Лучшие команды в бизнесе

Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства « Биплан »

«Я иногда практикую тест, чтобы оценить внутреннюю мотивацию и готовность специалиста бросить самому себе вызов. Кандидаты получают одинаковую задачу, в которой есть несколько неизвестных переменных, и чёткий дедлайн. В такой ситуации сотрудники делятся на три типа: первые – постоянно задают вопросы и не предлагают ответов, вторые – молча уходят в себя, но ничего не делают по сути, третьи – озвучивают сразу несколько вариантов решения проблемы, даже если часть отпадает из-за сложностей процесса реализации. Первым двум я точно откажу в работе, а вот третьего с радостью приму в команду.

Если говорить о конкретном лайфхаке, гарантирующем появление команды мечты, то вынужден вас расстроить – к сожалению, такого ещё не придумали. Зато есть авторские принципы и критерии, которые помогают мне собирать команду из инициативных, ответственных и профессиональных специалистов:

Как Построить Сильную Команду? TOP лучших бизнес-инсайтов!

• Стремление реализовать себя. Сотрудник должен любить своё дело, а не отбывать повинность ради денег.
• Чувство ответственности. Сильная команда предполагает наличие сильных исполнителей в составе. Необязательно быть палочкой-выручалочкой или претендовать на звание лидера, чтобы показать свою целеустремлённость в работе.
• Честность. Без доверия нельзя построить крепкую команду единомышленников. Как люди будут поддерживать друг друга и защищать идеи, если они сомневаются в честности сидящего за соседним столом человека.
• Умение быть командным игроком. Эгоистам и нарциссам нет места в сильной команде, потому что они всегда концентрируются на собственном «я», рассуждают о превосходстве над остальными и каждый раз выделяют свою часть работы в общем проекте. Настоящий профессионал должен уметь созидать бок о бок с другими специалистами, а для всего остального существует фриланс».

Константин Бряузов, партнер рекрутинговой компании Antal

Начни карьеру HR-менеджера с нуля – сравнивай лучшие программы обучения и читай отзывы в каталоге курсов управления персоналом.

« История успеха как крупной компании, так и стартапа быстро заканчивается, если игнорировать три составляющие:

• Интересные задачи и клиенты. Профессионалы приходят в компанию или стартап ради новых задач или клиентов, с которыми мечтали поработать. Можно мотивировать персонал финансово, но если задача неи нтересна, успеха проект не достигнет. Начните с выбора целей и пула клиентов, которые могут привлечь амбициозных сотрудников.
• Команда. Персонал – это не та статья бюджета, на которой стоит экономить. В дальнейшем затраты на высоквалифицированный персонал окупятся. Но помните, что наличие «звезды» в команде может разладить коллектив, несмотря на прибыльность сверхуспешного игрока. Обязательно стоит подумать про преемственность и взаимозаменяемость членов команды. Не должно возникать ситуаций, когда кто-то ушел в отпуск (либо покинул компанию), и бизнес «встал». Компетенции делегирования важны при построении команды.
• Мотивационная часть. Без достойной оплаты и хорошей мотивационной части успех любой бизнес-истории невозможен. Можно долго пытаться действовать на «морально-волевых», но рано или поздно этот механизм даст сбой. Мотивируйте персонал с помощью бонусной части. При этом сотрудник должен четко понимать, что чем больше он делает, тем больше он получает. Мотивация должна быть прозрачна для всей компании».

Как собрать сильную команду? Типы сотрудников, которые сделают ваш бизнес выдающимся.

Ирина Черницкая, HR-директор логистической компании Ahlers

«Есть два эффективных пути создания сильной команды:

• Первый путь. Собирать опытных людей с аналогичной профессиональной квалификацией. Это мастеровитые звезды. Тогда кроме стандартных сложностей в поиске и привлечении, подборе по критериям, будет непросто сонаправить этих людей вместе, создать опыт совместной работы и взаимопонимания. Первый путь удобен, когда функционал и формальные роли сотрудников четко определены, а сама компания или проект достаточно зрелые.
• Второй путь. Если нужно двигаться очень быстро, мы можем нанять талантливых людей, молодых, энергичных, умных. С точки зрения рынка, это не очень высоко оплачиваемые и мастеровитые специалисты. Но с точки зрения внутреннего опыта, такие люди очень ценны и важны. Возникает выбор: либо начать объяснять им, что они еще недостаточно квалифицированы, и еще нужно набираться опыта, либо начать платить зарплату выше, чем у экспертов с опытом больше 5-6 лет. Второй путь хорош для стартапов или запуска новых продуктов в крупных компаниях, где нужен свежий взгляд и нестандартный подход.

В своей практике мы используем оба подхода и большое внимание уделяем адаптации – о ней начинаем думать уже с момента создания вакансии. Чтобы она прошла максимально быстро и успешно, в каждой конкретной ситуации новых сотрудников нанимают команды. Так они напрямую участвуют в рекрутинге, выбирая себе руководителя или коллегу. Затягивает ли это поиск сотрудника? Да, но так мы обеспечиваем хорошую приживаемость и взращиваемость талантов в будущем».

Материалы по теме:

Источник: rb.ru

КАК ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЯ ЛУЧШИЕ КОМАНДЫ В БИЗНЕСЕ

Вы когда-нибудь посещали командные встречи и думали о том, как полезно было бы определить точки соприкосновения среди участников?

Вы когда-нибудь участвовали в собраниях, которые заканчивались с нулевым итогом или разочарование большинства участников?

Возможно, Вы работали в компаниях, где на собрания и планерки сотрудники шли с минимальным энтузиазмом?

Цели статьи

После прочтения данной статьи Вы сможете использовать «Шкалу согласия» для того, чтобы эффективно принимать решения в командах.

ВЛИЯНИЕ РАЗНЫХ ПРАВИЛ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА УЧАСТИЕ В ДИСКУССИИ

Существует четыре основных способа принятия решения в команде или группе.

Давайте коротко рассмотрим каждый их них, и поразмышляем об их возможностях и ограничениях.

Ответственное лицо решает без обсуждения

Такое правило принятия решений навязывает членам группы привычку «Делай что сказано».

На встречах такие участники пассивно слушают ответственное лицо (чаще всего это руководитель), которое выступает, а его точка зрения не подвергается критике.

• Подумайте, в чём заключаются «плюсы» и «минусы» такого способа принятия решений?
• В каких случаях его применение эффективно и целесообразно?
• В каких случаях его применение неэффективно и нецелесообразно?

Ответственное лицо решает после обсуждения

Когда окончательное решение принимает ответственное лицо, именно его и стараются убедить. Каждый склонен адресовать свои комментарии именно ему.

• Подумайте, в чём заключаются «плюсы» и «минусы» такого способа принятия решений?
• В каких случаях его применение эффективно и целесообразно?
• В каких случаях его применение неэффективно и нецелесообразно?

Большинством голосов

Поскольку цель — собрать 51 % голосов за то или иное предложение, разгорается битва за неопределившихся. Как только набрано большинство голосов, на мнение меньшинства не обращают внимания.

• Подумайте, в чём заключаются «плюсы» и «минусы» такого способа принятия решений?
• В каких случаях его применение эффективно и целесообразно?
• В каких случаях его применение неэффективно и нецелесообразно?

Единогласное соглашение

Когда у каждого участника есть право вето на решение, каждый может ожидать, что его точка зрения будет учтена. Это заставляет участников работать над достижением взаимопонимания.

• Подумайте, в чём заключаются «плюсы» и «минусы» такого способа принятия решений?
• В каких случаях его применение эффективно и целесообразно?
• В каких случаях его применение неэффективно и нецелесообразно?

Каждое правило принятия решений по-разному влияет на поведение группы.

В этой статье мы сфокусируемся на «Единогласном соглашении».

Именно этот способ позволяет каждому участнику сделать свой вклад в разработку и принятия решения, и это даёт свои выгоды: принимается более взвешенное решение, участники более мотивированы и привержены делу при реализации решения, повышается сплочённость команды, улучшаются отношения между участниками и т.д.

Но на практике достичь единогласного соглашения бывает совсем не просто.

Одним из лучших инструментов для этого является «Шкала согласия».

ШКАЛА УРОВНЕЙ СОГЛАСИЯ

Выше приведена шкала уровней согласия. Она даёт участникам возможность более точно выражать уровень своей поддержки предложения. Используя эту шкалу, участники перестают быть зажатыми в рамки «да» и «нет». Данная шкала была разработана в 1987 году Сэмом Кейнером (Sam Капег), Дуэйном Бергером (Duane Berger) и другими сотрудниками Community At Work. Эта шкала была переведена на испанский, французский, русский, китайский, арабский и суахили и используется множеством организаций в разных странах мира.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ШКАЛУ УРОВНЕЙ СОГЛАСИЯ

Перед началом встречи разместите шкалу уровней согласия на флипчарте. Некоторые фасилитаторы показывают шкалу группе в начале встречи и спрашивают согласия собравшихся использовать её. Другие фасилитаторы не демонстрируют этот лист до тех пор, пока группа не будет готова принять решение.

Когда дело доход до голосования, выполните следующие шаги:

■ Шаг 1. Запишите обсуждаемое предложение на флипчарте.

■ Шаг 2. Удостоверьтесь, что каждый участник понимает предложение.

■ Шаг 3. Попросите ещё раз проверить формулировку предложения.

■ Шаг 4. Под формулировкой предложения начертите шкалу, как показано на рисунке.

■ Шаг 5. Спросите: «Как вы относитесь к данному предложению?»

■ Шаг 6. Проведите опрос. Отметьте мнение каждого на флипчарте.

Обратите внимание: полученные результаты — это не голосование и не принятие решения, это просто запись итогов опроса. Они демонстрируют, в какой мере группа поддерживает предложение.

УРОВНИ СОГЛАСИЯ В ДЕЙСТИВИИ

На данной диаграмме показан результат гипотетического опроса в группе из 13 участников. Структура ответов (называемая также распределением) демонстрирует высокий уровень горячей поддержки данного предложения.

Соглашение, построенное на столь интенсивной поддержке, скорее всего, приведёт к успешному воплощению принятого решения. Ведь шестеро участников полностью одобряют идею, а у остальных не так уж много принципиальных возражений. Можно с уверенностью полагать, что участники разделяют ответственность и заботу о будущих результатах.

Такие фразы, как «совладелец решения», «соавтор решения», имеют тот же самый смысл, что и «горячая поддержка». Они выражают глубину энтузиазма и обязательств группы, когда она вовлечена в эффективный мыслительный процесс, который приводит к высокому уровню одобрения.

На данной диаграмме показаны результаты другого опроса в той же группе из 13 человек. Распределение показывает значительно меньший уровень энтузиазма по поводу предложения. Тем не менее, в данном случае мы также видим единогласную поддержку. Ни один из обсуждающих не воспользовался своим правом вето для блокирования предложения. То есть никто не выразил решительного несогласия с идеей.

Во многих случаях подобная вялая поддержка вполне приемлема.

Например, если ставки малы, часто не стоит добиваться более высокого уровня поддержки. Однако в других случаях, когда достижение цели требует высокой мотивации и постоянных усилий, вялой поддержки явно недостаточно.

Данная диаграмма отображает группу участников, которые относятся к предложенному им варианту крайне по-разному. Неоднозначные результаты часто показывают, что исходная проблема была плохо определена. Как пишут Майкл Дойл и Дэвид Штраус, «невозможно согласиться с решением, если вы не согласились с проблемой». В данном случае группа определенно выиграет от дальнейшего обсуждения. Однако многие группы рассматривают такой результат как единодушное решение — ведь никто не применил свое право вето.

Подобное распределение случается на удивление часто. Когда доходит до такого положения дел, встает вопрос: «Следует ли группе переступить через возражения меньшинства или продолжать работу, чтобы разрешить возникшие противоречия?»

Зачастую ответственное лицо пытается нащупать компромисс, спрашивая меньшинство о том, что могло бы увеличить уровень их поддержки. Иногда это срабатывает.

Однако не всегда. Всё зависит от того, нужна ли в принципе в данной ситуации горячая поддержка. Если требуется горячая поддержка, вялые компромиссы не помогут. В таких случаях группе приходится работать дальше, чтобы найти действительно взаимоприемлемое решение.

АДАПТАЦИЯ ШКАЛЫ УРОВНЕЙ СОГЛАСИЯ

Пьер Омидьяр, основатель еВау, создал эту шкалу уровней согласия как адаптацию общей шкалы. Данная шкала используется рядом рабочих групп в Omidyar Network. Используется с разрешения автора.

Многие лидеры групп предпочитают создавать свои собственные уровни согласия, адаптируя их к собственному стилю лидерства или культуре группы. Чтобы помочь группе создать собственную шкалу, сделайте следующее:

1) Разъясните участникам преимущества использования шкалы уровней согласия.

2) Покажите ответственному лицу шкалу согласия.

3) Спросите, желает ли он изменить шкалу.

4) Если ответственное лицо изменило шкалу, попросите его представить шкалу группе с дальнейшими уточнениями по желанию.

Даже если для принятия первых нескольких решений группа пользуется общей шкалой, вполне нормально, если в дальнейшем лидер (или участники) модифицируют ее под свои потребности.

ЗОНА ЗАВЕРШЕНИЯ.

ПРАВИЛА ПРИНЯТИЯ СОВМЕСТНОГО РЕШЕНИЯ:ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ ДИЛЕММА

На данной схеме показана ситуация, к которой постоянно приходят многие группы: в определенной фазе практически любого обсуждения перед руководителем встает выбор: завершить или продолжить дискуссию.

Для большинства людей, выступающих в роли руководителя, этот факт интуитивно очевиден. Они распознают эту ситуацию, поскольку каждый день с ней сталкиваются. Но это не так очевидно для других участников группы. Часто люди даже не знают, как интерпретировать происходящее.

В результате такого недопонимания возникает досада, гнев и пассивность, как в приведенном на предыдущей странице примере.

К счастью, достаточно легко сократить разрыв между точкой зрения руководителя и точками зрения остальных участников группы. Решение состоит в том, чтобы дать всем увидеть, что именно в данный момент делает руководитель. Продемонстрируйте простую схему, наподобие приведенной выше, и поясните варианты развития ситуации. Как только момент выбора в данной ситуации станет явным, непонимание исчезнет.

Источники и рекомендованная литература:

Также рекомендуем ознакомиться с технологией Совместной фасилитации.

При использовании материалов сайта ссылка на источник обязательна. Спасибо.

Источник: bgrow.ru

Сила командной работы и взаимодействия – 31 высказывание

Все мы – части командного проекта. Того проекта, где человек берет на себя инициативу, вынуждая некоторых участников понять, что их инициатива не приветствуется, в то время как немногие избранные едут на спинах других.

Благодаря подобному опыту неудивительно, почему так много людей травмированы кошмарами прошлых групповых проектов.

И все же, происходит что-то невероятное, когда взаимодействие происходит именно так, как оно и должно происходить. Все меняется, когда каждый в команде полностью вкладывается в общую цель и задачу. Вы работаете быстрее, легче находите ошибки, и лучше производите перемены.

В конечном счете, вы достигаете точки, где вы уверены, что каждый человек в вашей команде работает так же усердно, как и вы – и ваше удовлетворение работой и производительность увеличиваются многократно.

Чтобы вдохновить вашу команду, мы собрали несколько наших любимых высказываний о силе взаимодействия.

31 высказывание о силе взаимодействия и сотрудничества

1. “В одиночку можно сделать так мало; вместе можно сделать так много.” – Helen Keller
2. “Если все вместе идут вперед, то успех позаботится о себе сам.” – Henry Ford
3. “Многие идеи становятся лучше, когда их переносят в другие головы, а не там, где они возникли.” – Oliver Wendell Holmes
4. “Если я вижу дальше, то это потому, что я стою на плечах гигантов.” – Isaac Newton
5. “Никто не может насвистывать симфонию. Нужен весь оркестр, чтобы ее сыграть.” – H.E. Luccock
6. “Командная работа – способность работать вместе в направлении общего видения. Способность направлять индивидуальные достижения к организационным целям. Это – топливо, позволяющее обычным людям достигать необычных результатов.” – Andrew Carnegie
7. “Долгая история человечества (и животных также) показала, что побеждали те, кто учился более эффективно сотрудничать и импровизировать.” – Charles Darwin
8. “Объединяться вместе – начало, быть вместе – прогресс, и работать вместе – успех.” – Henry Ford
9. “Таланты выигрывают игры, но взаимодействие и разум выигрывают чемпионаты.” – Michael Jordan
10. “Сила команды – каждый ее участник. Сила каждого участника – команда.” – Phil Jackson
11. “Лучшее взаимодействие происходит от людей, работающих самостоятельно, в согласии, в направлении одной цели.” – James Cash Penney
12. “Вежливость – яд для сотрудничества.” – Edwin Land
13. “Найдите группу людей, бросающих вызов и вдохновляющих вас, проводите с ними много времени, и это изменит вашу жизнь.” – Amy Poehler
14. “Фактически, изменение почти невозможно без всестороннего сотрудничества, кооперации и единодушия.” – Simon Mainwaring
15. “Взаимодействие начинается с построения доверия. И единственный способ сделать это – преодолеть нашу потребность в неуязвимости.” – Patrick Lencioni
16. “Вы должны знать о том, что делают другие, приветствовать их усилия, признавать их успехи и поддерживать их в их стремлениях. Когда все мы помогаем друг другу, выигрывают все.” – Jim Stovall
17. “То, как команда играет как единое целое, определяет ее успех. У вас может быть самая большая группа мировых звезд, но если они не будут играть вместе, то клуб не будет стоить и десяти центов.” – Babe Ruth
18. “Нет такого человека, который сделал бы себя сам. Вы достигаете своих целей только при помощи других.” – George Shinn
19. “Истина без преувеличения состоит в том, что вы можете лучше и быстрее всего добиться успеха, помогая добиться успеха другим.” – Napolean Hill
20. “Целое – не то же самое, что сумма частей.” – Kurt Koffka
21. “Группа становится командой, когда каждый участник достаточно уверен в себе и своем вкладе, чтобы хвалить умение других.” – Norman Shidle
22. “Отношение «мы» к «я» – лучший индикатор развития команды.” – Lewis B. Ergen
23. “Индивидуальная приверженность общим усилиям – это то, что заставляет работать команду, работать компанию, работать общество, работать цивилизацию.” – Vince Lombardi
24. “Одна частица бревна создает небольшое пламя, которого хватит, чтобы обогреть вас. Добавьте еще несколько частей, и разгорится огромный костер, достаточно большой, чтобы согреть весь круг ваших друзей; нечего и говорить, что индивидуальность имеет значение, но взаимодействие взрывает.” – Jin Kwon
25. “Независимо от того, насколько блестящи ваш ум или стратегия, если вы играете в сольную игру, вы всегда будете проигрывать команде.” – Reid Hoffman
26. “Держитесь подальше от людей, пытающихся умалять ваши стремления. Маленькие люди всегда так делают, но действительно великие заставляют вас чувствовать, что вы тоже можете стать великими.” – Mark Twain
27. “Если вы хотите поднять себя, поднимите кого-то еще.” – Booker T. Washington
28. “Все великое в бизнесе никогда не делается одним человеком; оно сделано командой людей.” – Steve Jobs
29. “В одиночку мы – одна капля. Вместе мы – океан.” – Ryunosuke Satoro
30. “Сотрудничество – полная убежденность, что никто не может добраться туда, если туда не доберутся все.” – Virginia Burden
31. “Ни один из нас, включая меня, никогда не делает великих вещей. Но все мы можем делать малые вещи с великой любовью, и вместе мы можем сделать что-то замечательное.” – Mother Teresa

Источник: contentmarketingpro.ru