Эксперты бывают разные, и как йогурты, неодинаково полезные.
Одни из них приносят пользу людям, решают их проблемы, трансформируют жизнь и сами постоянно растут. Другие же ничего толкового из себя не представляют, хотя имеют множество регалий и статусов.
Всех экспертов независимо от ниши можно поделить на три категории: теоретики, практики и играющие тренеры.
Те орети к
Теоретик — это эксперт, который очень много обучается, читает, умеет быстро анализировать информацию и выделять из нее самое главное. Он прекрасно владеет своим предметом и дает правильные и конкретные рекомендации как добиться того или иного результата. Он ничего не делает своими руками, но он работает головой – это его инструмент.
Практик
Практик – это эксперт, который совмещает в себе самые лучшие черты Теоретика и применяет эти знания на практике. Он хорошо выполняет свою работу для себя, своей компании и собственного бизнеса, но ревностно хранит все свои технологии, фишки и секреты. Из него практически невозможно вытянуть «как он это делает» так как у него нет желания делиться своими секретами с другими людьми. Ему проще сделать все самому или командовать группой людей, которая вместе с ним достигнет поставленной цели.
Не коуч-теоретик, а играющий бизнес-тренер с богатейшим личным производственным опытом …
Играющий тренер
Играющий тренер – это эксперт, который совмещает в себе самые лучшие черты Теоретика и Практика. Он с радостью делится своим практическим опытом с другими людьми, переживает за их результат и что самое главное – на практике применяет все что проповедует.
В любой нише есть свои Теоретики, Практики и Играющие тренера. Все роли важны и по-своему нужны рынку, но не все из них могут реализовать потенциал человека и раскрыть его внутреннее желание быть полезным другим людям.
Кто Вы: Теоретик, Практик или Играющий тренер?
Это важно понять сейчас так как от этого зависит то насколько ваш бизнес, и вы сами будете успешны в своей нише. Идеально быть Играющим тренером, но не всегда человек честен перед рынком и в первую очередь перед самим собой.
Я встречал экспертов, которые по своей сути являются Теоретиками в слабом его проявлении, но позиционируют себя как успешные Играющие тренера.
С одной стороны, в этом нет ничего плохого – человек имеет право называть себя, так как считает нужным. Рынок сам расставит всех на свои места, но с другой стороны некомпетентные действия таких экспертов могут нанести вред человеку. Вот это действительно страшно, так как нарушается один из главных принципов «Не навреди!»
Для того чтобы стать Играющим тренером нужно последовательно пройти этапы становления эксперта как Теоретика, так и Практика. Именно на этих этапах закладывается стержень Играющего тренера и приходит понимание высказывания, в которое я верю:
Эксперт это не тот, кто все знает. Эксперт этот тот, кто совершил множество ошибок и знает, как их решить!
САМЫЙ УМНЫЙ БИЗНЕС ТРЕНЕР В МИРЕ // РАЗОБЛАЧЕНИЕ
Так кто Вы: Теоретик, Практик или Играющий тренер?
Просто подумайте над этим. Это важно в Бизнесе Эксперта. Именно от этого зависит насколько ваш бизнес будет этичным, клиентоориентированным и конечно же прибыльным.
Источник: dzen.ru
Играющий тренер в ИТ: запретить нельзя допустить
«Играющий тренер» – термин, пришедший в IT из мира спорта. Он подразумевает, что руководитель одновременно занимается как управленческими задачами (планирование, контроль), так и решает вполне рядовые (пишет код, настраивает сервера и т.д.). Считается, что совмещать эти роли нельзя, но в жизни, как и в палитре, есть куча оттенков между «можно» и «нельзя». Под катом будет мой жизненный опыт в роли этого самого играющего тренера, я расскажу о плюсах и минусах, а также попробую подвести некий итог своего опыта в этой роли.
О себе
Начну с рассказа о себе, это поможет лучше понять мою позицию и решения. С детства увлекался электроникой и программированием, первой работой в ИТ было системное администрирование в далеком 2006 году: несколько физических серверов с гипервизорами, 60-80 клиентских ПК, Win/Linux, сети. Дальше волею судеб попал в QA, где вырос из ручного QA сначала в специалиста по автоматизации и нагрузочному тестированию, а потом и в руководителя QA. Тестировал самые разнообразные решения, от софта до прошивок железа.
Я работаю в компании Циан с 2015 года. В компанию пришел в качестве руководителя QA, с 2017 стал возглавлять команду деплоя (ушел из QA). Занимался как разработкой системы деплоя, так и DevOps. Если интересно почитать про наш деплой, то есть немного устаревшая статья – От скриптов к собственной платформе: как мы автоматизировали разработку в ЦИАН. Сейчас в команде деплоя 6 человек, в этом году у меня появилась команда внутреннего Service Desk (еще 10 человек). Итого 16 человек в подчинении, вместе ведем Циан в светлое будущее ☺
Мой практический опыт и кругозор довольно разноплановые, управленческий опыт тянется из 2013 года, когда я стал вести направление нагрузочного тестирования. Первый отдел из 5 человек возглавил в 2014 году. Эта статья основана на собственном практическом опыте как руководителя, так и исполнителя.
Вспоминая прошлое, могу сказать, что я практически с самого начала работал по принципу играющего тренера, причины были разные. Скопился определенный опыт и мысли, которыми хочу поделиться, а заодно и обсудить в комментариях. Отдельно отмечу, что мой опыт более уникален по сравнению с опытом коллег из Циан.
Играющим тренером я стал еще до прихода в компанию и успел набить свои шишки. Сейчас в Циан сложилась практика роста в тимлиды через позицию играющего тренера. Часть описанных ниже кейсов может встречаться в Циан, но далеко не все.
В играющие тренеры идут по разным причинам. Это может быть вынужденной мерой, вызванной недостатком ресурсов и / или квалификации в команде / компании. Но может быть и осознанным промежуточным шагом на пути к позиции руководителя (текущая рабочая практика в Циан). Независимо от причин, в общем случае плюсы и минусы от работы играющим тренером будут примерно одинаковые.
Плюсы и минусы роли играющий тренер
Чтобы понять, хороша или нет работа играющим тренером, стоит разобраться, какие имеются плюсы и минусы. Приведенные плюсы и минусы относительны, вполне возможно, что некоторые из вас посчитают плюсы минусами и наоборот.
Предлагаю начать со сладкого – плюсы работы играющим тренером:
- Мостик обратно в исполнители. Работа играющим тренером позволяет оценить свою готовность и желание расти в руководители. Появляется первый опыт в качестве руководителя, при этом не теряется опыт исполнителя. Если работа руководителем вам не понравится, то вы сможете безболезненно вернуться в исполнители, т.к. сохранили высокие компетенции.
- Глубокое понимание деталей. Когда вы реализуете фичи и прорабатываете архитектуру вместе с подчиненными, вам будет гораздо проще понимать, что ваша команда может, а что не может реализовать, сколько вам будет стоить та или иная фича и когда вы сможете ее сделать. Если вы останетесь только лишь руководителем, часть информации всегда будет проходить мимо вас, и ответы на эти вопросы будут занимать больше времени, от этого будет страдать точность.
- Чувство единения с командой и рост вашего авторитета. Исполняя задачи вместе с командой, вы получаете рост вашего авторитета: ведь вы свой, технарь и разбираетесь в вопросе. Бонусом растет сплоченность команды, т.к. вы вместе преодолеваете трудности и решаете поставленные задачи.
- Скорость решения задач. Вместе с пониманием деталей к вам придет повышение производительности команды (но размер команды тоже важен). Сыграет несколько факторов: будет еще одна дополнительная рука исполнителя (ваша), общий контекст уменьшит объем коммуникаций (больше времени на разработку) и ускорится контроль и планирование изменений.
- Быстрая обратная связь по своей работе. Разработчик быстро видит результат своей работы (работающий код), а результат работы руководителя обычно проявляется спустя довольно продолжительное время. Некоторым разработчикам роль играющего тренера (на пути в руководители) позволяет увереннее чувствовать себя, они пишут код и получают быстрые результаты.
- Многозадачность. В процессе работы придется часто менять контексты между своими задачами исполнителя и руководителя, это и плюс, и минус одновременно. Поначалу будет тяжело, но со временем станет легче и голова привыкнет к повышенной нагрузке (но без фанатизма). Хороший плюс для качественного дальнейшего роста в любом направлении.
Если вы вдохновились плюсами работы в роли играющего тренера, то вам обязательно стоит знать и о минусах. В зависимости от ситуации они могут быть очень существенными:
- Нехватка времени. Работа одновременно в двух ролях (руководитель и исполнитель) требует значительно больших усилий. В какой-то момент вам может не хватать времени на решение всех ваших задач. Ведь теперь в круг ваших задач входит: планирование задач, их частичное исполнение, контроль работы отдела и выполнения планов, внутренние и внешние коммуникации. Отсутствие опыта руководства дополнительно осложнит ситуацию, так как нужно будет еще и учиться управлению.
- Ощущение, что плохо работаешь. Как ни старайся, сколько времени ни выделяй – всегда будет казаться, что ты где-то плохо поработал, не дожал. Например: не поговорил с сотрудником (он начал выгорать), пропустил планирование (не сделана ожидаемая фича), твой код оказался с багами (плохо протестировал), и теперь надо быстро исправить. Вариантов масса, и в каждом из них будет казаться, что это именно твоя вина (как руководителя или исполнителя). Даже классический руководитель может встретиться с этими проблемами. Разница лишь в том, что играющий тренер получит их в два раза больше: за себя-руководителя и себя-исполнителя.
- Огромный внутренний расфокус. Рад за людей, которые умеют держать несколько контекстов одновременно и быстро переключаться между ними. Но мне кажется, что таких людей мало. Работа программиста подразумевает состояние потока, когда всё внимание на задаче. Руководитель же смотрит на ситуацию в целом – взгляд максимально высокоуровневый с редким погружением глубоко в детали. Играющий тренер всегда переключает фокус внимания от более мелкого к более крупному (и наоборот), чаще всего со значительной потерей контекста.
Совмещение ролей руководителя и исполнителя (читай: работа играющим тренером) может стать для вас хорошим челленджем. Но может и окончательно убить в вас желание быть руководителем, так как ваши обязанности могут начать рвать вас на части.
Если вдруг вы стали играющим тренером
Одна из причин появления этой статьи в том, что было бы неплохо, если бы мне показали что-то похожее в начале моего пути, когда я был тимлидом. Возможно, я бы не сделал часть ошибок, которые, тем не менее, привели меня сюда ☺ Я мог бы ее проигнорировать, следуя принципу «я ж мужик и вот это всё», но, как минимум, был бы повод задуматься.
Если судьба или вы сами сделали себя играющим тренером, то рекомендую обратить вниманием на следующие советы:
- Следите за своим состоянием. Тут и про психику, и про «физику»: довольно легко можно получить выгорание или, например, сильно набрать вес и запустить здоровье. У меня был период, когда я работал по 11-12 часов в будние дни и еще продолжал работать на выходных – меня это драйвило, но и тяжело было одновременно, в какой-то момент стала сниться работа и часто болела голова. Ваше состояние никто лучше вас не оценит, и помочь себе должны, в первую очередь, вы сами.
- Контролируйте длительность рабочего дня. Особенно сейчас, в период активной удаленки, может быть много соблазнов еще поработать, в том числе в выходные. Не стоит работать в выходные только потому, что вы как играющий тренер не успеваете всё делать. Если такое происходит часто, то это повод задуматься об эффективности делегирования и планирования задач.
- Приоритизируйте и планируйте. Научитесь расставлять приоритеты для всех задач: возможно, иногда ими придется жертвовать для сохранения баланса ваших затрат и достигнутого результата. Старайтесь больше планировать и придерживаться плана. Даже самый плохой план лучше его полного отсутствия.
- Не выполняйте единолично критичные и/или крупные задачи. Вместо этого декомпозируйте их и делегируйте исполнение подчиненным, оставляя контроль за собой. В задачах, где вы исполнитель, должен быть небольшой импакт на результаты команды в случае вашего провала (не успели сделать, например). Я понимаю, что хочется делать критичное самому, но поверьте в свою команду, они справятся, ведь они не просто так работают у вас. Сразу скажу, что варианты «она мне досталась в наследство» или «у меня подчиненный сын директора» тут не рассматриваем, это вообще другая история ☺
- Учитесь заново оценивать свой вклад в работу команды и компании. На позиции руководителя от вас ждут в первую очередь решений, связанных с управленческой деятельностью. Сосредоточьте свое внимание на том, как, например, отслеживать эффективность своей команды, как понять, стало ли лучше (в любых аспектах). Выделите, хотя бы для себя, набор объективных метрик, отражающих качество работы вашей команды. К примеру, это могут быть среднее кол-во задач в неделю, средний time-to-market задач и т.п. Основываясь на этих метриках, вам будет проще получать обратную связь о качестве своей работы как руководителя. Но не забывайте, что это не единственный источник информации – больше общайтесь с коллегами и клиентами.
- Заведите себе небольшой отдельный проект для души. Идеально, если он будет связан с работой и иметь ценность для компании (например, чат-бот поздравлений сотрудников компании). В качестве альтернативы можно вести проект по другой тематике вне работы (например, домашний проект на stm32/arduino). Я, будучи руководителем, делаю небольшие проекты по автоматизации, связанные с расчетом метрик в наших процессах.
- Реально оценивайте ситуацию. Быть играющим тренером в команде из 3 человек гораздо проще, чем в команде из 17, даже если у вас будут подчиненные тимлиды. Значительную роль играет квалификация ваших подчиненных – чем они ответственнее и самостоятельнее, тем проще вам будет жить (идеально, если все хорошие senior-ы). С ростом числа ваших подчиненных шансы нормального совмещения в роли играющего тренера будут падать все сильнее. Чем шире ваша зона ответственности, тем меньше времени вам стоит выделять на решение задач своими руками, т.к. управление будет отнимать всё больше времени. Вы не сможете быть вечным играющим тренером, рано или поздно нужно будет сделать выбор: идти ли дальше в руководство или вернуться в исполнители и расти в качестве эксперта, например.
- Вовремя остановитесь. Это последний, но, наверное, самый главный совет. Если понимаете, что не тянете в роли играющего тренера, – остановитесь. Да, вы что-то потеряете, что-то не успеете или не сможете. Но это лучше, чем выгорание, потеря здоровья, работы, а то и семьи (в худшем случае). Сосредоточьтесь на усилении команды как за счет новых людей, так и за счет развития существующих.
Один из подходов к воспитанию детей гласит, что необходимо выстраивать детям четкие границы «можно» и «нельзя» и контролировать их соблюдение. Это кажется разумным: каждое правило имеет исключения, но дети еще не обладают достаточным опытом, чтобы понимать, когда можно их нарушать, а когда нельзя. С возрастом и опытом мы чаще всего начинаем понимать, почему и для чего появились правила, когда их можно и нельзя нарушать, а также чего нам это будет стоить.
Так и с вопросом, могут ли руководители быть играющими тренерами. Я считаю, тут нет однозначного ответа, всё очень сильно зависит от контекста и конкретной ситуации. Я понимаю людей, которые говорят, что это недопустимо, и понимаю людей, которые «за». В обоих случаях бывают исключения, но за них так или иначе приходится платить.
Роль играющего тренера – это хороший старт для руководителя небольшой команды (1-3 подчиненных). С ростом опыта возможно увеличение команды до 7 подчиненных, но минусы постепенно начнут превалировать над плюсами. Если в команде больше 7 человек, на мой взгляд, лучше придерживаться более классических форм управления с разделением ролей руководителя и исполнителя. Опять же, всё зависит от конкретной ситуации и вашего опыта, желания и компетенций.
Выбирая роль играющего тренера, вам и вашему руководителю стоит взвесить все плюсы и минусы, исходя из вашей ситуации и ваших навыков. Держать баланс показателей на хорошем уровне одновременно в управлении и исполнении может быть достаточно сложно. Итогом работы в качестве играющего тренера будут компромиссы и допущения. Периодически будет требоваться корректировка в моменте.
Рассматривайте роль играющего тренера как временную – для набора управленческого опыта или срочного решения возникшей ситуации. Будет идеально, если ваш руководитель будет следить за вашим успехом и состоянием, т.к. есть риски, что вы вовремя не заметите ухудшения.
Независимо от вашего опыта, если вы пойдете по пути играющего тренера, обязательно следите за своим состоянием, состоянием вашей команды и ее результативностью. Работая в роли играющего тренера, крайне легко можно сгореть, потерять личную жизнь и разрушить всё, что было создано до этого.
Для меня переломным стал момент присоединения второй команды и роста числа подчиненных с 6 до 16 человек. Мой круг задач и раньше был шире, чем у других играющих тренеров в ЦИАН, а теперь просто нет физической возможности продолжать работу в роли играющего тренера. Сейчас я уменьшаю число задач, в которых я исполнитель, отдавая бóльшую часть времени управлению. Для души есть парочка проектов, где я веду разработку, когда есть время. Еще я буду продолжать помогать команде со сложными задачами – в формате советов, research-ей, без личного исполнения задач целиком.
Выше я уже говорил о том, что в Циан сложилась рабочая практика роста в руководители команд разработки через играющее тренерство. Мы прошли путь проб и ошибок, не сразу у нас получилось достигнуть хорошего баланса в задачах играющих тренеров. У каждого играющего тренера есть свой руководитель, который следит, чтобы не было перекосов по загрузке, рекомендует решения в сложных ситуациях и минимизирует риск выгорания играющего тренера.
В итоге запятые в теме я бы расставил так “Играющий тренер в ИТ: запретить нельзя, допустить”. А как поступили бы вы?
P.S. Задавайте вопросы и делитесь своим мнением в комментариях, возможно, у вас кардинально иной взгляд на роль играющего тренера, и он тоже имеет право на жизнь.
Источник: habr.com
«Играющий тренер»
Финалист нашего конкурса «Бизнес-Прорыв» московская фирма «Камео» за неполные семь лет прошла путь от палатки на оптовом рынке до ведущей компании по продаже средств для бритья. В 2003 году ее оборот увеличился по сравнению с предыдущим годом в два раза и превысил $13 млн.
 |
— Мы — лидеры по продажам продукции Gillette в России, — говорит Антон Калабин. — Оборачиваемость нашего склада происходит каждые пять дней, а в самый «горячий» сезон (февраль-март) — каждые три дня. Объем продаж растет неуклонно. Например, в апреле текущего года он на 40% выше, чем в ноябре предыдущего года, хотя апрель — самый спокойный с точки зрения продаж месяц.
Успех заложен в самом генетическом коде «Камео». Каковы принципы, опираясь на которые Антон Калабин строит свою компанию? Это стало главной темой его интервью журналу «Свой бизнес».
Антон КАЛАБИН родился в Иркутске. В 1996 году закончил физический факультет МГУ им. Ломоносова. Во время учебы в университете начал торговать парфюмерией. В 1997 году вместе с супругой основали компанию «Камео».
Территория низких цен
— В чем главная причина успеха «Камео»?
— Нам нравится быстрое движение вперед, оно захватывает, вызывает азарт. Но главное — то, что компания работает на перспективу. Конечно, ценовую, маркетинговую политику сложно планировать больше, чем на полгода вперед: рынок очень быстро меняется. Однако с общестратегической точки зрения всегда важно ориентироваться на будущее.
То есть работать не ради сиюминутной прибыли, а чтобы в дальнейшем получить большую часть рынка. Мы поставили перед собой эту цель, и она определяет все наши главные отличия от конкурентов. Например, если у других трейдеров парфюмерного рынка наценка составляет 1,5%, то у нас — 0,5%. И это привлекает к нам клиентов, помогает увеличивать объем продаж.
— Как вам удается торговать по низким ценам и при этом не в убыток себе?
— Есть такая теория ТРИЗ — теория решения изобретательских задач. Предложил ее еще пятьдесят лет назад советский ученый Генрих Альтшуллер. Смысл ее в том, что любое противоречие можно решить, изменив один из параметров проблемы. Например, как сделать шоколадную конфету с ликером внутри? Это же противоречие — жидкую начинку невозможно залить жидким шоколадом.
Не шприцем же ее впрыскивать. Значит, следует сделать жидкую начинку твердой, то есть заморозить ликер.
Так и в нашем случае. Стоит задача: надо продавать много, дешево и при этом не разориться. Для решения ее мы изменили один из параметров — снизили себестоимость логистики. Сейчас накладные расходы на единицу продукции у нас в три раза ниже, чем у конкурентов.
— Как вы этого добились?
— Во многом за счет эффективной работы наших менеджеров и работников склада. Время выполнения заказа сократилось в среднем в четыре раза.
Но главная причина снижения себестоимости логистических операций — это фокусировка на крупных клиентах. Чем больший заказ делает оптовик, тем выгоднее нам его обслуживать, тем ниже стоимость накладных расходов. Поэтому мы отказались от мелких оптовиков и стали ориентироваться на компании, чей месячный оборот составляет минимум $15 тыс. Это сделало нашу работу более эффективной. Я считаю, что каждая компания должна четко определить приоритетное направление развития и «затачивать» внутренние процессы под него.
Кстати, в феврале мы еще раз пересмотрели систему продаж, увеличив минимальную сумму товара, отпускаемого по одной накладной. Если раньше обслуживали заказ минимум на $1000, то теперь — на $1500. А для получения наилучших условий необходимо делать разовую закупку на 5000$
— Как вы определяете, довольны ли клиенты сервисом, который вы им предлагаете?
— Сейчас «Камео» обслуживает более 200 оптовиков по всей России. У каждого из них есть номер моего мобильного телефона, и он может позвонить мне в любой момент, если возник вопрос или проблема. Конечно, это не значит, что мой телефон звонит с утра до вечера, текущие вопросы решают менеджеры. Но очень многих клиентов я знаю лично.
Харизматическое управление
— Почему вы сами общаетесь с клиентами? Разве нельзя поручить эту работу, например, отделу продаж?
— Такая оперативная связь позволяет всегда держать руку на пульсе, поскольку мне звонят в том случае, когда переговоры с менеджером зашли в тупик.
А вообще 90% времени я уделяю работе со своими сотрудниками. Наша компания действует по принципу харизматического управления. Это значит, что я как руководитель должен быть отцом, наставником для своих подчиненных и грамотно распределять обязанности. Когда сотрудник новый, неопытный, я сначала очень тщательно слежу за его работой.
Но чем дальше, тем больше я ему доверяю и меньше контролирую. В этом отличие харизматического принципа управления от административного: я даю своим сотрудникам больше свободы, власти, они должны сами принимать решения. Это позволяет руководителю избавиться от исполнительских функций и больше времени уделять стратегическим вопросам.
В позапрошлом году был принят Кодекс «Камео». Теперь он помогает сотрудникам действовать самостоятельно и не дергать своих начальников по мелочам. Кодекс — документ достаточно лаконичный. Все в нем вытекает из двух корпоративных принципов: обязательность и честность. Когда все сформулировано ясно, человек четко представляет, что от него требуется — и может сам принимать решения практически на любом уровне.
Наша компания придерживается политики открытости: менеджеры имеют доступ к любой информации, включая закупочные цены и сведения о клиентах.
— Чтобы работать по такой системе, надо обладать абсолютным авторитетом для своего коллектива.
— Конечно, это необходимое условие. Особенно если учесть, что для эффективной работы необходимо, чтобы начальники второго уровня тоже были лидерами. Средний возраст таких менеджеров в «Камео» — 28 лет.
Многие руководители в других компаниях боятся, что подчиненные их перерастут. Но это значит только одно: они — не лидеры. Настоящие лидеры уверены в своем авторитете и постоянно самосовершенствуются, причем ориентируются не на удовлетворение своих амбиций, а на рост всей компании.
— Как вы подбираете людей?
— Каждый начальник у нас сам формируют свою команду. Это тоже один из принципов харизматического управления. Я вообще считаю, что отдел кадров (если решение о приеме на работу зависит от него) — вредное подразделение. Оно может работать только как техническая служба — рассылать объявления, искать резюме, назначать встречи.
Но решения о приеме новых людей в свои подразделения должны принимать непосредственные начальники. У нас система работы с кадрами построена именно так.
Претендент проходит через два собеседования. На первом вопросы задаем мы. Если ответы устраивают, человек допускается до второго, где уже сам расспрашивает о нашей компании. Обычно приходится посмотреть порядка 100 резюме, чтобы в результате остался работать всего один претендент.
Причем обычно мы не берем людей из сферы торговли средствами для бритья и парфюмерией: они уже испорчены дурными стереотипами. Мы предпочитаем учить людей сами.
— Кого вы соглашаетесь взять в ученики?
— Тех, для кого важно развитие нашей компании, а не карьерный рост. Это те люди, которые постоянно находятся в процессе личностного и профессионального развития, и в будущем могут стать лидерами.
В «Камео» растут все, все работают на долговременную перспективу. Поэтому конкурентам ни разу не удалось переманить из нашей компании людей. А те, кто самостоятельно уходит, к нам уже не возвращаются, назад мы их не берем. Хочешь с нами работать — будь с нами до конца.
— Вы легко увольняете сотрудников?
— Да, легко. Зачем тянуть, если ясно, что человек и компания не подходят друг другу и дальнейшее сотрудничество ничего, кроме вреда, не принесет. Я пришел к выводу, что менеджмент — это решение не задач, а проблем, противоречий, как в теории ТРИЗ. Скажем, если физика учит решать проблемы, то математика — задачи. Поэтому в нашей компании ни один математик не прижился.
Все — физики.
Когда мы принимаем на работу людей, мы смотрим на все, включая их увлечения. Хобби говорит о многом. Скажем, любитель шахмат, склонный к аналитическим размышлениям, вряд будет преуспевать в должности торгового представителя, где требуется моментальная реакция. Например, наш начальник отдела закупок Алексей Сергеев играет в бридж, что предполагает стратегическое мышление.
Глубокое погружение в тренинги
— А вы чем увлекаетесь?
— Китайским единоборством — тайцзицюань. В январе прошлого года я ездил на семинар в Пекин, и там познакомился с Фен Дзи Ченом — патриархом тайцзицюань. Когда был в Таиланде, увлекся дайвингом. А особенно мне понравился фридайвинг — погружение без акваланга, на задержке дыхания.
В бассейне мой рекорд — задержка дыхания на четыре минуты, в море во время охоты или фотосъемки — полторы минуты рабочего времени. Фридайвинг учит выдержке и тому самому умению думать на перспективу, о котором я уже говорил. Например, если ныряешь глубоко, позыв сделать вдох приходит довольно поздно, а путь наверх может занять целых 30 секунд. Нужно всегда заранее рассчитывать свои силы для подъема.
Другое занятие, которое меня сильно увлекло, — это проведение тренингов. Впервые наша компания участвовала в тренингах полтора года назад, когда мы готовились к участию в выставке «Интершарм». После этого я сам решил заняться бизнес-тренингами. Эта рыночная ниша в России почти пустая. Сильных брэндов в этой области нет.
И в то же время тренинг — самая эффективная форма обучения, особенно для предпринимателей. У них достаточно денег, но мало времени. Поэтому информацию им нужно подавать в концентрированном виде, быстро и качественно.
Я стал посещать тренинги, осваивать новые методики, проверять их на себе, сверять (и, если надо, изменять) в соответствии со своим опытом. Сейчас у меня есть собственные авторские программы, по которым я провожу занятия. Сначала организаторами выступали различные тренинговых компании. А в январе этого года я организовал собственную компанию — «Школу харизматических лидеров». Основная концепция нашей школы — поиск авторов интересных тренингов, подбор наиболее эффективных методик и самостоятельная разработка новых учебных программ.
— Удалось создать что-нибудь уникальное?
— Мы обучаем плаванью, проводим тренинг «освобождение голоса», «харизматическое управление», много программ находится в стадии разработки (компания-то молодая). Все они открывают перед людьми новые горизонты. Например, тренинг харизматического управления пригодится тем, кто руководит коллективом. Большинство наших предпринимателей привыкли к административно-командному типу управления, им не хватает гибкости. В то же время у тех, кто получил бизнес-образование и учился на кейсах (случаях из практики), возникают сложности с абстрактным мышлением.
— А как сказалось увлечение тренингами на вашем основном бизнесе?
— Оно дало мне возможность повысить эффективность управления компанией. Когда я сам в профессиональном плане расту, и транслирую свои знания сотрудникам, компания моя тоже растет. В то же время, чтобы сотрудники развивались, но не переросли меня, я тоже должен самосовершенствоваться. Это обоюдный подстегивающий процесс.
В 2003 году штат нашей компании практически не вырос количественно. Развитие шло как раз за счет профессионального роста каждого сотрудника. Сейчас можно сказать, что все начальники подразделений (их пятеро, не считая дирекции), стали сильными лидерами.
Тренинги помогли реализовать все те ценные идеи, к которым мы давно интуитивно пришли. И харизматическое управление, и принципы подбора команды, и механизмы мотивации сотрудников — все это было в «Камео» практически с самого начала. И как выяснилось, мы двигались в правильном направлении.
Семинары Антона Калабина состоятся 22-23 июля в центре «Харизма».
Записаться по телефонам 212-82-62, 229-95-40
Источник: ksonline.ru