Лучшие практики в бизнесе

Поиск на сайте IncludeComponent(«bitrix:search.form», «flat», array( «PAGE» => «/search/» ), false, array( «ACTIVE_COMPONENT» => «N» ) );?->

IncludeComponent(«bitrix:system.auth.form», «auth», array( «REGISTER_URL» => «/auth/», «PROFILE_URL» => «/personal/profile/» ), false, array( «ACTIVE_COMPONENT» => «N» ) );?->

• Стратегия и риск-менеджмент
• Бизнес-план, ценообразование, финансовый менеджмент, налоги
• Привлечение финансирования в бизнесе
• Практика и кейсы

ShowTitle(false)?->

Лучшие практики

Что нужно, чтобы добиться успеха в бизнесе? Вашему вниманию скромный список из 10 успешных инновационных бизнес-идей.

Выступление Конференция Лучшие практики адаптации бизнеса в новых реалиях

Их бизнес стал самым прибыльным. Благодаря богатому воображению, которое помогало превращать «кучи мусора» в товары и целые направления бизнеса, ранее не существовавшие, эти люди стали миллионерами. Огромную роль в становлении успешности этих людей сыграло потрясающее трудолюбие и вера в себя, благодаря которой никакая критика не смогла свернуть их с выбранного пути к успеху.

В нынешнем высокотехнологичном мире для ценного изобретения нам в меньшей степени требуется мусор, а в большей – хорошая идея. Это наглядно демонстрирует список 10 изобретений, сделавших бизнес их авторов прибыльным и заработавших миллиарды. Пять из десяти изобретений были сделаны в Америке. Другие пришли из самых разных уголков Земли, от Таиланда до Германии.

1. Мишель Ферреро и семья. Европа. Состояние: 10 миллиардов долларов

Прибыльность бизнеса семьи построена на том, что они сделали шоколад частью завтрака, продавая шоколадное масло для бутербродов и тостов.

Семейство Ферреро, возглавляемое Мишелем, – один из крупнейших в Европе производителей шоколада. Среди их брендов – Ferrero Rocher, Nutella, Tic Tac и Kinder Eggs. Сейчас семья расширяет свою деятельность в сторону Азии, особенно Китая. Мишель Ферреро живет в Монте-Карло, сыновья – в Бельгии.

2. Брэд Хьюз. Состояние: 5,3 миллиардов долларов

Этот прибыльный бизнес построен на идее установки вдоль автострад автоматических камер хранения для всех желающих.

Компания Брэда Public Storage – крупнейшая в Америке по объему предоставляемых услуг в области хранения. У нее 2 тыс. филиалов. Брэд работал топ-менеджером в синдикате Property Research, занимавшемся операциями с недвижимостью, когда решил начать собственный бизнес с камерами хранения. Хьюз – один из крупнейших благотворителей Америки, он борется с детской лейкемией.

Миллиардер перечислил свыше 200 миллионов долларов центру по лечению рака имени Паркера Хьюза в Сент-Поле. Центр был назван в честь его старшего сына.

Лучшие практики бизнес анализа

3. Ральф Лорен. Состояние: 5 миллиардов долларов

Идея взять обычную рубашку-поло, наклеить на нее ярлычок с лошадью и оценить в 50 баксов сделала успешным бизнес Р.Лорена.

Родившийся в Бронксе сын русских эмигрантов Ральф Лорен начинал свою трудовую карьеру в магазине, работал клерком в компании Brooks Brothers. Он ушел из бизнес-школы в 1967 году, чтобы начать дизайн галстуков для Beau Brummel. В том же году он одолжил $50

тыс., чтобы запустить свою легендарную Polo. В 1994 году он продал 28% акций своей компании фирме Goldman Sachs за $138 млн. Лорену принадлежит ранчо в Колорадо и поместье на Ямайке.

4. Джефф Бизос. Состояние: 4,4 миллиарда долларов

Бизнес построен на идее продажи книг через интернет, сберегая для покупателей время, которое они тратят на походы в книжные магазины.

Основатель Amazon.com, крупнейшего в мире виртуального магазина, Бизос рос в Техасе и Флориде. Он стал компьютерным волшебником в Принстауне и работал на Уолл-стрит сразу после окончания университета. Но в 30 лет Джефф круто поменял свою жизнь, решив начать продажи книг через интернет. Первый его офис размещался в гараже в Сиэтле. В 1997 году Джефф стал миллиардером.

Увлечение всей жизни мистера Бизоса – космические полеты.

5. Тай Уорнер. Состояние: 4,5 миллиарда долларов

Выпуск в продажу симпатичных плюшевых мишек с разными трогательными именами позволил Уорнеру добиться головокружительно успеха в бизнесе. Мишки выпускаются очень ограниченными партиями и сразу становятся предметом коллекционирования.

Уорнер – стесняющийся прессы владелец бренда, производящего мишек Бинни. Сын продавца, он бросил колледж, чтобы заняться продажей плюшевых игрушек. Мишки Бинни появились на свет в 1986 году и сразу захватили лидерство в своем сегменте на долгие годы. Извлекаемую прибыль Уорнер вкладывал в недвижимость и даже построил самый дорогой в Нью-Йорке отель Four Seasons.

Хотите провести там ночь? Готовьте 30 тысяч долларов!

6. Калео Ювидиха, Дитрих Матешиц. Таиланд, Австрия. Состояния: 3,1 миллиарда долларов, 3 миллиарда долларов соответственно

Здесь мы имеем дело с самым прибыльным бизнесом в области торговли безалкогольными напитками. Бизнес-идея: продавать энергетический напиток на сахаро-кофеиновой основе, богатый витамином B, для спортсменов и любителей ночных вечеринок.

Ювидиха и Матешиц создали Red Bull – энергетический напиток для молодежи, увлекающейся спортом и активным образом жизни. Ежегодные продажи этого напитка уже достигли $3,4 млрд. Совладельцы бренда (каждому принадлежат по 49%) приобрели гоночную команду «Формулы 1″ и две футбольных команды: Red Bull Salzburg и New York Red Bulls. Ювидиха также владеет сетью тайских частных клиник и компанией TC Pharmaceuticals (стоимость $170 млн), которая производит энергетические напитки в Таиланде. Матешиц развивает собственные бизнес-проекты, связанные с авиацией.

7. Марио Моретти Полигатто. Италия. Состояние: 3 миллиарда долларов

Это состояние было сделано на производстве обуви с маленькими дырочками в подошве (защищенными от влаги специальной мембраной), которые избавляют людей от запаха пота в ногах. Эта, казалось бы, очевидная идея принесла огромные прибыли обувному бизнесу.

Марио – основатель компании Geox shoes. Идея «дышащей» обуви появилась у основателя фирмы в 1994 году во время путешествия в горах Невады. Стояла невыносимая жара, и чтобы дать ногам возможность «дышать», Полегатто пробил дырки в подошвах своих кроссовок. Он пытался продать идею Nike, но концерн не заинтересовался проектом. Теперь собственная фирма Марио продает 16 млн пар обуви в год.

В числе его клиентов – даже Папа Римский. Полигатто наслаждается успехом: он купил два Lamborghini, Ferrari 360 Modena Spider, пять арабских скакунов и шесть антикварных мотоциклов Moto Guzzi. В свободное время Марио мастерит… очки.

8. Джеймс Дайсон. Великобритания. Состояние: 1,6 миллиарда долларов

Успешность этого бизнеса построена на… пылесосе! Именно идея создать пылесос, всасывающий пыль с невероятной скоростью – от 320 км/ч до сверхзвука принесла успешность бизнесу. Сверхзвук плотно упаковывает пыль и препятствует ее выбросу наружу.

В детстве изучал английский язык и играл на фаготе, потом поступил в художественную школу, чтобы учиться дизайну и инженерному делу. Подготовил 5127 прототипов своего нынешнего пылесоса, который он презентовал в Англии в 1993 году. В этом году пылесос Дайсона DC12 стал самым подаваемым в Японии, опередив местные марки Sharp и Sanyo.

9. Ханс и Поль Райгели, ФРГ. Состояние: 1,5 миллиарда долларов (у каждого)

Состояния были сделаны благодаря продаже сладких жевательных конфет всевозможных форм.

После Второй мировой войны братья Ханс и Поль заново отстроили кондитерскую фабрику их семьи. Теперь ежегодный оборот их детища – 2 миллиарда долларов. Большинство разновидностей конфет придумал Ханс – их у него больше 200. Идеи для новых форм приходят к нему обычно после чтения комиксов или просмотра детских фильмов.

10. Говард Шульц. Состояние: 1,1 миллиарда долларов

Это самый прибыльный бизнес по продаже кофе. Идея: поставить кофейный магазинчик на каждом углу в Америке.

Владелец сети кофеен Starbucks, кофейный король, Шульц вырос в Бруклине, учился и играл в футбол в университете Севернего Мичигана. Он переехал в Нью-Йорк и стал продавать кружки и кастрюли шведского производителя посуды. Путешествуя по Италии, Шульц был пленен идеей открытия баров по продаже эспрессо. Его боссы сказали «нет», и он рискнул начать собственный бизнес в 1985 году.

В 1992 году Шульц начал публичные торги акциями своей компании. Сегодня Starbucks имеет 12 тысяч кофеен, которые обслуживают 40 млн американцев каждую неделю.

IncludeComponent(«bitrix:main.share», «», array( «HANDLERS» => $arParams[«SHARE_HANDLERS»], «PAGE_URL» => $arResult[«~DETAIL_PAGE_URL»], «PAGE_TITLE» => $arResult[«~NAME»], «SHORTEN_URL_LOGIN» => $arParams[«SHARE_SHORTEN_URL_LOGIN»], «SHORTEN_URL_KEY» => $arParams[«SHARE_SHORTEN_URL_KEY»], «HIDE» => $arParams[«SHARE_HIDE»], ), $component, array(«HIDE_ICONS» => «Y») ); ?->

Источник: www.azbukafinansov.ru

Интерактивная конференция-практикум
для собственников бизнеса и руководителей компаний

Как исключать ошибки в разработке и реализации стратегии развития организации. Пять причин блокировки результативности стратегического управления (СУ) в бизнесе:

1. Как выстраивать «рабочую» стратегию на верной логике стратегического мышления:

• Поверхностность шаблонного представления о стратегическом мышлении;
• Игнорирование субъектности СУ;
• Непригодность «шахматной» логики для выстраивания стратегий;
• Зацикленность на рисках в ущерб целостному представлению;

• Неразличение особенностей оперативного и стратегического управлений;
• Неприемлемость взгляда на «оперативку» как на продолжение воплощения стратегии.

Богокин Андрей Леонидович

Взыскание проблемной задолженности. Профилактика и технология взыскания.
Основные этапы процедуры банкротства. Практика

• 1 кейс. «Взыскание с невидимки» (когда должник применяет все имеющиеся
• возможности ухода от погашения задолженности).
• 2 кейс. «Безнадёга или взыскание 6-ти летней задолженности».

• как выстроить технологию взыскания по каждой отдельно взятой задолженности;
• как применять техники взыскания;
• ключевые моменты о банкротстве.

Мастер-класс
Сатышев Михаил Николаевич

Мастер-класс

Мультимодальные перевозки грузов на маршруте КНР-РФ по международным транспортным коридорам (МТК). Лучшие логистические практики

1. Краткий обзор МТК
2. Кейс мультимодальной перевозки
3. Цифровизация международных перевозок

Ботвиньев Андрей Иванович

Мастер-класс
Закрытие, нетворкинг, фуршет легкий
Скачать программу
Участвовать

Спикеры

Место проведения

Московская Торгово-Промышленная Палата
вход со стороны Столешникова переулка
Большой конференц зал
Москва, ул. Петровка, 15
ПУБЛИЧНЫЙ ДОГОВОР-ОФЕРТА
об оказании информационно-консультационных услуг

Общество с ограниченной ответственностью «Стиль успеха», именуемое в дальнейшем «Исполнитель», в лице Натальи Юрьевны Переверзевой, действующего на основании Устава, с одной стороны, предлагает заинтересованному лицу, именуемому в дальнейшем «Заказчик», а вместе именуемые «Стороны», заключить Договор — Оферту (далее Договор) о нижеследующем.

1 ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1 По настоящему договору Заказчик поручает, а Исполнитель принимает на себя
обязанность провести МЕЖДУНАРОДНЫЙ ФОРУМ «Лучшие бизнес практики 2021-2022»
1.2. Мероприятие проводится специалистами Исполнителя с поддержкой со-организаторов и информационных партнеров. Исполнитель в случае необходимости вправе привлекать для проведения мероприятия специалистов по своему выбору.
1.3. Дата и время конференции приведены на сайте организатора конференции https://bpbconference.ru

2 ПРАВОВОЕ ОСНОВАНИЕ ДОГОВОРА

2.1. Правовой основой регулирования отношений между Сторонами, возникших в силу
заключения Договора — Оферты, являются следующие нормативные документы:
Гражданский кодекс Российской Федерации.
2.2. В соответствии со статьёй 438 Гражданского кодекса Российской Федерации
безусловным принятием (акцептом) условий Договора считается осуществление платежа в счет оплаты за информационно — консультационные услуги, предоставляемые Заказчиком.

3 ОБЯЗАТЕЛЬСТВА СТОРОН

4 ПРАВА СТОРОН

4.1. Заказчик имеет право:
4.1.1. Требовать от Исполнителя предоставления информации по вопросам организации
и обеспечения надлежащего исполнения услуг, предусмотренных разделом настоящего
Договора;
4.1.2. Обращаться к сотрудникам Исполнителя по вопросам, касающимся процесса
Предоставления информационно-консалтинговых услуг;
4.2. Исполнитель имеет право: в одностороннем порядке расторгнуть настоящий Договор и прекратить предоставление информационно-консалтинговых услуг Заказчику в случае нарушения им своих обязательств по настоящему Договору, в том числе нарушения условий оплаты, предусмотренных Договором. Договор также может быть расторгнут при неучастии Заказчика в Конференции (после произведенной им оплаты) по собственному желанию. Плата за информационно-консалтинговые услуги в этих случаях не возвращается.

5 ЦЕНА, СРОКИ И ПОРЯДОК ОПЛАТЫ

5.1. Стоимость услуг публикуется на официальном сайте конференции https://bpbconference.ru
5.2.1 Оплата услуг по одному из предлагаемых пакетов участия: максимальный, стандарт, лайт, материалы, — производится Заказчиком (физические лица) на сайте c помощью интернет-эквайринга Robokassa в порядке 100% предоплаты оказанных услуг на расчётный счет Исполнителя.
5.2.2 Оплата услуг производится Заказчиком (юридические лица) по счёту, который
высылается сотрудниками Исполнителя на электронную почту, указанную Заказчиком в заявке на обучение, с указанием ФИО списка Заказчиков (корпоративный тариф), и стоимости услуг.
5.3. Оплата услуг по корпоративному пакету производится путем перечисления Заказчиком денежных средств в порядке 100% предоплаты оказанных услуг на расчётный счет Исполнителя в течение 3 (трех) рабочих дней с момента получения счета на оплату услуг.

6 ПОРЯДОК ЗАКЛЮЧЕНИЯ И СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

6.1. Договор считается заключенным после оплаты Заказчиком именной электронной
квитанции (или счёта) по выбранному курсу до начала Конференции.
6.2. Срок действия Договора устанавливается до окончания всего периода осуществления информационно-консультационных услуг в формате проведения Конференции в соответствии с установленными сроками (17 марта, 07 и 28 апреля 2022 года).
6.3. В случае полного исполнения Сторонами условий Договора не требуется
оформления соответствующих Актов об оказании услуг.

7 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

7.1. В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств по настоящему Договору Стороны несут ответственность, предусмотренную законодательством Российской Федерации.

8 ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ

8.1 Если одна из Сторон изменит свой электронный адрес или иные реквизиты, то она
обязана своевременно проинформировать об этом другую Сторону.

9 РЕКВИЗИТЫ ИСПОЛНИТЕЛЯ

ООО «Стиль успеха»
Юридический адрес:
115573, г. Москва, Вн.тер.г. муниципальный округ Зябликово, ул. Мусы Джалиля, д. 8 к. 1, этаж 1, помещение VI / офис 5/2А
Почтовый адрес:
г. Котельники, МО.
Мкр. Силикат 5/129
ИНН: 9717085935
КПП: 771701001
ОГРН: 1197746537735
ОКПО: 41384975
р/c: 40702810901020000155
АО «АЛЬФА-БАНК»
БИК: 044525593
к/с: 30101810200000000593
в ГУ БАНКА РОССИИ ПО ЦФО

Источник: bpbconference.ru

О пользе и вреде лучших практик

В современном управлении широко используется понятие «лучшие практики», рассматриваемые как гарантия построения эффективности предприятия, однако для достижения успеха требуется сложная комбинация условий. Есть ли польза от «лучших практик»?

09.04.2014 Кирилл Скрипкин

• Ключевые слова / keywords:
• best practices
• complementary communication
• ITIL
• ITSM
• Management of Organizational Changes
• management organizations and enterprises
• комплементарные связи
• лучшие практики
• Управление изменениями
• Управление ИТ
• It management 1
• Управление организациями и предприятиями

В современном управлении широко используется понятие «лучшие практики», внедрение которых нередко рассматривается как гарантия построения эффективности предприятия, однако для достижения успеха требуется сложная комбинация условий, которые объективно не всегда выполнимы. Так есть ли польза от «лучших практик»?

В понятии «лучшая практика» есть нечто парадоксальное. С одной стороны, оно предполагает некий «знак качества», практическую апробацию наряду с теоретическим обоснованием. С другой стороны, несмотря на знак качества, «лучшие практики» не сильно распространены.

Если взять такой известный набор «лучших практик», как ITIL, то оказалось, что в России [1] цели и ожидания от использования модели ИТ-услуг и реальная практика их применения значительно расходятся — например, декларируя цель построения взаимоотношений с руководством, компании сосредотачиваются на процессах Service Support (управление инцидентами, конфигурациями и проблемами) и при этом не внедряют управление уровнем обслуживания. Среди процессов операционного уровня лидируют управление инцидентами, управление изменениями и управление конфигурациями, а для остальных операционных процессов средний уровень зрелости заметно ниже. Для процессов тактического уровня наиболее популярен процесс управления уровнем предоставления сервиса, однако он почти незаметен на фоне процессов операционного уровня. Кроме того, взаимосвязь модели ITSM с моделями и тенденциями в области управления предприятием прослеживается весьма условно, и вряд ли можно говорить о том, что российские компании при построении управления ИТ опираются только на модель ITIL/ITSM, — скорее всего, мы имеем дело и с другими моделями управления ИТ, например, моделью обслуживания технических средств, которая внешне может быть похожа на модель ITIL/ITSM.

Распространенные объяснения неудач проектов внедрения ITIL сводятся к сопротивлению сотрудников, культурной неготовности и ошибкам в управлении проектами. Действительно, наличие этих причин трудно отрицать, однако следует оценить их относительную значимость, сопоставив российские данные о зрелости процессов ITIL c аналогичными данными по странам с более высоким уровнем развития ИТ, например с Австралией [3]. Хотя средний уровень зрелости процессов ITIL в Австралии выше, чем в России, явно видны несколько общих черт: цели и ожидания от использования модели ITIL значительно расходятся с реальной практикой их применения; зрелость процессов операционного уровня значительно превышает зрелость процессов тактического уровня; среди процессов тактического уровня по показателю зрелости значительно лидирует процесс управления уровнем сервиса. К тому же, в Австралии опрос проводился среди компаний, уже внедривших ITIL хотя бы частично и входящих в сообщество национального ITSM-форума, что означает существенное смещение выборки в сторону более высокой зрелости процессов ITIL.

Таким образом, не только в России наблюдается предпочтение одних «лучших практик» другим и расхождение декларируемых целей с фактической практикой внедрения — за этим стоят объективные закономерности: недостаточный объем операций для достижения точки безубыточности, избыточный уровень резервов ИТ-службы при недостаточном объеме операций, высокие затраты на достижение уровня зрелости и необходимые изменения в основном бизнесе предприятия. Есть ли еще какие-либо факторы, препятствующие распространению «лучших практик»? Для ответа обратимся к понятию комплементарности — одному из фундаментальных в экономической науке.

Комплементарность и управление организацией

Под товарами-комплементами понимаются товары, ценность которых увеличивается при совместном потреблении, — например, автомобили и бензин, автомобили и ремни безопасности. В 1990-е годы понятие комплементарности было распространено на деятельность организации — если различные виды деятельности при совместном использовании приносят большую отдачу либо требуют меньших затрат, чем поодиночке, то они комплементарны.

Например, такими комплем ентарными видами деятельности можно считать гибкое производство и автоматизированное проектирование. Первое сокращает время перестройки на новую продукцию, но чтобы реализовать эту возможность, необходимо разрабатывать больше новых моделей и версий продукта, что и позволяет автоматизация проектирования. Аналогичная ситуация с расширением номенклатуры (производство множества вариантов одного и того же изделия), требующим как гибкости производства, так и производительного проектирования, которые в этом случае дополняют друг друга. Наконец, имеется и чисто технический аспект — современные системы автоматизированного проектирования позволяют автоматически готовить программы для станков, а это означает повышение результата (широкая номенклатура производства) и снижение затрат (дешевизна замены номенклатуры, автоматическая подготовка программ). Отношение комплементарности в такой паре будем называть комплементарной связью.

Комплементарными могут быть не только виды деятельности, но и ИТ-сервисы, компетенции и мотивация сотрудников предприятия, а комплементарные связи могут возникать как внутри каждой из этих групп, так и между ними. Например, для эффективного функционирования системы электронного документооборота необходимы такие базовые сервисы, как ввод и хранение документов, их согласование и визирование, отслеживание версий и т. д., но крайне важно, чтобы электронный документ был основным и единственным, чтобы не требовалось дублирование согласования и подписания документа в бумажной форме. Это набор из нескольких видов деятельности. Наконец, необходимо, чтобы сотрудники на всех уровнях доверяли электронным документам и умели выполнять требуемые действия в системе. Это уже компетенции персонала.

Итак, комплементарные связи могут возникать между самыми разными объектами, ИТ-сервисами, видами деятельности и компетенциями персонала. Все эти объекты будем именовать организационными практиками, позволяющими решать конкретную задачу на данном предприятии. Организационными практиками можно считать электронный документооборот, опору на электронные документы, доверие к электронным документам и наличие у сотрудников необходимых навыков.

Наряду с комплементарностью имеется и обратное явление: совместное использование ИТ-сервисов, видов деятельности и компетенций сотрудников может не увеличить, а уменьшить отдачу. Если в электронном документообороте сохраняются бумажный документооборот и согласование документов в бумажной форме, это резко снижает отдачу, поскольку обе организационные практики дублируют друг друга. Такое явление назовем отрицательной комплементарностью.

Как влияет на экономическую модель предприятия наличие в ней комплементарных связей? Во-первых, они серьезно влияют на отдачу от проектов изменения бизнес-процессов. Если предприятие в нескольких проектах внедряет организационные практики с положительными комплементарными связями, то отдача от этих проектов будет последовательно возрастать, поскольку, помимо роста отдачи от внедрения новых практик, увеличивается и отдача от старых практик. Если же комплементарные связи между внедряемыми организационными практиками отрицательные, отдача от проектов будет падать, даже если изначально она была положительной (рис. 1).

Рис. 1. Влияние комплементарных связей на отдачу от проектов

Во-вторых, при внедрении информационных систем и изменении бизнес-процессов существующие процессы, квалификацию сотрудников, организационную структуру, корпоративную культуру и т. д. рассматривают как атомарные единицы, которые можно свободно комбинировать и произвольно заменять. Между тем теория комплементарных связей показывает, что это неверно — данные связи тесно сцепляют различные организационные практики друг с другом, и изменение одной из них требует изменения других (рис. 2).

Рис. 2. Предприятие как пазл

В современной модели обрабатывающего производства имеются следующие связи: система автоматизированного проектирования обеспечивает множество вариантов дизайна продукции, что позволяет поддерживать широкую линейку продуктов; гибкое производство позволяет быстро менять номенклатуру продукции и также поддерживает множество вариантов дизайна; широкая линейка продуктов требует большого числа поставщиков; САПР, гибкая обработка заказов и гибкость производства в целом поддерживают короткий цикл обработки заказов; короткий цикл обработки заказов требует низкого уровня запасов, в противном случае производство необходимо продолжать до исчерпания запасов сырья, материалов и комплектующих; и т. д.

В-третьих, ситуация, когда структура предприятия напоминает пазл, непосредственно влияет на возможности тиражирования «лучших практик» предприятий-лидеров. Организационные практики, которые рассматриваются как лучшие, могут опираться на сложную систему практик, сцементированных комплементарными взаимосвязями.

Если на внедряющем предприятии эти практики отсутствуют, это может привести к низким результатам или чрезмерно высокой стоимости внедрения «лучших практик». Попытка внедрить все комплементарные практики предприятия-лидера может привести к тому, что объем и сложность проекта превысят разумные рамки. Наконец, это часто невозможно — в разных странах законы, накладывающее жесткие ограничения на учет и отчетность, взаимоотношения с работниками, правила поведения на рынках, существенно различаются. В силу этих причин задача переноса «лучших практик» не имеет однозначного решения, ведущего к успеху внедрения. Для успеха необходимо оценить положительные и отрицательные комплементарные связи «лучших практик» с уже существующей системой управления предприятием, а здесь возникает вопрос об инструментах такого отслеживания.

Рис. 3. Матрица изменений для внедрения управления уровнем обслуживания

На рис. 3 приведена упрощенная схема матрицы изменений Эрика Бринйолфссона, позволяющей отследить комплементарные связи в организации. Матрица состоит из двух таблиц, образованных из прямоугольной части (списка организационных практик) и треугольной (связи между практиками).

Знак «+» в ячейках треугольника означает комплементарность двух практик, знак «−» говорит о том, что эти практики выступают по отношению друг к другу как субституты, то есть их совместное использование снижает результативность организации. Горизонтальная таблица описывает существующие практики («as is»), вертикальная — практики, внедряемые в ходе проекта («to be»).

Данные о комплементарности организационных практик заполняются на основе экспертных оценок сотрудников организации. Нижняя строка описывает важность внедряемых практик по шкале Ликерта: от «-2» (очень мешает) до «+2» (очень важна). Оценки в этой нижней строке также получаются на основе опроса экспертов. Наконец, прямоугольник на пересечении двух таблиц описывает сочетаемость существующих и внедряемых практик и, соответственно, трудности перехода от «как есть» к «как будет».

Внедрение управления уровнем обслуживания

Рассмотрим пример использования матрицы изменений на достаточно типичном отечественном предприятии: на нем отсутствует практика измерения результата отдельных бизнес-процессов; костинг осуществляется методом прямых затрат; заработная плата сотрудников строится по схеме «оклад + премия», где премия определяется отсутствием замечаний; отсутствует каталог ИТ-сервисов; имеется база данных конфигураций, построенная «от имеющихся систем». На предприятии имеется рудиментарный процесс управления изменениями: работает комитет по одобрению изменений — Change Advisory Board (CAB), который принимает решения по запуску и приему в эксплуатацию крупных изменений, а также о регистрации изменений в базе конфигураций. Эксплуатационный бюджет ИТ-службы строится «от достигнутого уровня», имеются Service Desk и процесс управления инцидентами.

Допустим, на таком предприятии ИТ-служба начинает внедрение процесса управления уровнем обслуживания. Для этого внедряются каталог услуг, детальный учет затрат на сервисы на основе ресурсно-сервисной модели, а также полномасштабный процесс управления изменениями. Цель проекта традиционна для управления уровнем сервиса — сделать ИТ прозрачными для бизнеса, увязать затраты бизнеса с результатами ИТ в виде сервисов. При этом проект реализуется внутри ИТ-службы, а изменений в основном бизнесе не происходит.

Какие положительные и отрицательные комплементарности возникнут в этом случае (рис.3)? Начнем с матрицы «как было». Прежде всего, измерение эффективности только на уровне предприятия, костинг методом прямых затрат и определение оплаты по схеме «оклад + премия» комплементарны.

Вместе они означают, что эффективность внутри предприятия не измеряется и не используется для стимулирования сотрудников. Этой ситуации полностью соответствует формирование ИТ-бюджета «от достигнутого уровня». Однако такой подход к зарплате отрицательно комплементарен Service Desk, для которого требуется вознаграждение по фактическим результатам.

Объектом управления выступает система, а не ИТ-сервис, поэтому соответствующим образом построена база данных управления конфигурациями. Такому подходу комплементарен и бюджет «от достигнутого уровня», не требующий отслеживания объема и качества ИТ-сервисов для конечных пользователей. Однако это отрицательно комплементарно Service Desk, поскольку затрудняет привязку инцидентов к ИТ-сервисам. База конфигураций также комплементарна Service Desk (упрощает разрешение инцидентов) и авторизации проектов на уровне CAB.

Перейдем к матрице «как будет». Практики основного бизнеса и их связи сохраняются. В управлении ИТ внедряется набор процессов ITIL: каталог ИТ-сервисов, полномасштабный процесс управления изменениями, создана база данных конфигураций «от сервисов», а эксплуатационный бюджет строится посредством ресурсно-сервисной модели (РСМ) на основе объема и качества ИТ-сервисов.

Каталог ИТ-сервисов комплементарен базе конфигураций «от сервисов», РСМ (которая позволяет определить затраты на ИТ-сервисы) и Service Desk, поскольку теперь простои сервисов и затраты на устранение инцидентов привязываются к позициям каталога. Процесс управления изменениями комплементарен базе конфигураций, построению РСМ (которая упрощает оценку затрат на изменения), а также Service Desk, который регистрирует запросы на изменения и отслеживает инциденты, связанные с ними. Наконец, база конфигураций «от сервисов» соответствует РСМ.

Перейдем к отрицательным комплементарным связям. Отсутствие измерения эффективности не позволяет учитывать негативное влияние изменений на деятельность бизнеса. Оно же мешает построению РСМ, поскольку не позволяет учесть негативное влияния на бизнес рисков и простоев ИТ. По сходным причинам костинг методом прямых затрат также отрицательно комплементарен управлению изменениями и построению РСМ. Наконец, сохраняется отрицательная комплементарность между принятой системой оплаты труда и Service Desk.

Налицо парадокс. С одной стороны, процессы ИТ-службы стали лучше соответствовать друг другу. С другой — увеличился разрыв между процессами службы ИТ и основного бизнеса.

Например, типичный метод построения РСМ — учет затрат по видам деятельности — распределяет затраты иначе, нежели метод прямых затрат, а в результате распределение затрат на ИТ по подразделениям предприятия в расчетах основного бизнеса и ИТ-службы не совпадает. Это означает дополнительные усилия для финансовой службы. В то же время выгоды точного прогноза затрат и сведения к минимуму потерь бизнеса, связанных с ИТ, не реализуются, поскольку в действующей системе управления они не видны.

В данной ситуации внедрение может быть успешным, если ИТ передается на аутсорсинг, предметом забот руководства становится эффективность предприятия в целом, а ИТ может быть средством ее повышения.

Все это не означает, что «лучшие практики» не нужны, однако их ценность сильно зависит от комплементарных связей с практиками, которые уже имелись на предприятии либо были созданы в ходе внедрения. Внедрение «лучших практик» ни при каких условиях нельзя рассматривать как самостоятельную цель. Полезным подспорьем для достижения целей бизнеса такие практики могут стать лишь при условии учета их совместимости (комплементарности) с существующими.

Литература

1. Константин Зимин. Исследование практики управления ИТ-услугами в российских компаниях. Альманах лучших статей itSMF Россия, 2010.
2. Олег Седов. Хит-парад ошибок в ITIL-проектах // Директор информационной службы. — 2010. — № 10. — С. 12. URL:http://www.osp.ru/cio/2010/10/13005112 (дата обращения: 18.04.2014).
3. Кирилл Скрипкин. ITSM и бизнес // Открытые системы.СУБД. — 2013. — № 5. — С.32–35. URL:http://www.osp.ru/os/2013/05/13035995 (дата обращения: 18.04.2014).
4. Brynjolfsson Erik, Amy Austin Renshaw, Marshall van Alstyne. The Matrix of Change // Sloan Management Review, Vol. 38, No.2 (Winter 1997), P. 37–54.

ITIL,ITSM,Управление изменениями,комплементарные связи,Управление организациями и предприятиями,лучшие практики,Management of Organizational Changes,complementary communication, best practices, manage

Источник: www.osp.ru