Любой человек в ходе своей работы создает определенную ценность для организации. Конечный результат работы сотрудника назовем «ценный конечный продукт» должности. Например, дворник подметает и убирает территорию, продукт его должности — чистый двор. Пекарь печет хлеб, его «ценный конечный продукт» — свежеиспеченный вкусный хлеб.
Секретарь сидит на входящих звонках, ее «ценный конечный продукт» это максимально быстро направленный к нужному сотруднику звонок клиента. Именно за производство такого «продукта» компания выплачивает сотруднику зарплату и поддерживает его. Есть что-нибудь в этом пояснении что-то, с чем Вы не согласны?
комментировать
в избранное
11 ответов:
alaya lay [786]
5 лет назад
Не совсем понятен вопрос автора Александр2362.
На собеседовании обрисовали ситуации о «конечном продукте труда» и спросили согласен ли претендующий на вакансию с озвученным мнением.
Тогда у думающего будущего работника должны быть дополнения о времени проверки результата труда. Например, при работе дворника двор будет чистый к концу его уборки, а не через 4-8 часов после, когда прохожие и проезжающие набросают или наплюют мусора. У пекаря будет хлеб при достаточном количестве продуктов и электричества для печи. Секретарь может из-за хамства оппонента растеряться и не перевести вовремя один звонок или совсем бросить трубку. Все эти факторы не свидетельствуют о низком профессионализме.
Жизнь в рамках пищевой цепи / Living within the food chain | 4K |
Для выполнения любой работы работодателем должны создаваться условия для ее исполнения, а также объемы должны быть соразмерными.
система выбрала этот ответ лучшим
в избранное ссылка отблагодарить
SkyNick [127K]
Добавлю лишь, что нужно заранее готовиться к подобного рода вопросам, чтобы в ответственный момент не завалить собеседование. — 2 года назад
комментировать
Спаан ч Бооб [85.7K]
4 года назад
Очень непонятная формулировка вопроса от автора, но путём догадок я понял, что вопрос связан с собеседование и какой продукт готов предложить человек, соискатель на рабочее место. Конечно многое зависит от профессии, но несомненно необходимо искренне вести диалог с работодателем, иначе можно только навредить себе. Профессионал вы или нет, будет сразу понятно по вашей речи. Удачи всем на собеседование.
Источник: www.bolshoyvopros.ru
«Встраивайтесь в пищевые цепочки». Семь советов по бизнес-моделированию
Лежишь на диване и думаешь: «Почему бы мне не сделать вот это? Отличная идея!» Обычно — нет. «Ничего из того, что возникает просто из головы, не работает,— предупреждает Алексей Черняк, эксперт по бизнес-моделированию, сооснователь сервиса коллективных скидок Groupon Russia.— Чтобы выбрать одну максимально работоспособную идею, нужно проанализировать не меньше 99 других».
Пищевая цепочка
Черняк предлагает не изобретать велосипед, а встроиться в уже существующую систему на рынке. Самое важное — понять, созрел ли рынок для вашего продукта. Можно набрать команду профессионалов и создать суперпродукт, но если рынок не готов его принять, вы бессильны. При хороших волнах плавают даже плохие серфингисты. Но ни один классный серфингист с супердоской не сможет плыть во время штиля.
Черпайте бизнес-идеи из реальности, а не из головы
Вот несколько самых надежных источников:
– копируйте чужие идеи с адаптацией (идеи с западного рынка или из сегмента российского рынка, отличного от вашего);
– опробуйте идеи, в которые уже кто-то вложил деньги (если кому-то эта идея показалась интересной, велика вероятность того, что и вы найдете инвестора и «выстрелите»);
– встраивайтесь в «пищевые цепочки». Например, если все покупают iPhone, не нужно начинать искать и продавать другую продукцию с приставкой «ай». Встройтесь в существующую цепочку — продавайте чехлы для iPhone. Если сейчас модно заводить котов породы мейн-кун, не пытайтесь продвигать котов другой породы, начните продавать корм для мейн-кунов;
– решайте проблемы в сфере, где вы сами клиент. Скажем, если вы делали ремонт в квартире, наверняка столкнулись с массой проблем, о которых раньше не подозревали. Ваши решения могут стать источником бизнес-идеи.
Стройте бизнес-модель поэтапно
Чтобы создать интересную инвесторам и успешную в реальности бизнес-модель, нужно ответить на несколько вопросов.
Кто? Определите основных игроков: кто продает и кто покупает?
Что? Определите проблемы основных игроков и их ресурсов (существующие проблемы продавцов и покупателей).
Где? Определите места пересечения конфликтов: плюсы и минусы расклада в изучаемом сегменте рынка, на каком этапе возникают проблемы?
Как? Определите новые механизмы (правила игры) обмена ресурсами, при котором возможна выгода нужного нам игрока.
Сколько? Посчитайте выгоды и затраты.
Когда? Условия, при которых возможна реализация проекта: сколько раз в год (неделю, день) будет пользоваться вашим проектом постоянный покупатель?
Зачем? Смысл проекта и краткая характеристика деятельности каждого участника: зачем все это нужно покупателю, продавцу, инвестору, вам лично и вашей команде?
Эта бизнес-модель поможет яснее и четче увидеть свой проект, если вы нарисуете ее схематично, визуализируете.
Подумайте что именно вы продаете
Это только кажется: «я продаю канцелярские товары» или «я продаю инновационные чудо-ручки». Реальность — иллюзия. Настоящая наша реальность — восприятие. Весь маркетинг и продажи базируются на символах, образах, понятиях, словах. Люди покупают определенное настроение или образ жизни. Например, Rolex продают не часы, а статус, а Canon — не фотоаппараты, а воспоминания.
Для того чтобы вписаться в рынок, очень важно понимать, что именно вы продаете.
Существуют подборки маркетинговых метафор.
Баланс. Равновесие. Домашний уют («Старбакс», «Радио-7», баллады, капучино, латте).
Трансформация. Менять статус. Развитие. Революция. Война. (Apple, рок, ром).
Приключение. Путешествие. Предвкушение вечеринки. Пробовать что-то новое (Virgin, диско, текила, шампанское)
Связь. Принадлежность. Общение (Facebook, «В контакте», Twitter, Beeline, застольные песни, пиво)
Подробнее об этих и других маркетинговых метафорах можно прочитать в книге Gerald Zaltman «Marketing Metaphoria» (на русский язык она не переведена).
Увеличивайте ассортимент
Хороший ассортимент (контент) создает трафик и продажи. Чтобы получить 80% потенциальной покупательской аудитории, вам нужно быть крупнее ближайшего конкурента (по ассортименту) в три-пять раз. А для того чтобы люди покупали на сайте по 10 товаров в день, у вас должно быть больше 100 наименований товаров в наличии.
Механизм покупки в интернете прост: человек «забивает» в «Яндексе»: купить iPhone 5 в Москве (таких запросов в день около 10 тысяч). Из найденных поисковой системой предложений люди выбирают те магазины, которые предлагают больший ассортимент. И начинают изучать рынок. Обычно потенциальный покупатель присматривается недолго: перебирает три-пять вариантов, а затем принимает решение о покупке в конкретном магазине.
Решайте «проблему нуля»
Замкнутый круг, в который попадают многие новые интернет-площадки: покупатели к вам не идут, потому что у вас маленький ассортимент или мало продавцов. А продавцов у вас мало, поскольку нет покупателей.
Для решения проблемы можно воспользоваться одним из существующих подходов.
Сделайте акцент на производителях (поставщиках, авторах контента). Дайте производителю почувствовать свою ценность даже в режиме, когда на площадке еще нет клиентов: предоставьте ему полезный самодостаточный сервис. Так делали OpenTable, предложившие ресторанам систему бронирования для их существующих клиентов (позже появились другие пользователи, которые бронировали столики). «Мы будем выкладывать видео на Youtube, даже если там не будет ни одного просмотра, просто потому что там есть хостинг и видео можно вставить на свой сайт». Другой вариант: дайте возможность поставщикам взаимодействовать с уже вашей аудиторией, только более удобным и дешевым способом. Так поступают супермаркеты — отдают брендам первые этажи, и это привлекает остальных.
Не пытайтесь одновременно изменить поведение потребителей и поставщиков — встраивайтесь в процесс, который уже идет. Например, Square не пытается изменить поведение пользователей, а работает лишь с мерчантами (системами электронных платежей), упрощая им прием денег.
Имитируйте спрос (с помощью фейков, ботов и т. п.). Есть сервисы, которые невозможно запустить без присутствия производителей и потребителей одновременно с первого дня. Например, сайты знакомств создают фейковые анкеты и коммуникации на старте.
Сконцентрируйтесь на потребителях (клиентах, читателях). Создайте полезный бесплатный сервис для потребителей. Например, Foursquare сделали игру в чек-ины для пользователей, а уж затем начали продавать рекламу мерчантам. Выберите одну нишу и станьте в ней лучшим. Amazon выбрал книги, Facebook — студентов Гарварда, Linda.com — онлайн-обучение работе с софтом. Имитируйте предложение.
То же, что имитация спроса, только наоборот.
Атакуйте потребителей и поставщиков одновременно, но в каком-то одном сегменте (двухсторонний маркетинг)
Найдите обоюдное и простое транзакционное решение.
В Groupon это сделали так:
– для мерчантов: если не набралось минимального числа участников, акция отменяется;
– для покупателей: большая привлекательная скидка и возврат денег на карту, если акция отменяется, плюс жесткая фокусировка и максимальное упрощение: 1 акция — 1 день — 1 город — 1 кнопка — 1 цена.
Превратите двухстороннюю платформу в одностороннюю. Это блестяще сделали Avito.ru. Всю рекламу направили на продавцов: «продай лыжи», «продай ноутбук» и т. д. Тем самым они: а) получили огромный ассортимент, б) зацепили и покупателей, ведь на c2c-площадках продавец одновременно и покупатель, поэтому нет смысла тратить деньги на рекламу для покупателей.
Пристройтесь к другой платформе, решив ее проблему и получив от нее и покупателей, и потребителей. Так, например, Zinga встроилась в Facebook.
Уводите аудиторию на свой ресурс с более крупного аналога-конкурента. Многие компании бесплатно размещаются на Avito.ru, уводя к себе их аудиторию.
Используйте шаблон для презентации проекта инвестору
На мой взгляд, самым удачным форматом презентации проекта инвестору является 10-минутная, 10-слайдовая презентация плюс exсel-модель.
Источник: bishelp.ru
Какая корпкультура вас съест
Что делать если в компании формируется антикорпоративная культура, которая играет против ее благополучия?
бывший корпоративный юрист, HRD «Онкострахования», владелец кадрового агентства HunterCorp, team manager
бывший корпоративный юрист, HRD «Онкострахования», владелец кадрового агентства HunterCorp, team manager
Сотрудники начинают делиться на мини-группы, «дружить» друг против друга и руководства, а дух коллектива поддерживается не посылом «Мы молодцы и вместе справимся», а «У нас все, как всегда, плохо, давайте вместе над этим посмеемся». Знакомая история? Леся Набока – HRD, Team manager и предводитель проектов – рассказала, как быть, если формирование корпкультуры выходит из-под контроля.
0 
2 01/06/2021
Быть частью стаи
Жизнь в древности для человека была полна опасностей: он мог оказаться съеденным саблезубым тигром или банально умереть от голода и холода. Ради выживания люди объединялись в общины, жили под защитой законов, жертвовали своими интересами и индивидуальностью и делали то, что от них требуется, а взамен получали награду – жизнь. Было страшно оказаться изгнанным из общины, ведь для человека это было равнозначно смерти.
И вот мы уже не в древности, у нас есть всевозможные сервисы, которые доставят продукты за 15 минут, и вероятность встретить тигра в Москва-Сити практически равна нулю. Но наш мозг живет еще в той древности и думает по-старому, и его задача нас защитить. Хоть мы и можем обеспечить свое выживание и безопасность, но у нас все еще осталась потребность быть частью стаи и ощущать свою принадлежность к какой-то группе.
Поэтому стремление людей вступать в группы и команды – это нормально, так и задумано природой
Корпоративная община
Большая часть нашей жизни связана с работой, она помогает нам заработать деньги для обеспечения собственной безопасности, а также почувствовать себя молодцом и частью стаи. Современный человек может принимать решение, частью какой корпоративной общины он хочет быть: небольшой стартап из 15 людей, энтерпрайз с десятками департаментов или самостоятельное плавание в виде самозанятости, когда можно пообщаться с разными «общинами», но ни к какой не примкнуть.
Каждая корпоративная община живет по своим правилам: где-то принято обращаться на «ты», а где-то извилистые этапы коммуникации и жесткая иерархия. Залог успеха в том, чтобы сотрудник понимал, какая в компании структура и какая фактическая корпоративная культура – как у нас принято.
При этом в каждой компании мы всегда увидим:
1) организационную структуру и пищевую цепочку.
План: организационная структура – руководитель придумал схему и всем рассказал, кто главный, а кто подчиненный, кто за какие кусочки бизнеса несет ответственность. Это помогает кадровикам оформлять сотрудников в 1С, руководителям – возглавлять свою вотчину, а сотрудникам – делиться на официальные команды по направленности функционала.
Факт: пищевая цепочка – вне зависимости от главного руководителя сотрудники самоорганизовались и кто-то урвал себе места негласных лидеров, серых кардиналов и свадебных генералов. Знание настоящей схемы компании помогает в ней выжить и быстро решать вопросы;
2) корпоративную культуру «у нас так принято».
План: руководитель и его топ-менеджеры сели и описали желаемую корпоративную культуру, ценности и одобряемые модели поведения всех сотрудников.
Разнообразие культуры в одной компании
СЕО является носителем культуры для всей компании, топ-менеджер – для департамента, а руководитель – для своего отдела; отсюда происходит разнообразие культур в рамках одной компании.
Факт: корпоративная культура живет своей жизнью, ее яркие носители дают понять, какое поведение принято в компании (как мы общаемся друг с другом, как решаем задачи, как справляемся с трудностями).
На бумаге мы можем написать для всех, что надо совместно и смело решать задачу, а на деле при возникновении проблемы постоянно назначаем виноватых и наказываем невиновных
Разговоры у кулера
«Формирование небольших таких коалиций в организации – это не очень хорошо для самой компании», – высказалась как-то знакомая, эксперт-журналист.
Сотрудники объединяются в добровольные группы по интересам, где у кулера или в курилке обсуждают компанию, коллег, задачи, принятые решения. Иногда это просто обсуждения, а иногда отравляющая все кругом тихая революция. Компания может запретить курить и выкинуть кулер из окна, но такие объединения людей и обсуждения были, есть и будут, ведь мы с вами знаем, что такова человеческая природа.
1. Людям важно и нужно выговариваться.
Человеку это необходимо для снижения уровня стресса и для того, чтобы почувствовать, что он не одинок в своей беде согласовать договор на 5 тыс. рублей с 20 топ-менеджерами компании. Можно выговориться дома, но такого вовлечения не получишь, а вот коллеги дадут много вовлечения/сопереживания/эмоций, потому что они тоже пострадали от решений «тиранозавра» финансового директора, и тоже в шоке, что проект сдавать через неделю.
2. Люди могут осуждать решения, но любить компанию.
Как и в обычной жизни – человек может одновременно злиться на другого человека и при этом продолжать его любить. Сотрудник может быть недоволен решениями, которые принимаются в компании, но при этом ее любить, желать ей процветания и именно поэтому участвовать в мини-группах, чтобы совместно с коллегами изменить то, что зависит от него.
3. Компании выгодно, когда внутри есть самообразованные команды.
Внутри неформальных кросс-функциональных команд задачи всегда решаются быстрее, можно подойти к Вите с проблемой и обсудить, он выделит время и поможет, объяснив все простым языком, ведь сложились доверительные отношения.
Повод насторожиться появляется, когда сотрудники не общаются и не создают команд
Команда или группировка
Недовольство – реакция на какое-то событие, личные границы кричат о происшествии. Все люди испытывают недовольство, разница в том, какого масштаба события его вызывают и что происходит дальше с этим чувством – человек копит все внутри, отравляет себя и все вокруг, а потом взрывается или работает со своим недовольством: говорит, обсуждает, предлагает и принимает решения.
Команды внутри компании – общие интересы, обсуждения, недовольство, с которым проводится работа: мы обсудили и приняли само событие либо дальнейшее для себя решение.
Опасные коалиции внутри компании – это признак большого количества недовольства, с которым не проводится никакая работа: если не проводить уборку, а заметать мусор под ковер, то он начнет пахнуть и с ним все равно придется столкнуться.
Ситуация становится крайне опасной, когда в компании работают сотрудники, которые 99% своего времени недовольны компанией/коллективом/функционалом и при этом не совершают никаких самостоятельных действий для изменения ситуации, и со стороны руководства они также остаются незамеченными, не проводится никакая работа. Начинает формироваться запредельное раздражение, которое наносит вред самому сотруднику, коллегам и компании.
Что при этом происходит?
1. Сотрудники «дружат» друг против друга.
Не могут самостоятельно договориться, бойкотируют задачи друг друга, они не делают общее дело, выступают противниками – каждый по свою сторону баррикад в нападающей или оборонительной позиции.
2. Руководитель = воспитатель.
Для решения проблем между сотрудниками требуется постоянное вмешательство сторонней силы – руководителя-воспитателя: по углам рассадит, пальцем погрозит и заставит договориться.
3. Сотрудники «дружат» против компании.
Звоночками уже будут ощущения «У них все плохо, давайте весело это обсудим» – сотрудники абстрагируются от компании, начинают считать, что это не их проблемы и их должны решить все кругом, кроме них самих.
4. Парализующий страх ошибок.
Руководители в резко негативном ключе реагируют на проблемы и неудачи сотрудников, может доходить до повышения голоса и перехода на личности. Сотрудники перенимают такую манеру общения и начинают осуждать друг друга по поводу и без. При этом молодцом в компании никто не бывает, никого никогда не хвалят и не поощряют за успехи. В компании поселяется атмосфера страха и апатии: никому не хочется попасться под горячую руку, никакой инициативы.
И вообще, чем меньше делаешь, тем меньше шансов получить по шапке, так что сидим тихо и не отсвечиваем – авось пронесет
5. Деструктивное подчинение.
Сотрудники молчат, положительно кивают на задачи, но при этом испытывают стойкую неприязнь к руководителю или компании, как итог – задачи выполняются не вовремя, некачественно и из-под палки, полное отсутствие инициативы, желание отсидеть свои рабочие часы и прекратить отвечать в рабочих чатах.
Или же сотрудники не молчат, отпускают тонкие язвительные комментарии, идеи и задачи воспринимают с закатыванием глаз – на сцену выходит пассивная агрессия.
6. Агрессивное поведение.
Когда наступает запредельное раздражение, то оно проявляется во всех поступках: сотрудник негативно и агрессивно отзывается о компании, не стесняется в выражениях с коллегами и всем своим видом дает понять объем своей ненависти.
Компания получает вред: люди занимаются только обсуждением, их выматывает постоянное чувство раздражения, новичков начинают обрабатывать уже со входа и погружать в пучину недовольства. Поэтому если долго делать вид, что ничего не происходит, ничего хорошего в долгосрочной перспективе для бизнеса не будет.
Откуда ноги растут
Чтобы понять, что делать, в первую очередь надо посмотреть, по какой причине происходит формирование внутренних группировок.
Сторона компании:
- в организации изначально оказался не тот человек ;
- компания не слышит то, что говорят сотрудники;
- организация обманывает – обещает и не делает;
- сотрудник перестал подходить компании в текущей стадии развития.
Сторона сотрудника:
- принцип жизни и культура недовольства;
- неумение говорить «словами через рот»;
- неумение работать с пассивной или открытой агрессией;
- личные когнитивные искажения;
- личные проблемы, которые приносят на работу;
- запредельное раздражение.
1. Увольняйте.
Как-то я спросила Андрея Попова, экс Chief Information Officer (CIO) в компании «Райффайзенбанк», что делали с сотрудниками, которые бойкотировали и мешали трансформации компании. Он ответил: «Выводили за периметр организации».
Если сотрудник переходит все дозволенные границы, агрессивно реагирует на компанию, обрабатывает новых сотрудников в негативную сторону и начинает плохо выполнять свою работу – увольняйте.
2. Нанимайте.
Соберитесь с ключевыми сотрудниками и подумайте, люди с каким поведением и подходом к жизни должны быть в вашей компании, чтобы она достигала нужных результатов. Исходя из этого HR составит матрицу личных и корпоративных компетенций и на основании нее будет проводить собеседование: в компании начнут появляться подходящие люди. Это обязательно должна быть оцифрованная информация, никакого вуду-рекрутинга.
3. Обучайте.
Проводите обучение, чтобы люди научились быть заодно, а не по разные стороны баррикад, реагировать на открытую или пассивную агрессию, доносить свои мысли и идеи, а не таить все в себе. Когда люди научатся говорить в лицо, напряжение не будет копиться и не нужны будут друзья по тихой революции.
4. Найдите корень зла.
В компании не просто так образовались коалиции, важно понять, что именно вызвало такое недовольство. Возможно, какие-то руководители или коллеги, которых ненавидит 99% сотрудников, решения или отношение к задачам, уровень заработной платы – гадать не стоит, сделайте анонимный опрос, покажите, что он безопасный и не будет сжигания ведьм. Соберите информацию от самих сотрудников, пусть выскажут все, что у них наболело.
Неважно, какой инструмент вы будете использовать для проведения опроса, самое главное, чтобы он был анонимный и сотрудники были уверены, что после его прохождения их не сожгут на костре инквизиции. Когда в первый раз будете проводить исследование, можете столкнуться с тем, что люди не заполнили бланк опроса. Это может быть из страха или безразличия . В таком случае это и будет вашей обратной связью: возьмите в работу те данные, которые вы получили, внедрите изменения, покажите положительный опыт – и в следующий раз получите иную картину:
«Мы заполним опрос = нас услышат = в компании что-то поменяется»
Вы, конечно, можете обмануть коллектив и сделать псевдоанонимный опрос, а потом провести показательную казнь – вопрос лишь в том, какую пользу это принесет бизнесу.
5. Внедряйте изменения.
Когда вы соберете всю информацию о причинах недовольства, ее надо проанализировать, продумать план действий и внедрить. И возможно, руководству тоже придется меняться. Ведь нет ничего хуже, чем собрать информацию и не сделать с ней ничего, это вызовет у сотрудников крик отчаяния и разочарования, которое выльется в еще большую массу раздражения и неуважения по отношению к компании.
Обращайте внимание на своих сотрудников, разговаривайте с ними, не пропускайте мимо ушей информацию о недовольствах и раздражении, учите их быть частю вашей компании – и будет вам счастье.
Нравится: 2 Была ли статья полезна? Да Нет
Источник: kachestvo.pro
