к концу, поэтому самое время подвести краткие итоги по всему сказанному. Во-первых, смежники — коллеги, работающие в других департаментах и отделах компании. Во-вторых, продакт-менеджер регулярно взаимодействует с ними для решения разнообразных задач. В-третьих, важно уметь доносить цели до подразделений с разными KPI, определять общую метрику для достижения высокой продуктивности работы.
В последнем хорошо помогает визуализация взаимодействий или framework рабочих процессов. В статье описаны два метода — канбан-доски и project canvas, которые на практике доказали свою состоятельность. И каждый раз, когда вы подумаете о бесполезности визуализации, вспомните историю стартапа «бесконечная флешка».
На курсе Профессия: Продакт (с 0 до PRO) мы подробно разбираем кейсы крупных компаний, как Avito, Skyeng и другие. и делимся опытом создания и работы с профессиональной командой.
Также вы научитесь:
- Изучите Hard Skills продакта (Приоритизация, Unit-экономика, CustDev, OKR и т.д.),
- Прокачаете Soft Skills продакта,
- Изучите лайфхаки быстрого прототипирования и проверки гипотез,
- Ставить задачи, отслеживать их реализацию на уровне команды или удалённых подрядчиков.
Подробная программа курса и регистрация по ссылке ниже
Источник: dzen.ru
СМЕЖНИК
предприятие, связанное с другим в производстве продукции (работ, услуг), то есть предприятие, продукция которого потребляется другими предприятиями внутри или вне данной отрасли.
Смотреть что такое СМЕЖНИК в других словарях:
СМЕЖНИК
СМЕЖНИК, -а, м. Предприятие, а также лицо, связанное с другим впроизводстве продукции. Заводы-смежники.
СМЕЖНИК
смежник м. разг. Предприятие, связанное с другим в производстве изделий.
СМЕЖНИК
смежник м.factory producing parts for use by another; co-operating plant
СМЕЖНИК
1) Орфографическая запись слова: смежник2) Ударение в слове: см`ежник3) Деление слова на слоги (перенос слова): смежник4) Фонетическая транскрипция сло. смотреть
СМЕЖНИК
корень — СМЕЖН; суффикс — ИК; нулевое окончание;Основа слова: СМЕЖНИКВычисленный способ образования слова: Суффиксальный∩ — СМЕЖН; ∧ — ИК; ⏰Слово Смежн. смотреть
СМЕЖНИК
-а, м. 1.Предприятие, связанное с другим в производстве каких-л. изделий.2.Специалист, работающий в смежной области производства.
СМЕЖНИК
сме́жник, сме́жники, сме́жника, сме́жников, сме́жнику, сме́жникам, сме́жника, сме́жников, сме́жником, сме́жниками, сме́жнике, сме́жниках (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А. А. Зализняку») . смотреть
СМЕЖНИК
сущ. муж. рода; одуш.разг.суміжник
СМЕЖНИК
м. разг.empresa cooperadora (cooperante, copartícipe); copartícipe m (о человеке)
СМЕЖНИК
СМЕЖНИК смежника, и (устар.) СМЕЖНИК, смезника, м. 1. Сосед, владелец смежного участка земли. 2. (смежник). Предприятие, изготовляющее для другого производства части, детали и т. п. (нов.).
. смотреть
СМЕЖНИК
(2 м); мн. сме/жники, Р. сме/жников
СМЕЖНИК
Ударение в слове: см`ежникУдарение падает на букву: еБезударные гласные в слове: см`ежник
СМЕЖНИК
М 1. qonşu, həmmərz, həmçəpər; 2. başqa istehsalat üçün hissələr, detallar hazırlayan müəssisə; заводы-смежники bir-birilə bağlı olan zavodlar.
СМЕЖНИК
Мик Мес Минск Мкс Ниже Никс Кси Ким Кен Сени Сжим Син Скен Скин Смежник Сми Инк Инж Икс Иже Жск Жим Ежик Сим Семик Иск Межник Мениск Сек Мис
СМЕЖНИК
сме’жник, сме’жники, сме’жника, сме’жников, сме’жнику, сме’жникам, сме’жника, сме’жников, сме’жником, сме’жниками, сме’жнике, сме’жниках
СМЕЖНИК
мпредприятие-смежник — Zulieferbetrieb m
СМЕЖНИК
смежник, см′ежник, -а, м. Предприятие, а также лицо, связанное с другим в производстве продукции. Заводы-~и.
СМЕЖНИК
СМЕЖНИК, -а, м. Предприятие, а также лицо, связанное с другим в производстве продукции. Заводы-смежники.
СМЕЖНИК
смежник = м. accessory manufacturer, allied supplier, (о предприятии) subcontractor.
СМЕЖНИК
сме́жник м.accessory [component] manufacturer, allied [parts, components] supplier
СМЕЖНИК
Начальная форма — Смежник, единственное число, именительный падеж, мужской род, одушевленное
СМЕЖНИК
м төрдәш; заводы-смежники төрдәш заводлар (үзара бәйле заводлар)
СМЕЖНИК
(смежное предприятие) 协作企业 xiézuò qǐyè
Источник: rus-big-economic-dict.slovaronline.com
Работа с поставщиками и смежниками. Часть 1
Прежде чем рассказать, как нужно работать с заказчиками, которые по сути есть инвесторами предпринимателя, я расскажу, на каких принципах нужно строить работу со смежниками и поставщиками. Другими словами, это называется ПАРТНЕРСТВО.
Смежники и поставщики отличаются от заказчика или клиента тем, что клиент платит вам, а смежникам и поставщикам платите вы.
К выбору поставщиков и смежников нужно подойти со всей серьезностью.
Мой искренний совет, проверенный на практике: ищите самых НАДЕЖНЫХ поставщиков и смежников.
Именно этот принцип должен стать приоритетным. Именно, надежный поставщик или смежник обеспечит надежность вашему бизнесу, поэтому у вас есть хороший шанс выйти в лидеры в своем деле.
А без стремления к лидерству, вы рано или поздно потерпите неудачу.
Мое правило такое: Создайте с поставщиками и смежниками хорошие личные отношения. Это конечно не значит, что с ними нужно регулярно выпивать или обниматься. Вовсе нет. Просто ваши отношения с поставщиками должны быть более дружественные, чем просто деловые.
Поздравьте поставщика с днем рождения, предложите чаю или кофе, подвезите если нужно, окажите при случае посильную помощь. В общем, создайте атмосферу симпатии и дружественности, потому, что от этих людей зависит ваше дело. Относитесь снисходительно к мелким недостаткам этих людей, будьте благосклонны.
Помните, ваши поставщики и смежники наверняка являются так же поставщиками и смежниками ваших конкурентов! Поэтому, сделайте все возможное, чтобы они относились к вам более благосклонно. Если вы этого добьетесь, то вы будете всегда в курсе того, что делают или замышляют ваши конкуренты.
Теперь прочитайте еще раз первое предложение этого абзаца, выделенное жирным шрифтом. Поэтому никогда при них не болтайте лишнего. Есть хорошее правило, придуманное лично мной на этот счет: Всегда рассказывайте людям то, что им наверняка будет известно от других и так, делая вид, что вы им рассказываете чуть ли не секрет и никогда не рассказывайте того, чего они от других не узнают. Это вызовет особое доверие к вам и не навредит.
В моей работе мне приходится иметь дело со смежниками и поставщиками. Это смежники, которые делают некоторые части проекта, которые не делаем мы, это поставщики компьютеров или комплектующих, это мастера из СТО, геологи и геодезисты и др. Со всеми этими людьми у меня сложились особые, в основном дружественные отношения, что делает мой бизнес надежным.
К тому же, я постоянно в курсе и новостей и того, что делают мои конкуренты. Мне буквально достаточно свиснуть, и мои смежники тут-как-тут и всегда рады моим заданиям. Они сразу откладывают все что делали до этого и начинают работать над мной поставленными задачами. Почему? Читайте дальше.
Мой принцип: всегда рассчитываться вовремя с моими смежниками и поставщиками. Этот принцип помогает решать все вышеизложенные задачи. То есть, даже если вам задерживают выплату ваши клиенты, со смежниками и поставщиками нужно рассчитываться с собственного кармана.
Всегда, когда вы берете аванс от своих клиентов, рассчитывайте в первую очередь рассчитаться с вашими смежниками. В конце концов, они работают на вас, так как и вы работаете на своего заказчика и не их проблемы, что вам задерживают деньги. В моей практике были случаи, когда мои клиенты по разным причинам рассчитывались со мной гораздо позже, чем я рассчитывался со своими смежниками. Поверьте, это существенно придаст вам авторитет в глазах ваших смежников.
Однако, такое отношение к смежникам и поставщикам должно быть взаимным и с их стороны. Они должны знать и четко выполнять сроки и ваши требования по качеству. Настаивать на своем вы имеете полное право, даже находясь в дружественных отношениях. Однако здесь конечно нужно знать меру и не опускаться до мелочности. Небольшая просрочка?
Это не страшно, так как вы конечно дали смежнику срок с запасом, но попросите впредь быть более точными. Сочетание мягкости и твердости в разумных пределах способно творить чудеса.
Будьте взаимовежливыми. Ваша вежливость заключается в том, что вы платите в срок и сумму, что и договаривались, а вежливость поставщиков и смежников в том, что и они поставляют вам продукцию или услуги в срок, в полной мере и нужного качества.
Всегда оговаривайте полную цену и сроки до заключения сделки. ВСЕГДА. Вопрос цены всегда деликатный, но он должен быть оговорен до начала работы. Почему этому нужно уделить внимание? Дело в том, что у каждого в голове идет свой постоянный внутренний мыслительный процесс и диалог, но он у каждого свой.
Вербализовав свои мысли по поводу сделки, вы тем самым на этапе начала работы синхронизируете свое представление о деле и сделки с мыслями партнера, что отсечет ненужные потом проблемы и разногласия.
Источник: modern-garden.livejournal.com
