На вершине иерархии находятся полные партнеры. Их могут называть управляющими партнерами или, в некоторых случаях, партнерами-учредителями. Они несут фидуциарную ответственность за осмотрительные вложения денежных средств простых партнеров и соблюдение устава партнерства.
Фидуциарная ответственность — полномочия, которыми наделяется какое-либо лицо, компания или ассоциация (фидуциар) для управления активами от имени другого лица (принципала) в интересах этого лица.
Денежное вознаграждение полного партнера составляет определенный процент от прибыли, которую приносит принадлежащий фирме портфель компаний. Поскольку полными партнерами становятся, а не рождаются, основой их квалификации является послужной список, основу которого образуют примеры успешного инвестирования.
Кроме того, полные партнеры несут ответственность за текущую деятельность партнерства. Возможно, наиболее важные решения, которые приходится принимать полным партнерам, непосредственно относятся к распределению ресурсов фирмы в рамках инвестиционной деятельности — во многом решения о направлении средств могут быть более важными, чем инвестиционные решения.
‘Кто такой ключевой бизнес партнер и как его выявить’
Наиболее ограниченным ресурсом в любой фирме прямых инвестиций являются не деньги, а человеческий капитал.
В дополнение к распределению ресурсов полные партнеры отвечают за рассмотрение комплекса вопросов, определяющих текущую деятельность фирмы и её культуру.
- Кого следует принимать на работу и когда?
- Как организована основная деятельность — над сделкой работает команда или отдельный организатор, пользующийся определенной помощью других сотрудников?
- Предположим, что предпочтение отдается командам. Они формируются для осуществления отдельных сделок или остаются относительно постоянными по составу и участвуют в целом ряде транзакций?
- Кто следит за состоянием портфеля фирмы?
- Кто такой организатор сделок — он должен быть партнером или полномочиями для заключения сделок могут наделяться нижестоящие сотрудники?
- Кто и за что получает деньги?
- Существует ли премиальная система?
- Как распределяется валовая прибыль?
- Кто осуществляет коммуникации с простыми партнерами?
- Что должна сообщать им фирма?
- Когда фирма начинает привлекать средства для следующего фонда?
- Какой объем капитала должен находиться в резерве по каждой сделке?
- Какой стратегии придерживается фирма — возможность какой сделки партнеры даже не будут рассматривать?
Подобные вопросы можно задавать до бесконечности.
Полные партнеры становятся полными партнерами совсем не потому, что они способны хорошо справляться с этими проблемами на оперативном уровне деятельности фирмы; для того чтобы стать полным партнером, необходимо иметь хороший послужной список в инвестировании.
Инвестиционный послужной список — основа успешного привлечения средств фирмой, и он является основным источником операционной власти в фирме. Уместной представляется следующая аналогия.
Кто такой ключевой бизнес партнёр
Представим себе футбольный клуб. Должны ли лучшие футболисты одновременно быть лучшими менеджерами и тренерами? Более того, если поручить лучшим инвесторам управление фирмой, означает ли это, что они будут наилучшим образом использовать свои таланты?
Ответом на эту парадоксальную ситуацию становится должность управляющего полного партнера. Некоторые фирмы управляются комитетами партнеров, в которые входят полные партнеры, должностные обязанности которых состоят не в осуществлении сделок, а в управлении фирмой и обеспечении соответствующего ее интересам в целом взгляда на портфель.
В других фирмах руководство берет на себя старший полный партнер, которого называют управляющим партнером, исполнительным директором, председателем совета директоров и т. п. В общем, даже в тех фирмах, где во главе стоит единственный номинальный руководитель, основная его обязанность состоит в том, чтобы распределять других партнеров по различным комитетам, которые и осуществляют управленческие функции.
Количество вариаций на эту тему стремится к бесконечности:
- фирму NEA возглавляет управляющий полный партнер; деятельностью Flagship Ventures, как и General Atlantic, руководят по двое полных партнеров (именуются главными исполнительным (CEO) и операционным (COO) директорами);
- Vitruvian Partners возглавляют трое полных партнеров;
- Blackstone управляется комитетом четырех (названия должностей тождественны тем, которые используются в большинстве корпораций);
- наконец, руководство Bessemer Venture Partners осуществляет комитет из пяти партнеров.
В некоторых фирмах прижилось широко распределенное руководство — например, Warburg Pincus, управляется центральной группой из примерно 20 партнеров.
Сквозь эту призму мы видим, что большинство позиций в компаниях, осуществляющих прямые инвестиции, служат расширению влияния основных инвесторов из числа полных партнеров.
Помимо инвестиционной стороны бизнеса во всех этих фирмах существует операционный персонал. Это может быть один офисный менеджер или десятки важных и хорошо оплачиваемых профессионалов, обеспечивающих деятельность фирмы, но не входящих в число актуальных инвесторов.
Источник: fin-accounting.ru
Ключевые участники сервиса лояльности: как определить и работать с ними?
В любой компании есть клиенты, которые покупают регулярно, и те, кто посещает ваш магазин по воле случая. Причем и те, и другие могут быть участниками вашей программы лояльности.
Маркетинговые активности требуют больших затрат, поэтому продавцы всегда рассчитывают на высокие показатели конверсии. Чтобы их получить, нужно спроецировать рекламную кампанию на ключевых участников сервиса лояльности.
Именно ключевые клиенты приносят большую часть прибыли компании, влияют на ее имидж.
Кто такой «ключевой клиент»?
В ритейле ключевыми клиентами считают группу потребителей, регулярно приносящих прибыль. Причем на их покупки приходится более 50% всего дохода компании. Приоритетные участники сервиса лояльности важны не только в области продаж, но и других сферах деятельности фирмы (например, формирование имиджа, социальная активность, расширение рынка, т.д.). Поэтому ключевых клиентов делят на такие категории:
- покупатели, приносящие регулярную прибыль;
- клиенты, надежные во взаимодействии;
- покупатели, нацеленные на длительное взаимодействие;
- потребители, ориентированные на увеличение покупок;
- потребители, влияющие на имидж предприятия.
Ключевой участник ПЛ – это важный партнер вашего бизнеса, потеря которого может привести к серьезному снижению продаж, сокращению дохода и успешности компании. Поэтому нужно регулярно взаимодействовать с этой категорией покупателей, управлять их потребительским поведением, предлагать индивидуальные условия обслуживания (но только не в ущерб компании).
Способы идентификации
Одним из наиболее удобных и достоверных методов выделения лояльных покупателей считается KAISM-матрица. Суть методики в том, чтобы определить уровень привлекательности и лояльности конкретного клиента для компании. Матрица строится на основании ответа на два главных вопроса:
- Насколько полезен покупатель для предприятия?
- Чем полезна фирма для покупателя?
С точки зрения клиента, привлекающими факторами могут быть условия обслуживания, цена продукта, социальная активность, локализация по отношению к его месту жительства, корпоративные принципы, отличная репутация, условия программы лояльности, насыщенный ассортимент и т.д. Клиент же для компании может быть интересен регулярностью сделок, прозрачностью взаимодействия, схожестью оргструктуры бизнеса, перспективами увеличения объемов покупок.
На основании перечисленных факторов привлекательности компании и клиента строится матрица. На вертикальной шкале отмечается уровень привлекательности потребителя для компании, а по горизонтали откладывают общий (по всем факторам) показатель лояльности к фирме. В результате формируется квадрат из четырех секторов. Приоритетные клиенты будут собраны в правом верхнем секторе квадранта.
KAISM-матрица – простой и эффективный способ идентификации лояльных партнеров, который позволяет внести нужные коррективы в стратегию ведения бизнеса и взаимодействия с ключевыми клиентами. Ее необходимо просчитывать регулярно, поскольку ситуация в бизнесе меняется очень быстро и перспективные покупатели могут перейти в разряд лояльных.
Как работать с ключевыми клиентами?
Основная сложность взаимодействия с лояльными покупателями заключается в том, что они понимают свою ценность для компании и пытаются получить из этого максимальную выгоду (просрочка оплаты, дополнительные баллы, персональные условия, минимальные сроки доставки и т.д.). Поэтому главная задача в работе с ключевыми участниками сервиса лояльности – достижение баланса их интересов и фирмы.
Часто действия по удержанию лояльных покупателей сводятся к ценовому фактору – снижение стоимости товара, доставки, обслуживания. Однако наступает момент, когда предоставление очередной скидки уже становится невыгодным для фирмы, и тогда утрачивается возможность управления потребительским поведением клиента. Именно поэтому стоит перейти от простых скидок к персональным предложениям. Персональное предложение – комплекс условий выгодного взаимодействия с потребителем с учетом дополнительных условий, возможностей к заказу. Ценовой фактор все же остается в предложении, однако зачастую не играет большой роли в принятии решений.
Чтобы выявить новые интересные для участника программы лояльности зоны и направления взаимодействия, необходимо отслеживать его потребительское поведение, анализировать заказы и покупки, обеспечить регулярную коммуникацию. В крупных и средних компаниях эту работу выполняет менеджер по работе с приоритетными покупателями. Этот специалист представляет интересы фирмы, ведет сделки с партнерами, поддерживает регулярную коммуникацию с клиентами, создает правильную репутацию в деловых кругах.
Успешный менеджер такого профиля должен обладать огромным перечнем навыков: поддержание делового разговора, умение работать с возражениями, психологическая компетенция, знание специфики деятельности лояльных участников ПЛ, способность ориентироваться в разных сферах бизнеса, стрессоустойчивость, коммуникабельность, знание правил этикета, др. Высококвалифицированный менеджер способен не только разработать выгодное предложение для ключевого участника ПЛ, но и провести сделку так, чтобы покупатель вернулся в компанию при первой необходимости.
Получить профессиональную консультацию по работе с ключевыми участниками сервиса лояльности можно, обратившись к специалистам компании «Манзана Групп».
Источник: manzanagroup.ru
Поиск ключевого бизнес-партнёра. Система сопровождения и развития ключевых партнеров
Критерии определения потенциального Лидера.
Как развивать сильных Лидеров в структуре?
Как организовывать для них обучение и тренинги?
Коучинговая модель сопровождения Лидера.
Качества и профессиональные навыки развивающего
Лидера.
3.
Критерии определения
1. Обучаем и задаёт вопросы.
2. Высокий уровень ответственности.
3. Действует и проявляет инициативу.
4. Позитивен, имеет активную жизненную позицию.
4.
Качества
Качество
Характеристика
Позитивность
Находит варианты решения ситуаций. Решает проблемы, а не создает их.
Мечта и цель
При выявлении потребностей озвучивает «хочу путешествовать», «нуждаюсь в
дополнительном заработке», «хочу строить бизнес» .
Самомотивация
Сам ищет пути выхода из зоны комфорта.
Наличие
инструментария
Имеет компьютер, интернет, связь, телефон-смартфон, либо он готов их в ближайшее время
приобрести.
Дух победителя
Стремится к осуществлению своей мечты, ведет людей к исполнению общекомандной цели.
Готовность и умение
победить свой страх
Не только «хочет», но и действует: ищет новые возможности для роста, проявляет интерес
к инновационным методам работы.
Ответственность
Берет на себя ответственность, выполняет взятые обязательства. Делает больше, чем от него
ожидают.
Обучаемость
Посещает тренинги и принимает активное участие в мероприятиях, дает обратную связь.
Умеет применять теорию на практике.
Коммуникабельность
85% успеха в любой лидерской активности.
Формальность
Умение слушать, слышать. Принимает правила и следует им. Командный игрок.
Настойчивость
Умеет добиваться результата, в поставленной цели видит задачу и решение.
Умеет оказывать влияние и вести за собой людей.
Доминантность
5.
Формула достижения
Нелля Гудочкина,
г. Новоалтайск,
Алтайский край
Личный
результат
Врожденные
способности
Приобретенные
способности
97% навыков приобретается.
Отношение к делу многократно усиливает
способность человека добиться личного результата!
Отношение
к делу
6.
Как развивать
Инструменты?
Ваши
действия?
Как себя
вести?
7.
Как развивать
1. Быть самому сильнее и транслировать те качества, которые мы
хотим видеть в своих Лидерах.
2. Постоянно развивать видение: куда я поведу своих людей? Учить
думать нестандартно, выходить «за рамки».
3. Становиться иногда самому «слабым», чтобы растущие Лидеры
могли взять на себя ответственность, «создавать трудности».
4. Быть позитивным, постоянным и проверенным источником
информации для своей команды.
5. Не мешать, а направлять – сильные Лидеры тебя сами будут
развивать.
8.
Как развивать
1. Включать в команду, транслировать партнёрские отношения, создавать
атмосферу роста через соревнование между участниками.
2. Делегировать, чаще доверять выступление, так как «деньги на сцене».
3. Давать четкие инструкции на начальной стадии формирования
лидерских навыков и больше доверять на этапе их развития.
4. Высказывать признание и похвалу за достижения, повышать
самомотивацию путем поднятия личных амбиций. Повышать планку при
достижении результатов.
5. Научить и помогать строить краткосрочные, среднесрочные и
долгосрочные планы. Мониторить их выполнение, корректировать цели,
исходя из результатов.
9.
Как развивать
1. Корпоративная коучинговая модель для обратной связи.
2. План-сетка мероприятий компании, всей организации, спонсора и
затем личная.
3. Чек-лист на каталог.
4. Отчеты программ и акций на сайте Орифлэйм для мониторинга
результатов.
5. Лидерские Клубы, Проекты Роста, Сообщества Роста,
организованные Лидером структуры или компанией.
6. Каталог «Истории Успеха».
10.
Организация обучения и тренингов
11.
Как организовать обучение?
1. Важно иметь систематический цикл обучающих и мотивационных
мероприятий.
2. Знать цель проводимых мероприятий и анализировать их достижение (у
каждого уровня согласно Плану Успеха должны быть свои цели и задачи,
ориентированные на развитие навыков).
3. Создавайте новые проекты для тренировки навыков, включайте в них
практические задания и упражнения, поручайте домашние задания,
проводите обмен мнениями и рассуждениями на данную тему.
4. Используйте сочетание офлайн + онлайн.
5. Мотивация, признание, награждения – один из ключевых блоков любого
мероприятия.
6. Приглашайте успешных Лидеров для обмена опытом и возможности
«переопыления».
7. Включайте тему «Продукция» в любое мероприятие и тренинг.
8. Рекомендуйте для просмотра и прочтения фильмы и книги, предложенные
Лидером вашей организации.
12.
Коучинговая модель
Коучинг – это метод тренировки, когда
тренер (коуч) не даёт советов и жёстких
рекомендаций, а ищет решения совместно
с участником процесса развития.
Работа с коучем предполагает достижение
определённой цели, новых, позитивно
сформированных результатов в жизни и
работе.
13.
Этапы коучинговой модели
1. Выявляем потребности.
Из потребностей определяем мечту(ы): просим составить список, о чём вы мечтаете (минимум из
100 пунктов).
Из мечты формулируем и согласовываем цели.
Разбиваем цель на части (среднесрочные, краткосрочные цели).
Приступаем к освоению каждой части (каждой цели).
2. Этапы достижения ЦЕЛИ:
Рассказываем, как … -> Показываем, как … -> Даём попробовать самому … -> Подводим итоги и
результаты самостоятельности:
— Что сделано верно?
— Что в следующий раз улучшить? -> Вновь даём попробовать … -> Вновь подводим результаты
самостоятельности:
— Что сделано верно?
— Что в следующий раз улучшить?
Важно! Поднимайте «планку»
Модель действий повторяется до достижения результата.
при каждой встрече.
3. Цель достигнута:
Ставим новые цели (возвращаемся к п.2) -> Контролируем выполнение.
14.
Сопровождение Лидера
• Сделайте приглашение:
«Ты очень важная персона для меня! Нам надо встретиться».
• Обговорите условия встречи: на 1 час, с информационным
листом.
• Задавайте вопросы:
— Что у нас с тобой получилось?
— Как мы с тобой сработали?
— Получается или нет?
— Что мы можем с тобой сделать, чтобы улучшить ситуацию?
• Поставьте цели, пропишите план действий.
• Сделайте «срез» ситуации через 90 дней.
Алла Егорушкина,
г. Черняховск,
Калининградская обл.
15.
Сопровождение Лидера
1. Пригласите ключевого бизнес-партнера на
индивидуальную встречу: «Ты уже какое-то время не
растешь, но ты и не уходишь. Говори!»
2. Разделите лист на две части: слева «+», справа
«–».
3. Слушайте партнера и записывайте всё, о чем он
говорит, выявляя плюсы и минусы ситуации/
состояния/настроения.
4. По итогам встречи покажите ему ваши записи.
5. Партнер высказывается и сам всё понимает, какие
у него уже есть достижения и опыт и чего ему не
хватает для «толчка» и продвижения.
6. Вместе определите цель и план действий.
Нелля Гудочкина,
г. Новоалтайск,
Алтайский край
ВАЖНО! Иметь доверительные
отношения с вашим партнером.
16.
Сопровождение Лидера
Навык
приглашения
Навык
приглашения
Навык
проведения
встреч
Навык
постановки
цели
Навык
работы
с каталогом
Навык
позитивного
мышления
Навык
продвижения
Вэлнэс
Навык
работы с командой
Навык
самообразования
Навык
проведения
встреч
Александр и
Наталья
Васильевы,
Казань
Навык
работы
с каталогом
Навык
постановки
цели
Навык
позитивного
мышления
Навык
продвижения
Вэлнэс
Навык
работы с командой
Навык
самообразования
Сергей Матвеев,
Нижний Новгород
17.
Качества и профессиональные навыки
18.
Лидер
Лидерами не рождаются,
а становятся, обучаясь и
развивая в себе
лидерство!
Мотивация
Вдохновение
ЛИДЕР
Информация
Обучение
19.
Оценка эффективности
Наличие системы
работы с новичками и
растущими Лидерами
Наличие новых
Менеджеров
Рост доли продаж
продуктов по уходу за
кожей и продуктов
Вэлнэс
• Обучающие и мотивационные мероприятия.
• Организованная система рекрутирования и
сопровождения.
• % участия новичков в программе для новых
Консультантов.
• Постоянное появление новых Менеджеров 9%.
• Переход Менеджеров на более высокие ступени,
большая доля получателей бонусов по программе
«Турборост».
• Высокий уровень рекрутирования в ПГ.
• Наличие «правильных» фокусов в работе.
• Продукты по уходу за кожей и продукты Вэлнэс –
это «подушка безопасности».
• Наличие постоянной высокой активности
Консультантов группы.
Если по всем
трем пунктам
мы видим рост,
значит, Лидер
этой
организации
умеет развивать
и развивает
свою структуру.
20.
Качества
Самомотивация.
Стрессоустойчивость.
Целеустремлённость.
Обучаемость.
Самоанализ.
Последовательность.
Позитивность.
Юмор, харизма.
Дружелюбность.
Креативность.
Гибкость.
Верит в людей.
Благодарный.
Надёжный.
Умеет говорить «нет».
Играющий тренер.
«Лидер – работа штучная!»
21.
Профессиональные навыки
Имеет видение, умеет разложить работу по пунктам.
Умение выявлять потребности, планировать и анализировать.
Умение объяснять просто сложные вещи и создавать шаблоны, быть
дуплицируемым.
Умение давать обратную связь.
Умение создавать атмосферу успеха.
Ораторское мастерство, умение мотивировать, владеет навыками
самомотивации.
Умение делегировать, создавать командные традиции.
Работает над своим имиджем везде, развивает личный бренд, привержен
компании и продукту.
Неостанавливающееся саморазвитие, гибкость, готовность к изменениям.
Работает над самооценкой, завышает планку целей.
Умение доводить дело до конца.
Имеет блокнот для идей – накапливает.
Имеет необходимые для роста и развития структуры знания.
Умение промотировать и создавать интригу, применять творческий подход.
Имеет технические навыки, стремится осваивать новое и быть в тренде.
«Лидер – нестандартный,
особенный человек!»
22.
5 советов
Страстная цель
• Учим мечтать.
• «Ревизия мечты» (минимум 1 раз в квартал).
• Степень страсти главного желания, которое
поможет осуществить Орифлэйм.
Обучение и
планирование
• 40-часовая рабочая неделя.
• Баланс: 20% обучение, 80% действия.
• Инструменты, график активности, ежедневное планирование, отчеты.
Массовый
рекрутинг
• Методы рекрутирования, сколько времени выделяется ежедневно на
рекрутинг.
• Правила формирования Ключевой Команды.
Система работы
• Система рекрутирования, сопровождения новичков, Консультантовпотребителей, продвижения продукции, обучения ключевых бизнеспартнеров.
Ключевая Команда
и делегирование
• Общая система работы.
• Делегирование.
• Личный вклад каждого и самоотдача Лидера.
Ирина Басюк,
г. Омск
23.
Проверьте себя:
Назовите критерии, по которым вы сможете выявить ключевого
бизнес-партнера на первом этапе.
От каких трех составляющих будет зависеть успех развития Лидеров
в структуре? Дайте им краткие характеристики.
Что такое коучинг? Назовите важные этапы коучинговой модели.
Назовите критерии оценки эффективности Лидера
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
Проведите «ревизию» вашей мечты и достигнутого результата на текущий момент.
Оцените развитие ваших навыков в Орифлэйм, обсудите их с вышестоящим Директором.
Поставьте следующую цель, разбейте её на среднесрочные и краткосрочные, распишите
план действий.
Приступите к её реализации.
Источник: ppt-online.org