О том, как сформировать культуру в компании и чему учит пример Uber, рассказали профессор мадридской бизнес-школы IE Business School и автор FairTalk: Three Steps to Powerful Feedback Сергей Горбатов и HR-специалист, профессор бизнес-школы СКОЛКОВО Елена Витчак.
Источник: Сергей Горбатов и Елена Витчак в бизнес-школе СКОЛКОВО
Корпоративная культура давно перестала быть красивым словосочетанием из брошюры: компании с низкой культурой, где практикуется буллинг и унижение сотрудников, теряют прибыль и зачастую оказываются на грани банкротства, а те, кто, наоборот, прислушиваются к коллективу, — более устойчивы.
Что такое культура в бизнесе?
Сергей Горбатов: у меня обширный опыт работы в глобальных компаниях со штатом от 30 тыс. до 120 тыс. человек, и тема культуры в таких больших компаниях очень актуальна. Я заметил, что зачастую филиалы этих компаний в разных странах совершенно не похожи друг на друга — по сути, это разные компании. Самое важное, что отличает эти филиалы друг от друга, — это культура.
Бизнес Тур в США: Корпоративная культура компании Zappos
Елена Витчак: в сущности, культура, если глубоко подумать, это единственная рамка, которая скрепляет людей в организации, это то, что упрощает либо усложняет жизнь людей на работе. По статистике Forbes, более 60% компаний за последние сто лет перестали существовать, и несоответствие культуры бизнес-контексту во многом является причиной. С этой точки зрения напрашивается метафора с архитектурой — только здания, которые пережили своих архитекторов, входят в историю. Наглядный пример — собор Sagrada Familia в Барселоне, строительство которого продолжается до сих пор.
В роли архитектора культуры в компаниях зачастую выступает HR-директор. Во многом этому способствует изменение функции HR, который от набора сервисов вроде мотивации и рекрутинга все чаще переходит к конфигурации корпоративной культуры в целом. «Организация связывает сотрудников, которые имеют разные конфигурации», — говорят в Alibaba Group. Современные организации перестали развиваться по принципу приказов сверху вниз: даже если лейтмотивом вашей организации является сила, а начальство носит погоны, то глобально организация не может более работать по принципу «я — начальник, ты — дурак». В современном мире такая компания просто не сможет выйти на траекторию устойчивого развития. Но активности HR в этом вопросе явно недостаточно.
Сергей Горбатов: если в прошлом компания оценивалась исходя из производственных мощностей, материальных активов и количества капитала, то сейчас в основном оценку определяют нематериальные параметры — так называемые intangible assets: менеджмент, навыки и компетенции. Станки, заводы, предприятия – все это отошло на второй план, а на первом плане оказались такие характеристики компании, как способность в управлении людьми и особенности культуры: например, способность к инновации, сотрудничество, гибкость.
Один из самых известных инвесторов в мире, миллиардер Уоррен Баффетт выработал для себя два правила удачной инвестиции. Во-первых, нужно найти хорошую отрасль, которая растет выше, чем стоимость привлеченного капитала. Во-вторых, необходимо в этой отрасли отыскать компанию с самым высоким качеством управления.
О бизнес-культуре
Культура и есть тот самый параметр, который определяет качество управления – ее также очень сложно измерить и потрогать, но именно ее при продаже компании оценивают выше материальных активов. Когда покупают компании, всегда смотрят на cash flow — это ее основная ценность, как и сумма будущих денежных потоков. Однако на текущий момент невозможно предсказать параметры компании в будущем, и чтобы не ошибиться, инвестор должен учитывать много разных факторов, в их числе — наличие сильной команды, мотивация сотрудников, общее вдохновение компанией — во многом это и определяет будущую стратегию развития.
Как создать культуру в компании?
Сергей Горбатов: для того, чтобы создать новую стратегию для большой компании со штатом 5000 сотрудников, потребуется около полугода, а, чтобы поменять структуру и найти необходимые для этого ресурсы, от года до полутора лет. Однако формировать культуру в компании можно просто бесконечно – на это влияют многие параметры, но в первую очередь необходимость постоянно обновляться. Когда в команде много людей, изменения происходят постоянно: у людей меняются ориентиры и менталитет. На индивидуальном уровне с этими показателями непросто работать, а на групповом — тем более. Поэтому культурой сложно заниматься.
Сергей Горбатов
Корпоративная структура устроена достаточно сложно — например, на тренингах среди сотрудников компании я постоянно обнаруживаю так называемых «лидеров курилок» — людей средних позиций, которые транслируют мнение, которое не совпадает с позицией руководства. Помимо менталитета, в любой группе существует целый бессознательный айсберг, который скрывает от нас все страхи, недопонимание и недоверие к руководству. Так происходит из-за того, что руководство не говорит правду своим сотрудникам, и когда они чувствуют, что им что-то недоговаривают, то у них возникают определенные сомнения. При этом любая компания может создать мотивации и процессы, которые будут подталкивать людей в правильном направлении.
Несколько месяцев назад управляющая $2,3 трлн пенсионных фондов компания Willis Towers Watson пообещала понизить рейтинг компаний с токсичной корпоративной культурой. Все чаще говорят о том, что, если у вашей компании плохая культура, рынок вам начинает меньше доверять. Ярким примером компании с отвратительной культурой был Uber: в компании было просто невозможно работать, в ней практиковались буллинг и принижение других — в итоге все это привело к увольнению основателя и CEO Трэвиса Каланика и необходимости обновления компании практически с нуля.
Елена Витчак: еще один пример — американский энергетический гигант Enron, «погоревший» на недостоверной отчетности для акционеров. Топ-менеджмент компании фальсифицировал данные для роста стоимости ее акций — известно, что сотрудники пытались донести это до руководителей, в итоге несколько сотрудников бухгалтерии эмоционально и жестко подняли вопрос.
Дальнейшее развитие ситуации общеизвестно. Компании больше не существует. Что важно? Даже после банкротства руководители Enron говорили о том, что они верили, что создали компанию, в корпоративной культуре которой подтасовки вообще быть не может. Драматичный пример несоответствия декларируемых ценностей компании и ролевых моделей поведения работников.
Как внедрить культуру
Сергей Горбатов: сейчас существует настоящий вал информации по поводу того, какой должна быть корпоративная культура. В итоге у руководства крупных компаний складывается ощущение, что такие термины, как «среда», «культура» и «атмосфера» — это такой набор для санатория-профилактория, а разговоры о культуре вызывают только усмешку.
Топ-менеджеры противопоставляют корпоративную культуру росту финансовых показателей, хотя эти параметры напрямую связаны. Одним из ключевых параметров для развития компании является вовлеченность сотрудников, их готовность работать на результат, и чем масштабнее бизнес, тем важнее этот параметр. Например, для современной молодежи одна из ключевых ценностей — это экология, в какой-то момент молодые люди двадцати с небольшим лет решили, что в этом мире нам осталось жить недолго, потому что мы его загадили. С точки зрения компании экология вполне может стать культурной ценностью, которая будет привлекать молодых сотрудников, и такая корпоративная культура положительно повлияет на компанию в целом.
Во многом ключевую роль в формировании культуры играет первое лицо компании, именно этот человек должен определить стратегию на будущее. Однако инициатором создания корпоративной культуры может выступать и HR-директор, ведь ключевой параметр для формирования культуры — это люди. Когда я прихожу консультировать компанию, то спрашиваю генерального директора, как он отбирает людей, и зачастую он не может ответить на этот вопрос. Однако любой HR-директор способен спокойно и за десять минут подробно расписать мне ответы на эти вопросы — эти люди знают, что им нужно сделать для реализации итоговой стратегии компании, и хорошо понимают ключевые компетенции сотрудников.
Культура должна соответствовать стратегии фирмы. Я часто спрашиваю генеральных директоров, какой бизнес-стратегии придерживается компания. Чтобы узнать ответ, можно использовать очень простое упражнение: разведите сотрудников в две разные комнаты и попросите их на листочке описать стратегию. Результат всегда будет неожиданным, и только после такого эксперимента можно всерьез говорить, куда идет компания, какие задачи перед ней стоят и какие поведенческие характеристики приняты в коллективе.
Елена Витчак: любые изменения в организации работают на трех уровнях: индивидуальном, групповом и на уровне организационного «скелета». Каркас организации похож на каркас здания — если все заложено правильно, здание простоит веками. Корпоративная культура строится на всех уровнях, в этом особое мастерство руководителей.
Источник: www.skolkovo.ru
Бизнес на культурах
Различия в культурах оказывают влияние и на бизнес. Это влияние особенно усилилось благодаря процессам глобализации, в результате которых представители разных народов и цивилизаций вынуждены тесно сосуществовать на рабочем месте. В результате появилась особая сфера науки о бизнес-управлении — мультикультурный, или этнический, менеджмент, — которая анализирует традиции и стереотипы, которыми оперируют представители разных народов, волей судьбы работающие совместно.
Сара Ланье (Sarah Lanier), автор книги «От Непонятного до Знакомого» (Foreign to Familiar: A Guide to Understanding Hot — And Cold — Climate Cultures), высказала гипотезу, согласно которой все культуры мира можно разделить на культуры «горячего» и «холодного климата». «Горячий климат» (он же «племенной») подразумевает, что отношения между людьми базируются на их личных связях, «холодный» (он же «урбанизированный») — что отношения строятся на совместном решении задач и достижении общих целей. Первая система отношений построена на приоритетах группы, а вторая — на приоритетах отдельной личности.
Эти культуры зачастую противоречат друг другу, что особенно проявляется в процессе совместной работы. Например, начальник, представляющий «горячую» культуру, предпочтет не увольнять бесполезного сотрудника, если тот хорошо вписывается в коллектив.
Напротив, босс, действующий по принципам «холодной» культуры, предпочтет держать на работе эффективно работающего сотрудника даже в том случае, если тот перессорился со всеми коллегами. Для «горячего климата» важнее всего гостеприимство. То есть уровень приема, который оказывается визитеру, важнее цели самого визита. Для «холодного климата» время — это деньги. Атрибуты уважения и почета имеют меньшее значение, чем эффективное планирование и результаты совместной деятельности.
Другую градацию предложил Эдвард Холл (Edward T. Hall), автор книги «За пределами культуры» (Beyond Culture). Он делит культуры на два типа — «высококонтекстные» и «низкоконтекстные» — на основе того, насколько укоренены в тех или иных обществах традиции поведения. В первом типе культур традиции возникли давно — столетия и даже тысячелетия назад, — видоизменить или отменить их невозможно.
Люди, принадлежащие к этой культуре, привыкли действовать формализованно, они уделяют огромное значение этикету и т.д. Второй тип культур сформировался в молодых государствах, их население более разнообразно, традиций здесь мало, они, как правило, не имеют большого значения. На этих различиях основаны и различия в ведении бизнеса.
Американский исследовательский центр Институт за культурную демократию (Institute for Cultural Democracy) сформулировал шесть ключевых принципов, которые предлагаются американским менеджерам и бизнесменам, ведущим международный бизнес или управляющим компаниями, в которых работают представители различных народов.
Общение
У каждого народа есть свой язык жестов — разные жесты часто имеют противоположное значение в разных культурах. Кроме того, даже отдельные слова и выражения имеют различное смысловое наполнение. Даже в англоязычных странах слово «да» (yes) может вызывать разные ассоциации — от «может быть, когда-нибудь я подумаю об этом» до «полностью согласен».
Конфликт
Некоторые народы считают конфликты позитивным явлением, другие стараются их всемерно избегать. В США конфликты принято разрешать на основе личной и открытой дискуссии, в некоторых восточных культурах лучший метод — разделение враждующих сторон, поскольку открытый конфликт неприемлем.
Выполнение заданий
Различия обусловлены многими причинами, в том числе разницей в понимании времени, в критериях успеха и т.д. К примеру, азиаты и латиноамериканцы уделяют больше внимания, чем европейцы и американцы, построению межличностных отношений. Жители Европы и Северной Америки, в свою очередь, во главу угла ставят выполнение совместной задачи, рассчитывая, что отношения наладятся сами собой в процессе совместной работы. Это отнюдь не означает, что люди работают лучше или хуже.
Принятие решений
В США принято, что начальник делегирует часть своих полномочий подчиненному, который полностью отвечает за выполнение того или иного задания. Во многих южноевропейских и латиноамериканских странах начальник принимает все решения сам. В случае когда решение принимается коллегиально, в США принято принимать точку зрения большинства. В Японии стороны пытаются найти компромисс, устраивающий всех.
Открытость
Это различие особенно проявляется в ходе конфликтов. К примеру, в некоторых культурах начальник и коллеги находятся в курсе личной жизни сотрудника, в некоторых — частная жизнь является «закрытой зоной», в которую допускают только самых близких. Если возникает конфликт, то знание или незнание биографических подробностей человека может играть огромную роль, поскольку пострадавшие могут считать, что с ними обращаются несправедливо лишь на основе того, что сослуживцы знают или, наоборот, не знают об их семейных проблемах.
Знание
Представители разных культур по-разному приобретают знания и навыки. Европейцы склонны к процессу познания на основе жестких критериев — например, они читают книги, считают или измеряют, уделяя меньше внимания неким априори имеющимся представлениям о предмете. Африканцы больше внимания уделяют неким символическим оценкам и воображению. В азиатских культурах лучшим путем приобретения знания считаются трансцендентальные методики. В результате, чтобы получить информацию о предмете, европейцы предпочтут пойти в библиотеку, африканцы — будут стремиться ознакомиться с ситуацией на месте, а азиаты попытаются найти знатока-эксперта.
В свою очередь, пакистанец Фарид Элашмави (Farid Elashmawi), автор учебника «Мультикультурный менеджмент», глава консалтинговой фирмы Global Success, опубликовал в журнале Certified Management Digest простые советы, как вести бизнес с американскими менеджерами.
— Во время первой встречи с американцем не говорите слишком персонально. Важно произвести впечатление дружелюбного человека, не более того
— В деловых переговорах и переписке будьте кратки и точны
— С американским начальником стоит говорить прямо. Американский босс ценит идеи своих подчиненных
— Всегда ожидайте обратной связи от своих американских коллег и начальства. Вы должны быть в состоянии отвечать на все интересующие их деловые вопросы, касающиеся вашей работы
— У американцев есть несколько типов дружбы. Знайте, какое место вы занимаете в жизни ваших партнеров и коллег
Источник: www.begin.ru
Культура бизнеса и деловое общение
Взаимодействие бизнеса и культуры традиционно носит непростой характер. Как правило, эти две сферы человеческого бытия принято разделять и даже противопоставлять друг другу.
Процесс взаимного влияния происходит, как правило, через инкорпорацию явлений мира культуры в экономическую реальность. Этот процесс связан с появлением у произведения искусства некоего «экономического измерения», которое может быть представлено как его стоимость, выражаемая в денежном измерении. Приобретая стоимость, культурные феномены обретают экономическую значимость, становятся объектами сферы бизнеса.
Сложившиеся нормы нравственности являются результатом длительного по времени процесса становления взаимоотношений между людьми. Без соблюдения этих норм невозможны политические, экономические, культурные отношения, ибо нельзя существовать, не уважая друг друга, не налагая на себя определенных ограничений.
Современный этикет наследует обычаи практически всех народов от седой древности до наших дней. В основе своей эти правила поведения являются всеобщими, поскольку они соблюдаются представителями не только какого-то данного общества, но и представителями самых различных социально- политических систем, существующих в современном мире. Народы каждой страны вносят в этикет свои поправки и дополнения, обусловленные общественным строем страны, спецификой ее исторического строения, национальными традициями и обычаями.
По мере изменений условий жизни человечества, роста образований и культуры одни правила поведения сменяются другими. То, что раньше считалось неприличным, становиться общепринятым, и наоборот. Но требования этикета не являются абсолютными: соблюдение их зависит от места, времени и обстоятельств. Поведение, недопустимое в одном месте и при одних обстоятельствах, может быть уместным в другом месте и при других обстоятельствах.
Современный этикет регламентирует поведение людей в быту, на службе, в общественных местах и на улице, в гостях и на различного рода официальных мероприятиях — приемах, церемониях, переговорах.
Итак, этикет — очень большая и важная часть общечеловеческой культуры, нравственности морали, выработанной на протяжении многих веков жизни всеми народами в соответствии с их представлениями о добре, справедливости, человечности — в области моральной культуры и о красоте, порядке, благоустройстве, бытовой целесообразности — в области культуры материальной.
Культура — специфический признак человека, выражающийся в системе различных изменяющихся во времени и в пространстве вне биологических способов оформления тех или иных видов деятельности. Основные подсистемы культуры — производственная, духовная и организационная. Будучи присущими, всем людям, у каждой локальной группы эти виды деятельности оформляются различными более или менее специфичными именно для этой группы способами, которые в совокупности и составляют ее культуру. Однако в любом случае все подсистемы культуры не изолированы, а взаимосвязаны, и каждая из них отражается во всех других.
Культура состоит из многих элементов, которые подразделяются на четыре основные группы — символы, герои, ритуалы и ценности.
Символы — это слова, предметы и жесты, имеющие сугубо конвенциональное значение. На уровне национальной культуры к символам относятся весь речевой простор, а также специфическая группа понятий из истории этноса и его традиционной проблематики. На уровне ассоциативного контекста к символам можно отнести аббревиатуры, жаргон, установленные выражения, манеру одеваться и знаки принадлежности к определенному кругу, что и позволяет членам той или иной группы распознавать
Герои — это реальные или вымышленные люди, которые являются образцом для подражания в той или иной группе. Поведение членов группы как бы сравнивается с героическим образцом, что в значительной степени определяет процессы отбора и продвижения членов определенной организации.
Ритуалы — это коллективные действия, которые не имеют технического значения, однако в той или иной организации соответствуют определенным социальным потребностям. На уровне фирмы они охватывают не только установленные праздники, но и собрания, обмен деловыми письмами, разработку планов, подведение итогов и т. д.
Ценности являются наиболее глубоким уровнем культуры и включают в себя недостаточно четкие, часто неосознаваемые, но весьма прочные представления о том, что есть добро и зло, прекрасное и безобразное, истинное и ложное, справедливое и несправедливое. Эти представления разделяет большинство членов группы или организации, особенно те из них, кто занимает в ней высокое положение.
Названные элементы культуры характерны для всех социальных сообществ — от нации до разновидности бизнеса и формы организации. Поэтому при создании «философии» фирмы особое внимание необходимо уделять разработке системы ценностей, символов, героев и ритуалов.
Пожалуй, одним из наиболее распространенных в последнее время способов такого взаимодействия является рассмотрение культуры в качестве одной из сфер бизнеса, при которой произведения изначально продуцируются с целью их дальнейшей реализации. По сути, это коммерческая деятельность, имеющая своей конечной целью извлечение дохода, примером чего может служить современный шоу-бизнес.
Отличительной чертой такого вида коммерческой деятельности является его ориентация в первую очередь на массового розничного потребителя, способного обеспечить устойчивый платежеспособный спрос. Эта специфика во многом определяет жанровую основу современного шоу-бизнеса (его ориентация на тиражируемые культурные объекты и на многолюдные аудитории . Кроме того, подобное «культурное производство» рассчитано на удовлетворение запросов массовой аудитории и достаточно усредненного «общего вкуса», что превращает его в своеобразный ретейловый бизнес, строящийся по образцу супермаркета. Следствием стремления извлечь максимальную прибыль неизбежно становится и «общедоступность» производимого и продаваемого материала.
Подобная сфера «культурного производства» является одним из основных способов формирования стоимости искусства – через продажу записей, копий, билетов на массовые мероприятия. «Касса», собранная фильмом, аудиодиском или концертом, становится вещественным выражением его экономической ценности именно как предмета массового искусства. Неслучайно поэтому, что именно кассовые сборы все чаще рассматриваются качестве одного из основных качественных критериев современных артефактов.
При этом в данном контексте термин «массовая культура» не следует понимать уничижительно – к ней в полной мере относится и практически вся культура классическая, включая «высокую» литературу, оперу и театр, являющиеся сейчас или бывшие в прошлом «продуктами широкого потребления».
Культура и бизнес: общее и особенное
Итак, культура – это понятие, которое характеризует ценностный контекст, интегрирующий и укрепляющий устойчивость общества. Культура как реальный процесс древнее предпринимательской деятельности, ориентированной на получение прибыли. Общеизвестно, что культура возникает в период становления homo sapiens sapiens, в период зарождение древнейших форм ценностной ориентации. Культура является древнейшей формой социального взаимодействия людей. Культура – прагматические незаинтересованная сфера человеческой деятельности, основанная на духовных ценностях.
Бизнес – эффективное производство товаров и услуг, ориентированное на удовлетворение первичных и вторичных потребностей, динамическая область деятельности, возникшая в условия индустриального общества и получившее новый импульс к развитию в условиях постиндустриального общества потребления, главная цель — прибыль. Имеет глубокие корни в производительной деятельности человека.
Весьма часто осмысливая культуру и предпринимательство как самостоятельные области деятельности, исследователи не ставят свой задачей выявить их общие черты, априори считается, что их практически не существует, так как природа данных явления, якобы противоположна. Но это только на первый взгляд. Если более внимательно проанализировать природу этих явлений, то можно обнаружить моменты их сходства, к котором должны быть отнесены следующие характеристики. Культура и бизнес есть:
— Результат развития человеческих потребностей
— Оба феномена имеют социальную природу
— Оба явления обладают общими социальными целями – удовлетворение социальных потребностей
— Культура и бизнес способны к воспроизводству
— Культура и бизнес воплощаются в конкретно-исторические формы бытования, для них характерны единство менталитета, единство основных ценностных установок и традиций…
Культура и бизнес: основные различия
Наряду с общими моментами в культуре и бизнесе есть и важные различия. Ключевым различием является стратегическое целеполагание в бизнес-предпринимательстве и культуре. Цели этих областей ориентированы на разные потребности и ценности: бизнес-предпринимательство — на прагматические, материальные; культура и искусство — на духовные (элитарные или/и массовые).
Существование художника как социальной единицы зависит от возможности реализовать созданный им художественный продукт. В XVIII-XIX вв. в силу объективных обстоятельств творец часто брал на себя функции посредника, говоря современным языком, промоутера, менеджера. Можно вспомнить ряд великих имен — Рембрандт, Гендель, Бах, Паганини, Лист.
Они практически совмещали две эти сферы деятельности. Художник одновременно был и швец, и жнец, и на дуде игрец. Творя искусство, создатель вынужден был его, и продвигать, популяризировать, а затем и реализовывать. По мере развития профессионального художественного творчества, возникновения индустриального общества, рыночных механизмов происходит последовательное размежевание двух обозначенных областей деятельности: художественно-творческой и организационно-управленческой. Последняя закрепляется за профессионалами-посредниками (менеджерами, продюсерами, импресарио).
В ХХ столетии в условиях общества потребления эти сферы максимально разводятся. В странах с развитой рыночной экономикой, каждая область имеет своих суперпрофессионалов. Художественно-творческое и организационное предпринимательство в условиях конкурентной среды и свободного выбора становятся сиамскими близнецами. В условиях свободной конкуренции они не способны существовать друг без друга.
В данном контексте не требует развернутой аргументации тезис о том, что культура и бизнес-предпринимательство, по сути, не являются тождественными. Оба этих явления, имея точки соприкосновения, обладают рядом существенных различий. Прежде всего, они имеют разные целевые установки и выраженную специфику.
Культура – традиционно определяется как прагматически незаинтересованная сфера человеческой деятельности, направленная на удовлетворение духовных потребностей, отдельные ее элементы, такие как искусство или наука в основном является затратными, требующими определенного уровня финансирования для своего развития.
Бизнес — прагматичен, рационален, материально и технологически ориентирован, прибылен, имеет высокий уровень рисков. Хорошо поставленный бизнес имеет возможность поддерживать различные социальные направления развития общества, в том числе культуру и искусство, как в прагматических, так и не в прагматических интересах своего дела.
Культура и бизнес могут взаимодействовать по принципу дополнительности. Общее и особенное в культуре и бизнесе являются объективным основанием для их эффективного взаимодействия. Важно найти продуктивные пути взаимодействия.
По отдельности манеры составляют элементы, или черты культуры, а вместе — особый культурный комплекс, называемый этикетом.
Слова «этикет» и «этика» воспринимаются как близкие по значению. И это естественно. К такому восприятию подталкивает не только сходство самих слов, но и теснейшая связь этих понятий. Однако на самом деле эти слова сблизились сравнительно недавно. Слово «этикет» заимствовано из французского языка, а «этика» — из латыни.
Французское слово etiquette имеет два значения: 1) ярлык, этикетка, надпись и 2) церемониал, этикет — ив свою очередь заимствовано из голландского sticke («колышек», «шпенек»). Первоначально оно обозначало колышек, к которому привязывалась бумажка с названием товара, позднее — и сама бумажка с надписью. На основе значения «надпись» развилось более узкое значение — «записка с обозначением последовательности протекания церемониальных действий» и далее — «церемониал». Еще в начале XX века слово «этикет» могло обозначать в русском языке «ярлык, наклеиваемый на бутылки и обертки товаров, с обозначением названия фирмы, торговца и производителя», однако закрепилось с этим значением все же слово «этикетка».
Источник: www.turboreferat.ru