Кто за что отвечает в бизнесе

Игорь Березин, исследовательская группа « Эксперт-МА»
БЕНЕТТОН: семья, бизнес и бренд „БЕНЕТТОН: семья, бизнес и бренд“
Джонатан Мэнтл
Из-во „ДеНово“, 2002 год.

Нехорошая книга .

Эта работа — сплошной обман. Обман ожиданий, которые возникают при беглом взгляде на суперобложку увесистого тома, посвященного одной из самых амбициозных семей и компаний мира, который издатели имеют наглость продавать за 330 рублей.

Не знаю что хуже. Абсолютно предвзятое, некритичное отношение англичанина к итальянской компании. Создается впечатление, что Мэнтл — просто сотрудник службы PR компании « Бенетон», настолько все глянцево, слащаво и приторно. Такого даже близко не позволяли себе бывшие и действующие сотрудники IBM, Intel, Xerox, HP, когда брались писать о своих компаниях.

Или то, что накропав более 300 страниц текста автор умудрился не сообщить ничего нового, что не содержалось бы в дюжине обзорных статей, посвященных деятельности « Бенетона», семье и фотографу Торнаторе. Статей, которые с пугающей регулярностью выходили в течении всего 2002 года в российской „глянцевой“ и деловой прессе.

За что отвечает мужчина и женщина? Отношения мужчины и женщины в бизнесе. Петр Осипов Метаморфозы БМ

Или сумбурное изложение материала, который автор выстроил в хронологическом порядке, привязав к названию мест, где, по всей видимости, проходили его встречи с бенетоновцами. По ужасному стилю, возможно — проблема в переводе, книга более всего напоминает конспект или расшифровку диктофонной записи.

Или то, что автор абсолютно не разбирается ни в производстве одежды, ни в маркетинге, ни в финансовых вопросах, ни в автогонках Формулы-1, которым посвящено более 50 страниц. О последнем, впрочем, читателей издатели своевременно предупреждают.

Автору даже не пришло в голову, что бесконечные рефрены типа: « К та году у „Бенетон“ было столько- то сотен магазинов в стольких-то странах мира, с оборотом в столько-то сотен миллионов долларов….» можно было бы заменить тремя содержательными диаграммами: „Рост числа магазинов“, „Рост числа стран пребывания“, „Динамика продаж“. Отдельно стоит заметить, что книга весьма скупо иллюстрирована.

Бесконечные, бесконечные как мантры, перечисления: Рим, Понцано, Милан, Понцано, Флоренция, Понцано, Рим, Париж, Нью-Йорк, Франкфурт, Понцано… Понцано… и ни одной карты. Ни одной таблицы. Ни одной диаграммы. Единственный „секрет семейного бизнеса“, который нам открывает автор — это то, что „Бенетон“ не заключает формальных франчайзинговых соглашений со своими магазинами.

Зато этот факт повторяется на страницах книги минимум десять раз. Хотя, — нет. Есть еще один „секрет“. Торговля в магазинах сети осуществляется не через прилавок, как это делалось в первой половине ХХ века, а в торговом зале. Это „нау-хау“ придумал лично Луччано Бенетон. Жаль, что не запатентовал. Ни слова о структуре издержек. Ни слова о ценовой политике.

Ни слова о заработной плате рабочих и заработках менеджеров. Ни слова о логистике. Ни слова об исследованиях рынка и потребителей. Ни слова о стратегии построения бренда. Отличная книга про бизнес и бренд!

Высоцкий отвечает #7: кого не стоит брать в партнеры по бизнесу? Бизнес-стартап

Впрочем, и про семью мы узнаем только что, что можно почерпнуть из любого справочника типа « ху из ху». Как зовут детей и внуков. Кто, где учился. Кто за что отвечает в бизнесе. О последнем — весьма скупо.

Зато тезис о том, что семья Бенетонов — это не Семья, повторяется столько раз, что к концу повествования в этом начинают сомневаться даже те, кого в отсутствии связей между Бенетонами и мафией и не надо было убеждать.

Источник: www.marketologi.ru

Роли и ответственность в команде

Бывает, что обязанности в команде вроде бы чётко закреплены, но что-то не ладится. Сотрудники не попадают в ожидания друг друга и путаются, кто кому ставит задачи, а кто утверждает результат. Verno, центр экспертизы red_mad_robot, рассказывает о распределении ответственности.

Например, менеджер тащит на себе все работы по продукту: от стратегии до производства и маркетинга — и, конечно, не справляется. Или руководитель говорит команде только про цели, но не занимается их декомпозицией и управлением результатами — наверное, думает, что сотрудники как-нибудь справятся сами. Или команда привыкла работать в функциональной модели, а когда берёт задачи на развитие, то не мыслит целями, бюджетами и сроками, поэтому результат постоянно откладывается.

Неприятности возникают, когда сотрудники не владеют проектным подходом и несколько уровней управления смешиваются между собой. Можно избежать путаницы, если придерживаться следующей модели распределения ответственности.

В этой модели сотрудники работают в пределах своего «слоя абстракции», игнорируя ненужные подробности: на нижнем слое решают конкретные задачи, на верхнем работают с абстрактными идеями.

Выполнение

Находится на нижнем слое. Всё внимание сосредоточено на приоритетных задачах.

Цель сотрудника этого уровня — получить запланированный результат. Когда он получает задачу, может её немного декомпозировать. Часть работы делает сам, остальную передаёт другим исполнителям. Решает трудности, связанные с выполнением этих задач.

Здесь требуются технические умения и опыт решения конкретных задач. У сотрудника не должно быть вопросов, что и зачем нужно делать. Если остаётся непонимание, значит, на следующем слое происходит что-то не то.

Операционное управление

Фокус на этап или небольшой проект.

Сотрудник этого уровня может попасть в контрольную точку проекта. Собирает план из блоков работ, чтобы попасть в нужный срок с предсказуемым результатом. Не только запускает задачи в работу, но и просчитывает ситуацию на несколько шагов (этапов) вперёд. Решает проблемы, работает с рисками.

Он не занимается ни исполнительскими задачами, ни целеполаганием. Его основной инструментарий — проектный подход: считать ресурсы, оценивать риски, «седлать набегающую волну» — расписывать блоки задач ближайшего этапа и намечать контуры работ следующего.

Продукт/цели

Фокус на проект/продукт целиком.

Руководитель этого уровня может задать направление работы, определяет цели, работы и контрольные точки по проекту. Может разложить проект на проекты поменьше. Строит план ближайших действий. Организует развитие команды. Управляет рисками, помогает решать сложные проблемы.

Он меньше погружен в процесс. Заботится о том, чтобы получить бизнес-результаты, пройти контрольные точки и выполнить проекты развития.

Стратегия

Фокус на устойчивом развитии компании.

Директор продумывает изменения компании в ответ на внешние вызовы, разрабатывает долгосрочные планы. Работает с идеями и гипотезами. Ставит цели и может не знать, как технически устроена реализация. Тем не менее переход на следующую ступень происходит после уверенного овладения предыдущей.

Модель построена по иерархическому принципу, но проектные роли в ней не обязательно совпадают с иерархией должностей.

Идея разделять ответственность за выполнение, утверждение и независимую оценку работы, чтобы улучшить результаты и исключить риск ошибки, появилась не вчера. Это один из стандартов проектного управления (см. руководство PMBOK).

Вот правила распределения ролей в модели RACI из того же руководства:

1. Все работы по проекту (этапу) расписывают в виде иерархической структуры работ.
2. Каждой задаче присваивают роли: ответственного, утверждающего, консультанта, информированного.
3. На задачу выделяется один ответственный и один утверждающий.
4. Утверждающий — тот, у кого есть полномочия принимать решения.

Экономист и теоретик менеджмента Питер Друкер в своих ранних работах выделяет 3–4 уровня управления: высший — организационное управление, средний (как вариант, верхний средний и нижний средний) — операционное управление и низовой — техническое.

А в одной из последних книг «Менеджмент. Вызовы 21 века» замечает, что универсальной модели управления не существует, зато есть несколько базовых положений. Если их игнорировать, ничего хорошего не выйдет. Вот они:

1. Компания прозрачно организована, и каждый сотрудник знает, за что он отвечает.
2. Конечное решение по зоне ответственности принимает один человек.
3. У каждого сотрудника есть только один прямой руководитель.

Вместо заключения сформулируем, как поддерживать эти положения:

1. Расписать проект (этап) в виде иерархической структуры работ, чтобы не потерять задачи и разные слои ответственности.
2. Собрать команду, обсудить и распределить задачи.
3. Составить план работ с задачами, сроками и ролями.
4. Собрать обратную связь, отработать вопросы и комментарии, скорректировать несоответствия.
5. Записать договорённости, разобрать задачи, договориться о контроле.

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.

• red_mad_robot
• verno
• ответственность в команде

Источник: habr.com

Кто за что отвечает? Распределение обязанностей и обмен информацией при внедрении системы менеджмента

При внедрении любой системы менеджмента, будь то ISO 9001, ISO 22000:2005, OHSAS 18001 или иная система, важно решить вопрос: кто за что отвечает?

Эта информация должна быть четко сформулирована, представлена в письменной форме и своевременно доведена до сведения всех сотрудников компании. Персонал должен быть осведомлен о своей роли в достижении целей организации и осуществлении ее политики, а также в удовлетворении нужд потребителей в области качества и безопасности продукции.

Формами регистрации обязанностей и полномочий персонала являются: положения о подразделениях, должностные инструкции, матрица распределения ответственности по всем процессам системы менеджмента качества.
Согласно п. 5.5.2 ИСО 9001, необходимо назначить представителя руководства в области качества или руководителя группы безопасности пищевой продукции, а также, согласно ИСО 22000, установить его функции и полномочия. На предприятиях малого и среднего бизнеса таким представителем обычно является сам руководитель предприятия.
Особенно важен хорошо налаженный, четкий обмен информацией при разработке и запуске в производство нового вида продукции. Он также играет большую роль при изменении требований к продукции, при замене сырья, технологической схемы или оборудования, при проведении кадровых изменений или при новом распределении ответственности.

Для обеспечения внутреннего обмена информацией целесообразно, во-первых, упорядочить систему внутреннего документооборота, во-вторых — определить механизм доведения до персонала законодательной и коммерческой информации, планов, инструкций, распорядительных документов, а также упорядочить сбор данных о выполнении требований по всем документам.
Информировать сотрудников об их обязанностях и о любых изменениях, происходящих на предприятии в связи с внедрением системы менеджмента, можно как непосредственно на рабочих местах, так и в ходе оперативных производственных совещаний, а также с помощью досок объявлений, информационных стендов, корпоративной рассылки. Помимо этого, рекомендуется специальное обучение по вопросам создания и функционирования системы менеджмента качества с помощью профессиональных консультантов.

Источник: www.wikiquality.ru