Преимуществами этой целевой концепции предприятия является то, что она отражает результаты деятельности практически всех его основных служб. Конкурентные преимущества могут быть достигнуты за счет разработки нового продукта, повышения качества товаров и услуг, эффективного маркетинга, оптимальной ценовой политики, снижения издержек и т. д.
Кроме того, конкурентные преимущества обеспечивают формирование избыточной доходности (прибыльности) предприятия.
Вместе с тем, и этот целевой критерий функционирования предприятия имеет ряд недостатков:
— понятие «конкурентное преимущество» характеризуется целым рядом показателей, которые очень сложно интегрировать в едином измерителе;
— конкурентное преимущество характеризует относительное положение предприятия в рамках конкретной отрасли, в то время как значительная часть предприятий являются многоотраслевыми;
— конкурентное преимущество предприятие может поддерживать лишь в относительно коротком периоде времени.
5.3 Маржинальный анализ и максимизация прибыли
Таким образом, обеспечение конкурентных преимуществ может рассматриваться как задача основных функциональных систем управления, но не как главная цель функционирования предприятия.
Как главная целевая функция предприятия эта модель была выдвинута японскими экономистами и получила название «японской модели развития фирмы».
Преимуществом данного целевого критерия оценки деятельности предприятия является то, что он позволяет обеспечивать максимизацию экономических интересов не только рабочих и менеджеров, но и собственников предприятия. В достаточной мере могут быть учтены при формировании данного целевого показателя и инвестиционные потребности предприятия в развитии основных средств и нематериальных активов инновационного характера. Наконец, данный целевой критерий носит долгосрочный характер, т. е. легко моделируется в стратегической перспективе.
Вместе с тем, рассматриваемая целевая модель имеет существенный недостаток: она вступает в конфликт с экономическими интересами конечного покупателя продукции.
С учетом этого «японская модель развития фирмы» не была поддержана ни европейскими, ни американскими экономистами.
В течение последнего десятилетия эта концепция получила приоритетное развитие в США, Европе и Японии, ее поддерживает преимущественная часть руководителей фирм и компаний в странах с развитой рыночной экономикой.
Эта модель характеризуется следующими основными особенностями:
1) целевая модель, ориентированная на стоимость, определяет собственников как главных субъектов в системе экономических интересов, связанных с деятельностью предприятия. Владельцы как конечные претенденты на доход в наибольшей степени заинтересованы в эффективном управлении предприятием;
2) модель максимизации рыночной стоимости гармонизирует экономические интересы основных субъектов, связанных с деятельностью предприятия. Собственники, заботясь о максимальном увеличении своего благосостояния, одновременно способствуют росту благосостояния всех других экономических субъектов;
1.8 Теории фирмы и принцип максимизации прибыли.
3) целевая модель максимизации рыночной стоимости предприятия интегрирует основные цели и задачи эффективного функционирования различных его служб и подразделений. Ни одна из ранее рассмотренных целевых моделей функционирования предприятия не противоречит его ориентации на максимизацию рыночной стоимости;
4) показатель рыночной стоимости предприятия обладает более широким спектром и более глубоким потенциалом роста в сравнении с другими целевыми показателями. Кроме роста доходов и снижения издержек, возрастание его рыночной стоимости может обеспечиваться ростом его имиджа, организационной культурой, использованием эффекта синергизма и кроме того, если размеры прибыли или экономии издержек имеют свои пределы на каждом предприятии, то размеры возрастания его рыночной стоимости таких пределов практически не имеют;
5) модель максимизации рыночной стоимости гармонизирует текущие и перспективные цели развития предприятия. Такая гармонизация достигается путем приведения рыночной стоимости предприятия на любом из этапов его развития к единой стоимостной оценке на основе ее дисконтирования;
6) показатель рыночной стоимости обеспечивает возможность оценки более отдаленной перспективы функционирования предприятия в сравнении с другими целевыми ориентирами;
7) показатель рыночной стоимости реализует наиболее полную информацию о функционировании предприятия в сравнении с другими оценочными показателями;
8) данная модель охватывает все основные направления финансовой деятельности – инвестирование, финансирование, управление активами и денежными потоками, а соответственно позволяет оценить качество всего спектра принимаемых финансовых решений;
9) динамика рыночной стоимости является наиболее всеобъемлющим критерием эффективности использования капитала предприятия. Количественным выражением этого критерия выступает соотношение рыночной стоимости предприятия (или одной его акции) к сумме его чистых активов (или чистых активов в расчете на одну акцию);
10) динамика рыночной стоимости предприятия формирует мнение инвесторов о способности его менеджеров эффективно управлять этим процессом, а соответственно определяет мотивацию их экономического поведения;
11) мониторинг рыночной стоимости служит одним из наиболее эффективных средств контроля инвесторов за действиями менеджеров. Рассмотрение сущности и особенностей отдельных моделей целевой функции предприятия показывает, что наиболее приемлемой из них в условиях рыночной экономики является модель максимизации рыночной стоимости предприятия.
Учитывая, что наибольшую роль в реализации этой модели играют финансовые службы предприятия, она может быть принята в качестве главной цели управления финансовой деятельностью в настоящий момент.
Сущность и функции финансового менеджмента.
Мировой экономический кризис 20—30-х годов XX века со всей очевидностью показал необходимость эффективного, рационального управления экономическими процессами как в масштабах национальной экономики, так и на каждом конкретном предприятии. Крупное промышленное производство не может развиваться без фондового рынка, коллективных форм владения собственностью, акционерного капитала. Слияние промышленного и финансового капитала требует выделении самостоятельного сектора управления — финансового. Как наука финансовый менеджмент сформировался в 50-е годы XX столетия. Базируясь исключительно на практическом опыте, финансовый менеджмент предполагает современные теории управления и финансов, бухгалтерский учет и финансовые вычисления, прочное правовое обеспечение.
В настоящее время управление финансами на предприятии ведется по двум направлениям:
1) как распорядиться имеющимися финансовыми ресурсами (управление активами);
2) как привлечь необходимые финансовые ресурсы (управление пассивами).
Финансовый менеджмент позволяет ответить на вопросы: какими должны быть структура активов, соотношение товарно-материальных ценностей и денежных ресурсов, как организовать оборотные средства с целью наиболее эффективного их использования на всех стадиях кругооборота. Управление пассивами означает не только поиск возможных источников средств, но и формирование их оптимальной структуры, обеспечивающей максимальную отдачу па каждую единицу капитала предприятия.
Искусство финансового управления заключается в сочетании действий и решений по обеспечению устойчивого текущего финансового положения предприятия, его платежеспособности и ликвидности, а также перспектив развития, подкрепленных долгосрочными источниками финансирования, формирующими структуру активов. Оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних факторов, особенно в условиях становления рынка, — обязательное требование для эффективного финансового управления. Таким образом, финансовый менеджмент как наука представляет собой систему знаний по эффективному управлению денежными фондами и финансовыми ресурсами предприятий для достижения стратегических целей и решения тактических задач. Как система управления финансовый менеджмент организует взаимоотношения внутри предприятия и за его пределами. Внутри предприятия формируется соответствующая мотивация сотрудников, соединяющая цели предприятия и субъекта управления — финансового менеджера на основе личной заинтересованности, в увеличении доходности, а также возможности карьерного роста.
Финансовый менеджмент реализует себя в присущих ему функциях. Являясь составной частью общей системы управления, он призван решать те же задачи по организации, планированию, мотивации и контролю. Вместе с тем финансовый менеджмент имеет выраженную специфику — управление денежными потоками, поэтому его функции в значительной мере предопределены задачами финансов предприятий. Использование распределительной функции финансов обеспечивает эффективную структуру капитала предприятия, а также формирование фондов финансовых ресурсов.
Являясь приоритетной структурой в общей системе управления, финансовый менеджмент призван таким образом организовать финансовые потоки, чтобы обеспечить эффективный и бесперебойный воспроизводственный процесс на предприятии. Обеспечение достаточности денежных средств для нормального функционирования предприятия, сбалансированность материальных и финансовых ресурсов на всех стадиях кругооборота достигаются благодаря воспроизводственной функции финансового менеджмента.
Вторая функция финансового менеджмента — организационная, обеспечивает системный подход в организации упрощения денежными потоками и фондами, взаимодействие функциональных структур предприятия для достижения намеченного финансового результата. Организационная функция предполагает взаимную увязку ресурсов в пространстве и во времени.
Финансовое планирование как функция финансового менеджмента задает количественную определенность предполагаемым процессам и мероприятиям. Базируясь на анализе хозяйственной деятельности предприятия, финансовое планирование формирует конкретные показатели, задает экономические пропорции развития благодаря распределению финансовых ресурсов. Это весьма действенный инструмент обеспечения устойчивого развития, с помощью которого можно определить, сколько и каких ресурсов следует привлечь, чтобы обеспечить соответствующие объемы производства и продаж для удовлетворения платежеспособного спроса.
В качестве самостоятельной функции финансового менеджмента можно выделить прогнозирование. Прогноз на длительную перспективу показателей деятельности и результатов проводимых мероприятий позволяет выявить определенные тенденции, складывающиеся на рынке, экстраполируя которые на временной отрезок можно разработать варианты стратегии И тактики для достижения намеченной
Стимулирующая функция финансового менеджмента обеспечивает необходимую мотивацию как собственникам, так и всему коллективу предприятия. Заинтересованность в высокой результативности собственного труда обеспечивается соответствующей организацией системы оплаты. Использование ресурсов становится эффективным, если личный вклад в наращивание капитала обеспечивается заметным поощрением.
Контрольная функция финансового менеджмента отражает состояние кругооборота ресурсов, эффективность хозяйствования, обеспечивает контроль за управленческими решениями в области финансов, предусматривая сбор необходимой информации, анализ факторов, явившихся причиной отклонения от запланированных параметров. Контроль и анализ позволяют определить закономерности и тенденции в динамике натуральных и стоимостных показателей, вскрыть имеющиеся внутренние резервы.
Таким образом, контрольная функция является связующим элементом всех сторон финансового менеджмента, обеспечивал их взаимодействие на предприятии; регулирование процесса, организацию производства с реальной структурой управления, планирование и прогнозирование, заинтересованность в результатах эффективного хозяйствования. Формами ответственности по результатам финансового контроля могут быть штрафы, пени, неустойки, взимаемые при нарушении договорных обязательств, несвоевременном погашении кредитов, возникающих неплатежей.
Крайней мерой по отношению к неэффективно работающему предприятию может стать процедура его банкротства.
Эффективность финансового менеджмента зависит от правильного использования функций, знания приемов управлении, стандартов учета и нормативных актов, регулирующих деятельность предприятия умения и навыков оценки конкретных финансовых ситуаций, использования современных информационных систем и программного обеспечения
Развитие финансового менеджмента как науки.
В становлении и развитии финансового менеджмента как науки можно выделить четыре этапа.
Источник: studopedia.su
Максимизация стоимости – цель стратегического управления
Всего несколько лет назад лишь ограниченный круг финансовых аналитиков и топ-менеджеров российских компаний четко представлял себе, что такое «стоимость компании», как она определяется и как можно использовать эту категорию для поиска оптимальных решений по управлению компанией. Однако процесс интеграции российской экономики в мировую рыночную систему не только протекает в сфере чисто материальной, но и оказывает влияние на систему нашего корпоративного мышления, вследствие чего все большее число российских компаний управляются с использованием стоимостных оценок предлагаемых стратегий развития.
Главной целью финансового менеджмента в таком случае является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости предприятия, что реализует конечные финансовые интересы его владельцев.
Цель данной курсовой работы – рассмотреть понятие максимизации стоимости предприятия и основные аспекты его применения на практике. Для это в данной работе сначала будут рассмотрены теоретические аспекты максимизации рыночной стоимости предприятия, а затем, в практической части курсовой, — применение такого направления менеджмента в качестве главной цели ведения бизнеса.
Теоретические аспекты максимизации стоимости предприятия
Максимизация стоимости – цель стратегического управления
По мере стабилизации экономического положения России важнейшим фактором успешного развития отечественных компаний в долгосрочной перспективе является наличие фундаментальной цели развития бизнеса, соответствующей изменившейся ситуации и построение эффективной системы управления, ориентированной на достижение этой цели.
Опыт развитых стран показывает, что единственной целью, обеспечивающей долгосрочное и устойчивое процветание компании, является максимизация стоимости компании (т.е. богатства акционеров). Иными словами, развитие управленческих технологий убедительно доказало, что единственной целью любого коммерческого предприятия является максимизация стоимости, создаваемой для ее владельцев (акционеров).
Все остальное – удовлетворение потребностей клиентов, следование определенной философии, “миссия” компании, построение корпоративной культуры и т.д. (включая и достижение определенного размера чистой прибыли) – является лишь средством достижения этой основополагающей цели. Следовательно, управление бизнесом представляет собой управление стоимостью компании с целью максимизации этой стоимости в долгосрочной перспективе, а система управления бизнесом есть не что иное, как система управления стоимостью бизнеса.
Для того, чтобы построить эффективную систему управления стоимостью бизнеса, необходимо четко понимать, что такое стоимость бизнеса и как ее можно определить (или, по крайней мере, оценить с достаточной степенью точности для эффективного управления бизнесом).
Если стоимость вещи представляет собой выраженную в денежном эквиваленте ценность вещи для ее владельца (т.е. способность приносить владельцу определенную пользу); то стоимость бизнеса определяется способностью этого бизнеса (т.е. его активов, персонала и т.д.) приносить владельцу этого бизнеса денежную прибыль (точнее, денежные потоки, которые владелец бизнеса может направить на личное потребление, создание нового бизнеса, благотворительность и т.д.).
Очевидно, что чем более значительными являются ожидаемые в будущем чистые денежные потоки, тем более ценным для владельца является бизнес и тем выше стоимость этого бизнеса. Очевидно также, что денежный поток, полученный владельцем бизнеса через год, является более ценным для владельца бизнеса, чем денежный поток, полученный через пять лет (так как в течение четырех лет полученные владельцем деньги могут находиться на банковском депозите и приносить неплохой процент, а также с учетом неизбежной инфляции).
Несомненно также что чем более рискованным является бизнес, тем выше вероятность того, что реальные денежные потоки окажутся меньше ожидаемых и, соответственно, тем ниже стоимость компании. Эти очевидные наблюдения лежат в основе метода дисконтированных денежных потоков (ДДП) – наиболее распространенного метода оценки стоимости компаний (более подробно этот метод рассмотрен в п. 2.1).
Хотя прогноз ожидаемых денежных потоков, а также расчет дисконтной ставки, определяемой рисками ведения бизнеса, носят во многом субъективный характер, российский и зарубежный опыт показывает, что эти значения могут быть определены с достаточной точностью для их использования в системе управления компанией, а также в определении оптимальной цены купли-продажи пакета акций компании (единственно объективной основой которой как раз и является стоимость компании, рассчитанная по методу ДДП).
Метод ДДП является практически единственным методом, используемым для оценки стоимости компании в зарубежных системах управления бизнесом, ориентированных на максимизацию стоимости компании, а также при оценке потенциальных инвестиций и объектов для приобретения или продажи. Именно применение метода ДДП позволило выдающемуся инвестору – американцу Уоррену Баффету в течение нескольких десятилетий добиваться доходности инвестиций, более чем вдвое превосходящей доходность американского рынка акций. Поэтому финансовая модель расчета стоимости компании, основанная на методе ДДП, является ядром системы управления стоимостью компании.
Метод ДДП может использоваться и в других целях; в частности, для расчета стоимости торговой марки компании (который необходим, например, при внесении торговой марки в уставной капитал совместного предприятия, а также при использовании торговой марки в качестве залогового обеспечения кредита, выдаваемого банком или финансовой компанией).
Важным элементом системы управления стоимостью является механизм реализации стоимости (т.е. получения владельцем бизнеса денежного эквивалента стоимости компании). Стоимость компании, созданная в процессе ее развития, может быть реализована одним из трех путей: получением дивидендов акционером компании; продажей всего или части бизнеса стратегическому инвестору или продажей пакета акций компании на фондовой бирже (IPO).
Система управления стоимостью бизнеса основана на выявлении и оптимизации ключевых факторов стоимости в различных элементах компании (в компании в целом, бизнес-единицах, региональных филиалах, функциональных подразделениях, бизнес-процессах, инвестиционных проектах и т.д.). Оптимизация ключевого фактора стоимости означает достижение такого значения этого фактора, при котором его вклад в стоимость компании (с учетом взаимодействия с другими факторами стоимости), является максимальным.
Фактором стоимости является любой фактор, оказывающий влияние на стоимость компании – от уровня дебиторской задолженности до уровня мотивации коммерческих представителей. Факторы стоимости бывают внутренними (относящимися к самой компании) и внешними (относящимися к окружающей среде компании); количественными (поддающимися численному измерению) и качественными (численному измерению не поддающимися); финансовыми (измеряемыми в денежном выражении) и нефинансовыми (не имеющими денежного выражения).
Согласно широко известному принципу Парето, 20% факторов стоимости вносят 80% вклада в создание стоимости в компании. Эти 20% факторов и являются ключевыми факторами стоимости (КФС). Среди КФС можно, в свою очередь, выделить 20% важнейших факторов стоимости, вносящих наибольший вклад в стоимость компании. Таким образом, искусство менеджера состоит в выявлении ключевых и важнейших факторов стоимости и в построении системы структур и мер по оптимизации этих факторов стоимости (которая и становится системой управления стоимостью компании).
Первым шагом в построении системы управления компании, ориентированной на стоимость обычно является ознакомление высшего руководства компании и членов советов директоров с основами стоимостного подхода к управлению. Это может быть осуществлено либо изучением специальной литературы, либо проведением корпоративного семинара, при котором высшие руководители компании и члены совета директоров одновременно в течение трех-четырех дней в теории и на практике обучаются основам стоимостного подхода к управлению.
На втором этапе силами сотрудников компании либо с помощью сторонних консультантов проводится так называемый комплексный бизнес-аудит компании (КБА). Задачей КБА является выявление ключевых и важнейших факторов стоимости в компании, определение степени их оптимизации (т.е. уровня максимизации стоимости компании), а также разработка наиболее общих (и наиболее эффективных) стратегий оптимизации КФС с целью максимизации стоимости компании.
Результатом КБА является либо отчет о проведении КБА (при проведении так называемого экспресс-аудита компании); либо подробный внутренний информационный меморандум (ВИМ), в котором подробно описывается (с опорой на КФС) текущее положение компании с точки зрения максимизации стоимости, а также наиболее общие (и наиболее эффективные) стратегии оптимизации КФС с целью максимизации стоимости компании.
Следующим этапом в создании системы управления стоимостью компании является разработка стоимостного бизнес-плана (СБП) компании. Если в ВИМ описывается текущее состояние компании, то в СБП – желаемое (т.е. соответствующее максимально возможному в данных условиях значению стоимости компании), а также подробный план перехода из текущего состояния в желаемое.
Важнейшим преимуществом СБП по сравнению с традиционным бизнес-планом является тот факт, что СБП построен на основе ключевых факторов стоимости, а не функциональных показателей, как традиционный бизнес-план. Поэтому СБП является гораздо более эффективным инструментом максимизации стоимости компании, чем традиционный бизнес-план.
И, наконец, последним этапом в реализации системы управления стоимостью компании является разработка и реализация системы оперативного управления, которая представляет собой совокупность мер и структур, направленных на разработку и реализацию оперативных планов работы подразделений и сотрудников компании (с целью выполнения стратегического плана по максимизации стоимости компании).
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Финансовый университет при Правительстве РФ МАКСИМИЗАЦИЯ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Управление бизнесом представляет собой управление стоимостью компании с целью максимизации этой стоимости в долгосрочной перспективе.
VBM – это концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании.
Стоимость компании определяется дисконтированными будущими денежными потоками, а новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала. Ченг Ф. Ли и Джозеф И. Финнерти так аргументируют доминирование концепции управления стоимостью компании: «В общем, существуют три области максимизации – продажи, прибыль и богатство акционеров.
Максимизация объема продаж является важной частью рыночной активности УДК 658.14/. 17 104 компании. Максимизация прибыли – это экономическая цель, имеющая особое значение для бухгалтеров. Но, в общем, над всеми целями доминирует главная – максимизация богатства акционеров. Максимизацию богатства приходится брать в расчет просто по той причине, что она упорядочивает соотношение всех других целей и гарантирует, что в длительной перспективе инвесторы будут обеспечивать компанию капиталом».
Процесс формирования стоимости бизнеса можно рассматривать как разновидность инвестиционного проекта. В рамках этого проекта рассчитывается совокупность динамических (дисконтированных) показателей и по соответствующим критериям выбирается наилучший вариант реализации стратегии управления стоимостью.
Разрабатывая стратегию управления стоимостью бизнеса, следует учитывать, что стоимость предприятия формируется в результате использования всех активов и финансовых ресурсов, в том числе и тех активов, которые не отражаются в бухгалтерской отчетности предприятия. К таким активам относятся, во-первых, деловая репутация, во-вторых, оборудование, полученное по лизинговым договорам (если оно не учитывается на балансе лизингополучателя), в-третьих, технологии, приобретенные на основе патентных и беспатентных лицензионных соглашений, и т. д. В этой ситуации ориентация на оценку стоимости бизнеса методами затратного подхода, например методом чистых активов, может привести к неверным результатам. Однако на создание активов, не отраженных в бухгалтерской отчетности, предприятие затратило финансовые ресурсы. Поэтому эти активы наряду с активами, отраженными в бухгалтерской отчетности предприятия, участвуют в генерировании потоков денежных средств.
Оценка бизнеса – это оценка рыночной стоимости собственного капитала предприятия или какой-либо его части (например, 10%-ного пакета акций). Оценка стоимости акций предприятия может рассматриваться как частный случай оценки бизнеса. Сразу оговоримся: оценка бизнеса и оценка рыночной стоимости имущества – это далеко не тождественные понятия, так как оценка бизнеса предполагает определение стоимости предприятия для собственника (который, предположим, решил его продать), а часть активов, т. е. имущества, как известно, может финансироваться за счет заемного капитала.
Источник: vc.ru