Малый и средний бизнес схемы

Тот путь, который прошел малый и средний ИТ-бизнес за последние 25-30 лет, оказался долгим и тернистым, а качество бизнес-процессов и благосостояние бизнеса зачастую до сих пор оставляет желать лучшего.
Хотелось бы, чтобы в случае каких-то тектонических сдвигов бизнес не откатился на 25-30 лет назад, и чтобы продолжалось движение вперед.

Этой публикацией я начну цикл статей на данную тему с поиском решений.
Рассмотрим историю и текущее состояние бизнеса, связанного с информационными технологиями, на примере следующих групп:

1. Достаточно молодые компании, основанные в конце 90-х — середине 00-х годов и занимающиеся разработкой информационных систем для федерального и международного рынков.

Предметные области совершенно различные — электронная коммерция, электронный документооборот, мобильные и веб-приложения, энергетика и жилищно-коммунальное хозяйство, производство, логистика, склад, мультиагентные системы, и даже космическая отрасль.

Микро бизнес. Малый и средний бизнес. Народный предприниматель. В чем разница?

Одна часть компаний занимается разработкой на аутсорс, другая — имеет собственные проекты.

Аутсорс — это отдельный разговор, а вот во втором случае компания, как правило, имеет одну или несколько уже разработанных технологических платформ (фреймворков), на базе которых осуществляется позаказная разработка.

Плюсом (на первый взгляд) такого подхода является достаточно быстрая адаптация собственными силами имеющихся, уже выполненных проектов для новых заказчиков. Однако, на практике это оборачивается тем, что каждый из проектов имеет по несколько «веток» (для каждого из заказчиков). Несколько «веток» внутри одного проекта тяжело и дорого синхронизировать между собой, поддерживать, и развивать. Компании по несколько раз пытаются «сводить» ветки в одну, потом вынуждены снова разделять проект и т. д.

И ведь не только о лишних трудозатратах разработчиков (программистов) речь, а прежде всего — руководителей проектов (далее РП) и аналитиков.

РП и аналитики распыляют силы между ветками проекта вместо того, чтобы один раз собрать и обобщить исходные данные, и затем поставить задачу на разработку единой модели предметной области и единого функционала, который параметрически настраивался бы под конкретных заказчиков.

Как следствие, из-за нехватки времени и сил аналитики могут оформлять результаты своей работы не с помощью тех или иных нотаций, а с помощью текстового редактора, вставляя туда прообразы экранных форм, простейшие блок-схемы и текстовые описания (причем в дальнейшем это никак не коррелирует с программным кодом и схемой БД).

Как правило, жизненный цикл одного такого проекта составляет около трех лет, после чего имеющиеся модели (результаты аналитики) и разработанная технологическая платформа заходят в тупик, по причинам неоптимального управления проектом (см. выше) и неоптимальной структуры команды.

Пример ошибок в структуре команды: дублирование функций, конфликты интересов, пропуски необходимых звеньев (например, отсутствие архитектора БД).

КАК НАЧАТЬ БИЗНЕС. ПРОСТАЯ СХЕМА ЗА 7 МИНУТ! | Михаил Дашкиев. Бизнес Молодость

Высшее руководство может в значительной степени заменить команду проекта: топ-менеджмент, курировавший проект, руководителей проекта, аналитиков, архитекторов программного обеспечения и баз данных.

После этого заново начинается работа над проектом (проектами), с новой командой: новые постановка задачи, аналитика, технологическая платформа и, возможно, даже язык программирования.

Однако, зачастую в управлении проектам и организации команды сохраняются прежние ошибки, после чего история с высокой степенью вероятности повторяется вновь.

• один проект — одна «ветка»;
• один проект — настраивается параметрически под каждого из заказчиков, для этого не требуются аналитики из команды разработки и собственно разработчики, настройкой могут заниматься дилеры, имеющие свой штат аналитиков и внедренцев;
• несколько смежных проектов — коробочных решений в «портфеле» компании могут закрывать одну большую предметную область.

2. Достаточно зрелые компании, с конца 80-х — начала 90-х гг. занимающиеся разработкой информационно-измерительных систем, систем связи, телекоммуникациями, разработкой математического обеспечения

2.1. Бывшие оборонные и отраслевые НИИ и КБ, занимающиеся, например, разработкой информационно-измерительных систем (программно-аппаратных комплексов и средств связи) и соответствующего математического обеспечения для нефтегазовой сферы (добычи и транспорта). Это «мелкотемье» по меркам их золотой поры 70-80-х, когда они занимались, например, очень крупными проектами связи в оборонной теме.

Обладают именем и контактами, значимыми для заказчиков и госорганов, заделом прочности, основанном на кадрах и стандартах советской военной промышленности (теряемым со временем), доступом к административному ресурсу, работают на федеральном уровне из регионов. Что-то держится на уцелевших «красных директорах», пришедших к власти в конце 80-х на волне выборности руководителей трудовыми коллективами.

Зачастую характерны коррупция и волюнтаристские решения, негибкое поведение в условиях рыночной экономики, отсутствие современных бизнес- и производственных процессов, неоправданно долгое принятие объективно нужных организационных и технических решений (или вообще непринятие).

2.2. Малые предприятия, основанные представителями вышеназванных структур или людьми, сотрудничавшими с ними в свое время, занимающиеся той же проблематикой, и более эффективно.

По сравнению с первой группой, задачи решаются обычно на опережение (включая выход на федеральный уровень, с перспективой экспансии в ближнее зарубежье), с применением более совершенных технических решений.

Это возможно благодаря более современному мышлению руководителей, лучшим кадрам, перетекших из первой группы, мобильности, простой организационной структуре и отсутствию бюрократических проволочек в принятии решений.
В условиях экономики бюджетно-ориентированных окологосударственных и естественных монополий и доступа к административному ресурсу в меньшей степени, такие компании имеют низкий потенциал развития, если компания в определенный момент не входит под «крышу» крупной структуры в качестве подразделения (однако такой вариант чреват потерей компанией идентичности и связанных с ней преимуществ).

Компании могут не иметь прописанных внутренних бизнес-процессов — вначале малое предприятие справляется без них, а по мере роста продолжает работать «как сложилось».

В некоторых случаях руководители могут остановить стратегию развития компании и попытаться заморозить ситуацию «как есть» и извлекать только прибыль, что противоречит известной истине «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» с наступлением рано или поздно соответствующих последствий.

2.3. Отдельно можно упомянуть средний бизнес (давно превратившийся в крупный), основанный также представителями первой группы, при этом заручившимися административным ресурсом с помощью директоров — старых назначенцев, а не молодой выборной поросли конца 80-х. Основатели такого бизнеса более инициативны и успешны — и начали раньше, и взялись не за уже известную по своей прошлой работе тему, а за новые тренды, перспективность которых заранее мало кто способен «увидеть».

Одним из примеров такого бизнеса, возможно, является известная межрегиональная телекоммуникационная компания.
Такого рода компании могут иметь трудности в развитии из-за своих местечковых корней и соответствующего бизнес-мышления, и сильного давления со стороны игроков изначально федерального уровня.

Соответственно, такие компании также нуждаются в оптимизации бизнес- и организационных процессов для уменьшения издержек и увеличения потенциала роста.

В следующей публикации рассмотрим обобщенное описание ИТ-бизнеса, с выявлением сильных и слабых мест в бизнес-процессах компаний, с предложениями оптимизации с помощью соответствующей бизнес-аналитики и, возможно, специализированных программных продуктов.

• бизнес-процессы
• бизнес-анализ
• управление проектами

• Управление проектами
• Agile
• Управление продуктом

Источник: habr.com

Цифровая трансформация малых и средних предприятий по шагам

Какие цели мы хотим достичь в этой статье?

1. Договориться о том, что же такое цифровизация бизнеса?
2. Что это значит для малых и средних предприятий (далее МСП)?
3. И что делать?

Малые и средние предприятия — это предприятия до 250 сотрудников и до 2 млрд рублей годовой выручки. На самом деле львиная доля этих предприятий меньше. На основе исследований из аналитического отчета на базе опроса представителей российских компаний сделали небольшие выкладки: График ниже говорит, что половина опрошенных входит в сегмент МСП. Представители сегмента МСП поделились, что они понимают под цифровой трансформацией. Самые частые вынесли на графике ниже. Для МСП это значит:

• Цифровизация бизнес-процессов: делать быстрее и больше теми же ресурсами.
• Менеджмент на основе данных: знать точные цифры и быстро убирать невыгодное.
• Улучшение работы с клиентом на всех этапах: исправлять ошибки людей и делать допродажи.
• Цифровая инфраструктура: пользоваться современными дешевыми инструментами.

Почему же тогда компания до сих пор не оцифрована? Исходя из опыта образовалась гипотеза, что как правило у предприятий бюджет есть. Но зачастую предпринимателям не хватает понимания, куда эти деньги правильнее внедрить. Либо находятся другие причины. К примеру, 57% руководителей не приступают к цифровой трансформации из-за текущей операционной нагрузки.

А вы понимаете цели своей компании?

Цифровая трансформация — это не самоцель.

Это просто способ работать эффективнее, улучшив большинство бизнес-процессов. На сегодняшний момент у малого бизнеса ресурсы совсем ограничены. Поэтому нужно здесь и сейчас действовать своими руками, а дальше по усмотрению.

У каждой компании должна быть стратегия, где подробно описано в целях и задачах, чего вы хотите добиться. К примеру, ниже приводим стратегию компании одного из наших клиентов, из которой требовалось решить конкретные задачи. Но мы понимаем, что не у каждого МСП найдется свой план стратегии. Поэтому предлагаем следующие шаги:

Шаг 1. «Как мы работаем?» Нарисуйте схему ключевого процесса. Шаг 2. «Что болит?» Найдите на схеме стандартные блоки и проблемные зоны. Сформулируйте цель и задачи своего проекта цифровизации. Первые 2 шага вы должны выполнить сами!

Шаг 3. «Решите, что будете делать» Обратитесь к профессионалам с конкретными задачами. Шаг 4. «Еще раз посчитайте деньги и действуйте» .

К примеру, у вас может получится подобная диаграмма проекта, возможно проще и лучше: Шаг 5. «Анализируйте результаты и идите дальше». Обязательно продумайте, кто будет поддерживать дальнейшее развитие и как будете развивать. Берегите свою систему!

Более подробно о шагах цифровизации бизнеса можно послушать на видео . Здесь я подробно рассказываю, приводя примеры.

Жизненный цикл компании

Есть такая популярная диаграмма «рыбья кость». Приводим к примеру цифровую рыбу ИНТЕРВОЛГИ: На каждом этапе жизненного цикла есть место цифровой автоматизации. В каждом этапе отображены и обозначены цветом этапы внедрения. Зеленый — 1 этап, желтый — 2, красный — 3. На каждом этапе есть, что цифровизировать.

Поэтому предлагаем разработать для своей компании подобный жизненный цикл.

ИНТЕРВОЛГА предоставляет услуги по всем этим направлениям, которые может вам предложить.

Источник: www.intervolga.ru

Малый и средний бизнес схемы

Органам власти субъектов РФ

• Информация для показателей целевой модели «Поддержка малого и среднего предпринимательства»
• Показатели объема кредитования субъектов МСП
• Методика расчета показателей целевой модели «Поддержка малого и среднего предпринимательства»
• Формы для заполнения
• Методические материалы
• Контакты удаленных рабочих мест АО «МСП Банк»
• Мероприятия субъектов Российской Федерации в 2022 году

Методика расчета значений показателей Целевой модели МСП

Критерии отнесения предпринимателей к субъектам МСП

• Финансовая поддержка
• Обеспечение доступа к закупкам крупнейших заказчиков
• Информационно- маркетинговая поддержка
• Правовая поддержка
• Имущественная поддержка
• Услуги Корпорации МСП и ее дочерних обществ
• Инфраструктура поддержки
• Программы обучения Корпорации МСП
• Поддержка инновационных субъектов МСП

Органам власти субъектов РФ

Банкам и кредитным организациям

• Правила аккредитации банков
• Список аккредитованных банков
• Размещение денежных средств Корпорации на банковских депозитах
• Программа стимулирования кредитования субъектов МСП

Организациям инфраструктуры поддержки

• Региональным гарантийным организациям
• Консультационной инфраструктуре

Моногорода

О Корпорации

• Деятельность
• Управление
• Публичная информация
• Противодействие коррупции
• Партнеры
• Отзывы о Корпорации
• Реквизиты

Пресс-служба

• Новости Корпорации
• СМИ о Корпорации
• Новости МСП
• Фото материалы
• Видео материалы

Лизинговая поддержка

Закупки

• Положение о закупках
• Нормирование закупок
• План закупок
• Реестр закупок
• Закупки у МСП
• План закупок
  инновационной продукции
• Сведения о договорах

Развитие
сельскохозяйственной кооперации

• Меры поддержки сельскохозяйственной кооперации
• Обучающие семинары

Контакты

Нашли ошибку в тексте? Выделите ошибку мышкой и нажмите Ctrl+Enter. Спасибо за помощь!

Акционерное общество «Федеральная корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства» действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Федеральным законом от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», Указом Президента Российской Федерации от 05.06.2015 № 287 «О мерах по дальнейшему развитию малого и среднего предпринимательства», иными законодательными и нормативными правовыми актами Российской Федерации и Уставом.

Источник: corpmsp.ru