Матричная модель — это организационная структура, принятая многими многонациональными компаниями и представляющая собой попытку больших организаций справиться со сложностями управления на различных национальных рынках. Концепция была разработана после Второй мировой войны компанией Philips, выпускающей электронику, и является компромиссом между централизацией и децентрализацией. Матричное управление стремится к более ясному распределению ответственности и подотчетности в больших компаниях, действующих более чем в одной стране. Это попытка упорядочить то, что кажется путаницей и хаосом.
В простой матричной системе управления менеджер по маркетингу, например в Германии, подчиняется не только директору фирмы в этой стране, но и главе маркетинга в той стране, где фирма зарегистрирована. Две линии отчетности (в более сложных матричных структурах их больше) — это две стороны матрицы, ее географическая и функциональная оси.
Как построить новый бизнес: идея, бизнес-модель, ценность и продукт. Михаил Люфанов
Как теоретическая модель матрица — отличное решение для сложных крупных компаний. Однако в реальной жизни трудно установить равновесие полномочий, и неизбежно возникают конфликты. Если вы усложните систему, например, введете отчетность между функциями в проектных командах или новых компаниях, руководителю придется угождать нескольким начальникам одновременно.
Возникает вопрос: в чьих руках власть? У директора фирмы в этой стране или у главы компании в центральном офисе? Попытки разрешить эту проблему приводили, в основном, к тому, что наскоро «состряпывалась» структура принятия решений применительно к конкретным обстоятельствам. Большинство многонациональных компаний сохраняют матричную структуру просто потому, что не придумали ничего лучше. Структуру же породила растущая сложность задач, с которыми столкнулись крупные компании.
В самом начале руководство было командно-административным. Организации были аккуратными, иерархическими и линейными, с простыми цепочками подчиненности. Работник А подотчетен менеджеру Б, тот — старшему менеджеру В, подотчетному члену совета директоров Г, который подотчетен управляющему директору или генеральному директору. Корпоративная жизнь была относительно простой, понятной и четкой.
Увеличиваясь в размерах, компании начали менять свою организацию. В 1920-е гг. американская компания Dupont выдвинула идею федеральной централизации. Главный офис отвечал за главные, централизованные функции, например финансы и маркетинг. Отделения получали больше автономии и самостоятельности. Такой подход поддерживал и Альфред Слоан в General Motors — позднее он был принят в General Electric и Shell.
Федеральная децентрализация придала менеджменту профессиональную строгость. Однако ее фундаментальный недостаток заключался в том, что доминировала одна центральная функция (в случае с General Electric в такого «монстра» превратились финансы), которая не способствовала распространению стоимости и обмену информацией и знаниями между бизнес-единицами. Из-за нее в главном офисе возник целый слой менеджеров среднего звена, чья роль в создании добавленной стоимости становилась все более расплывчатой.
АВИТО ПК за 2900 рублей
Противоядие против децентрализации — это централизация, сосредоточивающая власть в главном офисе корпорации, что подразумевает определенную степень диктаторства, а также максимальную вовлеченность руководителя. Немногим удается сохранить их до конца. Возможно, самый лучший пример — это Гарольд Дженин, который с невероятной энергией управлял ITT в 1960-е гг. Он централизовал информацию в собственном грандиозном мозгу. Дженин добился результатов, но компания после его ухода распалась.
Матричное управление — это срединный путь, гибрид децентрализации и централизации. Матричная организация устроена таким образом, что каждое отделение имеет как минимум двух руководителей. Вместо линейных цепочек подчиненности матрица обладает многомерностью — в зависимости от того, сколько измерений считается необходимым для пользы дела и является практически возможным. Любая организация может включать в себя:
- региональных руководителей;
- функциональных руководителей;
- руководителей компании в данной стране (или на континенте);
- руководителей бизнес-секторов.
Как работают идеи
Компания Asea pown Boveri (ABB) — шведско-швейцарский промышленный гигант — один из наиболее примечательных образцов матричного управления в наше время.
ABB возникла в результате слияния шведской компании Asea, которую возглавлял доблестный Перси Барневик, и швейцарской компании pown Boveri. О слиянии объявили 10 августа 1987 г. Корпоративный мир вздрогнул от неожиданности. Газета «Wall Street Journal» писала о слиянии «по расчету, а не по любви», не сумев разглядеть, что эти компании идеально подходят друг другу.
Поистине то был брак, заключенный на корпоративных небесах. В отличие от Asea, pown Boveri была международной фирмой. Зато Asea располагала отличным менеджментом, чего нельзя было сказать о pown Boveri. Технологии, рынки и культуры отлично сочетались друг с другом. До сих пор обсуждается вопрос, было ли это стратегическим озарением или простой удачей.
Барневик стал генеральным директором ABB и революционным образом перестраивал ее организацию и работу, пока в 1997 г. его не сменил Горан Линдал.
При Барневике компания построила сложную матричную систему из 250 назначаемых «глобальных» руководителей (включая 136 директоров отделений в разных странах и 50 руководителей разных областей бизнеса). Под их началом находились 210000 сотрудников в 1300 компаниях, разделенных на 5000 профит-центров в 150 странах и действующих в четырех сегментах продукции и одном сегменте финансовых услуг.
Система ABB продемонстрировала всю сложность матричного управления. Бизнес-сегменты, управляемые одним из старших руководителей, были поделены на области бизнеса, считавшиеся глобальными компаниями. По другой оси компания была структурирована по региональному признаку (Северная и Южная Америки, Азия, Европа) или группам стран.
Работала эта махина в основном благодаря страстной убежденности Барневика в силе коммуникаций. Благодаря матричному управлению информация и ресурсы находили оптимальное для себя место в результате постоянных обязательных коммуникаций между руководителями.
И Барневику было нетрудно заставить систему работать. «Барневик поставил перед собой задачу превратить группу из 1300 компаний, в которых работали 210 000 человек в 150 странах, в четкую предпринимательскую организацию с минимальным числом слоев», — пишут Кевин Барэм и Клаудиа Хаймер в книге «ABB: The Dancing Giant» («ABB: танцующий гигант»). Для этого Барневик ввел сложную матричную структуру, которую Линдал назвал «децентрализацией в условиях централизации». Компания управляется исполнительным комитетом, организация делится на области бизнеса, компании и профит-центры, а также организации по странам. Цель заключается в том, чтобы одновременно воспользоваться преимуществами крупной и мелкой организаций.
Как бы то ни было, но структура ABB действительно является сложной, парадоксальной и неоднозначной. В качестве корпоративной модели ABB абсолютно невоспроизводима. («Я не верю, что вы можете автоматически скопировать то, что сделала другая компания», — предупреждал Барневик.) Как изощренное средство управления данной организацией эта модель оказалась высокоэффективной. Вот что помогает ABB сохранять «спаянность»:
- глубоко укоренившееся местное присутствие;
- глобальное видение;
- трансграничное понимание;
- глобальные ценности и принципы управления творческим напряжением;
- глобальная сплоченность верхушки;
- глобальная этика.
Кроме того, для воплощения этой структуры был необходим генеральный директор с динамизмом и интеллектом Барневика.
Сработавшая в ABB матричная структура в огромной мере опиралась на харизму Перси Барневика. Он успешно вносил смысл во все проявления неоднозначности и путаницы, порождаемые системой, заставляя ее работать. Следует отметить, что сменивший его Горан Линдал частично демонтировал матричную структуру. После ухода Барневика прогресс компании приостановился, и она пережила несколько реструктуризации, чтобы лучше соответствовать нуждам потребителей.
Без сомнения, ABB раскрыла перед нами потенциал матричной системы. Она может быть эффективной. Но в глубине ее существует элемент неоднозначности и неясности, что не нравится руководителям. Менеджеры смиряются с неоднозначностью и неуверенностью как с частью перемен, происходящих в компании, но не как с постоянным элементом рабочей жизни.
Однако в настоящее время практически все теоретики менеджмента и исследователи согласны с тем, что неоднозначность и неясность становятся новой, подчас вызывающей беспокойство реальностью для корпораций. Матричное управление — в той или иной форме — может оказаться наиболее подходящим средством ее осмысления.
Таким образом, менеджер венесуэльского отделения многонациональной компании в разных ситуациях может отчитываться перед руководителем отделения, директором компании в Венесуэле, руководителем по Южной Америке, главой компании по маркетингу и, наконец, перед главой всей компании.
В этом-то и заключается проблема. Мифический матричный босс — чудище о семи головах. Матричное управление сложно, неоднозначно и запутанно. Неудивительно, что в прессе о нем обычно отзываются не слишком благосклонно.
В книге «In Search of Excellence» («В поисках совершенства») Том Питере и Роберт Уотерман отозвались о матричной организации как о «логистической путанице», утверждая, что она «автоматически ослабляет приоритеты» и что структура должна быть максимально простой. Обычно матричную организацию критикуют за то, что «это организация, где никто не может принять решение самостоятельно, но любой может помешать его принятию».
Несомненно, подобная критика в целом оправданна. Матричное управление очень сложное, и возможно, в нем нет необходимости, но, как и со многими аспектами жизни организации, здесь не все так просто. По сути дела матричная организация более реалистично очерчивает и описывает ответственность и иерархии.
В любой здоровой организации различные бизнес-единицы должны обмениваться между собой информацией, ресурсами и опытом. Существует много пересекающихся областей опыта и деятельности. Федеральная децентрализация пыталась отрицать это, активно борясь с такой корпоративной работой в командах.
В целом матричная организация строится вокруг сети обязанностей. Она развивает более широкие перспективы. Руководители не смотрят на вещи исключительно с точки зрения своего подразделения, функции или сферы интересов. Вместо этого им необходимо рассматривать ситуацию с нескольких позиций — местной, корпоративной, национальной, международной, глобальной и функциональной.
Следует отметить, что матричное управление в крупных европейских многонациональных компаниях оказалось успешным. Philips развивала эту концепцию начиная с 1945 г., но затем обнаружила, что национальные структуры управления начинают доминировать, и подкорректировала ситуацию. Матричное управление использовала и Royal Dutch Shell.
- Корпоративное обучение
- Оценка персонала
- Искусство продаж
- Интернет маркетинг
- Полезное для бизнеса
Источник: eksword.ru
Презентация на тему Матричная бизнес-модель предприятия. (Тема 7)
ТЕМА 7. МАТРИЧНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 7.1. Основные понятия и виды матричных моделей в экономике 7.2. Матричные инструменты в системе управления предприятием 7.3. Экономические матричные модели в оценке эффективности деятельности
- Главная
- Бизнес и предпринимательство
- Матричная бизнес-модель предприятия. (Тема 7)
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1
«Нет ничего особенно трудного,
если разделить целое
на множество простых операций»
Генри Форд
Слайд 2ТЕМА 7. МАТРИЧНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
7.1. Основные
понятия и виды матричных моделей в экономике
7.2.
Матричные инструменты в системе управления предприятием
7.3. Экономические матричные модели в оценке эффективности деятельности предприятия
7.4. Формирование матричной бизнес-модели предприятия во внешней среде
Слайд 37.1. Основные понятия и виды матричных моделей
в экономике
Разработка стратегии развития деятельности предприятия основана
на применении экономических матриц.
Матричные модели в экономике, один из наиболее распространённых типов экономико-математических моделей.
Слайд 4Матричные модели представляют собой прямоугольные таблицы (матрицы),
элементы которых отражают взаимосвязи экономических объектов и
обладают определённым экономическим смыслом, значение которого вычисляется по установленным в теории матриц правилам.
В матричной модели отражается структура затрат на производство и распределение продукции и вновь созданной стоимости.
Слайд 5ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ МАТРИЧНЫХ МОДЕЛЕЙ:
Представленная в графическом
виде матричная модель экономического объекта имеет вид
прямоугольной таблицы, разделённой на 4 четверти (квадранта).
объединяют в единой табличной форме балансы распределения продукции (по отдельным её видам) и увязанные с ними балансы затрат на её производство, а также нормативы материальных и денежных затрат.
Слайд 6Таблица 7.1
Принципиальная схема матричной модели
Слайд 7Матричные модели используются также
для моделирования экономики
отраслей,
страны. Матрицы этого типа носят название
межотраслевого баланса и находят широкое
применение в планировании и статистике.
Свойства блочных матриц
обеспечивают наглядность представления
Сложных взаимосвязей и делают матрицу
удобным инструментом логического анализа.
Слайд 8Матричный подход претендует на универсальность — позволяет
наглядно и удобно представлять необходимую для управления
предприятием информацию.
Слайд 97.2. Матричные инструменты в системе управления предприятием
матрицы
приоритетов
Инструменты качества
Слайд 10ЦЕЛЬ.
обеспечить систематический поиск
взаимосвязей между элементами в
рамках
данной проблемы с выделением их
относительной
упорядоченное представление данных по
строкам и столбцам, отражающих логические
связи между различными элементами
Слайд 11Матричная диаграмма вносит ясность в благодаря многомерному
представлению и выявляет элементы, связанные с проблемной
Символ на пересечении строки и столбца указывает на наличие связи между соответствующими элементами и ее относительную важность
Слайд 12Матричная диаграмма ПОЗВОЛЯЕТ ИДЕНТИФИЦИРОВАТЬ взаимоотношения между отдельными
факторами, которые имеют вид причинно-следственных связей.
ПРЕИМУЩЕСТВО
МАТРИЧНОЙ ДИАГРАММЫ по сравнению с другими методами анализа заключается в ее способности дать графическую интерпретацию степени интенсивности этих взаимоотношений.
Слайд 13
В зависимости от числа рассматриваемых переменных и
формы матрицы существует несколько типов матричных диаграмм
Рис.7.1 — Виды матричных диаграмм
Матричные диаграммы имеют такие названия, так как напоминают:
повернутую на –90° латинскую букву L;
повернутую на +90° букву Т;
повернутую на +45° букву Х.
Слайд 14
ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЧНОЙ ДИАГРАММЫ НЕОБХОДИМО ПОЭТАПНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ
СЛЕДУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ:
1. Выбираются переменные, для которых проводится
анализ потенциальных связей.
2. Выбирается формат матрицы, основываясь на числе переменных и числе ожидаемых связей.
Слайд 15
4. Обозначаются имеющиеся связи, используя символы весов
3. Вносятся переменные
в матричную диаграмму.
Символы для обозначения взаимоотношений
Примечание: если
сразу расставить в клетках рабочей матрицы вместо символов соответствующие числовые значения весов — может ухудшиться читаемость диаграммы
Слайд 16
6. Переменные, для которых получаются большие суммарные веса,
играют большую роль в данной задаче. Их
целесообразно рассматривать дальше.
5. Для каждого столбца и каждой строки матричной диаграммы складываются веса в соответствии с указанными символами.
Слайд 17РИС. 7.2 — МАТРИЧНАЯ L-ОБРАЗНАЯ ДИАГРАММА ДЛЯ
СЕТИ ПУНКТОВ
ПРОКАТА ВИДЕОКАССЕТ
Слайд 18
МАТРИЦА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Альтернативные названия
Слайд 19 МАТРИЦА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Матрица показателей используется не только
для
определения того, как работают
бизнес-процессы предприятия, но
и для того
чтобы выявить их предполагаемую степень
важности.
Используя матрицу показателей можно
предотвратить затраты на совершенствование
бизнес-процессов, которые являются не
слишком важными для предприятия.
Слайд 20Форма матрицы показателей
Слайд 21Матрица показателей для установления приоритетов действий по
улучшению бизнес-процессов предприятия-производителя тяжелого механического оборудования
показатель
КРИТИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
1. Перспективная и гибкая разработка продукции;
2. Время доставки;
3. Точность доставки;
4. Ценообразование;
5. Ремонто-пригодность;
6. Разработка продукции и сборка.
Слайд 22 РАЗВЕРТЫВАНИЕ ФУНКЦИИ КАЧЕСТВА
Применяется для совершенствования
выпускаемой
продукции, также как и для
разработки продукции
следующего поколения.
Цель — обеспечить конкурентные преимущества
как существующим, так и вновь
разрабатываемым продукции, процессам и
услугам на сегодняшнем глобальном рынке.
Суть метода — это система перевода
требований потребителя в соответствующие
требования производителя на всех стадиях
жизненного цикла продукции.
Слайд 23 Это один из тех методов, которые
выявляют требования потребителя и обеспечивают некоторый порядок,
гарантирующий, что эти требования окажут позитивное воздействие на проект продукта и на разработку производственного процесса. Эта особенность реализуется путем построения специальной таблицы, которая имеет форму дома
Рис. 7.5 Общий вид «дома качества» (пример размещения элементов в помещении «дома качества»
Слайд 24Использование серии матриц, так называемых «домов качества»
(houses of quality), ПОЗВОЛЯЕТ
производствен-
ные операции
с
требованиями
производства
характеристики
компонентов с
производствен-
ными
операциями
параметры
продукта
с
инженерными
характеристи-
ками
компонентов
увязывать
требования
протребителей
к уровню
качества с
параметрами
продукта
Слайд 25
РИС.7.6 — СИСТЕМА ТИПОВЫХ МАТРИЦ QFD («ДОМОВ
КАЧЕСТВА»)
Слайд 26
МАТРИЦА ПРИОРИТЕТОВ
Альтернативные названия
Слайд 27 МАТРИЦА ПРИОРИТЕТОВ
Назначение метода. Применяется для анализа
числовых данных матричных диаграмм,
когда возникает необходимость
представить
их в более наглядном виде.
Цель метода Выявление из большого количества
числовых данных, полученных при построении
матричных диаграмм (таблиц качества), наиболее
важных для решения рассматриваемой проблемы.
Сущность метода Матрица приоритетов
видоизменяет и располагает данные матричной
диаграммы так, чтобы информация была
удобна для наглядного представления и понимания.
Слайд 28ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Слайд 29Важность критерия
Рис. 7.7 — Пример графического представления
результатов анализа матричных данных
ОСОБЕННОСТИ МЕТОДА
Метод матричного
анализа, позволяющий в процессе обработки большого количества числовых данных выявлять приоритетные, эквивалентен статистическому методу многокомпонентного анализа.
Слайд 30 7.3. Экономические матричные модели в оценке эффективности
деятельности предприятия
МАТРИЧНИЙ АНАЛІЗ — ЦЕ МЕТОД ДОСЛІДЖЕНЬ
ВЗАЄМОЗВ’ЯЗКІВ МІЖ ЕКОНОМІЧНИМИ ОБ’ЄКТАМИ ЗА ДОПОМОГОЮ МАТРИЧНИХ МОДЕЛЕЙ.
Слайд 31РЕЗУЛЬТАТИ
Чистий прибуток
Прибуток від операційної діяльності
від реалізації продукції (робіт, послуг)
ВИТРАТИ
Амортизація
Витрати на оплату
Собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг)
Источник: thepresentation.ru
Какой запрос — такой ответ: чем хороша матричная система управления
Компании переориентируются под запрос рынка в условиях кризиса, неопределенности, ограниченности человеческих ресурсов. При этом вместе с целями приходится менять организационную структуру – способ достижения целей.
Естественность матричной среды для работника
Часто в описании требований к кандидатам пишут «необходим опыт работы в матричной системе». Отличие матричной структуры управления от других в том, что основной фокус внимания бизнеса направлен на запрос рынка. Первыми в таком русле стали жить компании IT-сектора, фарминдустрии, рынка инжиниринговых разработок и консалтинговых услуг. Это те секторы, которым необходимо предугадывать желания клиента, а в сложных экономических условиях таких секторов становится все больше, включая малоподвижную атомную отрасль. В то же время производственные компании часто останавливались на линейно-функциональных или дивизиональных структурах.
Самая экономичная структура – линейно-функциональная, в ней все решения принимаются централизованно. Эта же структура самая долгая, когда дело доходит до принятия быстрых решений. Госучреждения работают по принципу линейно-функционального подчинения, где ответ в виде справки или запроса выдается в среднем через месяц со дня подачи заявки.
Дивизиональная структура заточена под конкретный сервис, регион или продукт. Это более затратная модель управления, где каждый дивизион живет по своей тактике в зависимости от специфики производства, со своим финансовым планированием, маркетингом, HR и продажами.
Матричная система управления – это гибрид, построенный на двух основаниях – административное и функциональное подчинение.
Система доказала свою эффективность в середине XX века в период активного покорения космоса. В конце 1950-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ NASA впервые использовала метод планирования и управления на основе проектной команды. В ходе создания ракеты «Поларис» был предложен системный подход работы над проектом.
Метод предполагал объединение экспертов разных специальностей в проектную команду, которая работает в одном помещении. Кроме этого, оценка вероятных сроков и потребностей проекта в дополнительных ресурсах на будущих фазах разработки была запланирована заранее. Именно с этого момента, 50-х годов XX века, можно говорить о зарождении матричного подхода в управлении.
Плюсы матричного подхода в полной замене бюрократии прямыми контактами.
Вовлечение в принятие решений экспертов из разных областей обеспечивает принятие качественных решений и гибкость бизнеса в ответ на меняющуюся внешнюю ситуацию.
Минусы следуют из плюсов. Мы собираем разношерстную команду в одном пространстве, где немедленно размывается ответственность и начинаются скандалы при выборе общих приоритетов. И все будут правы: в работе для дизайнера и инженера разные приоритеты.
Большие корпорации — Nestle, IBM, Citibank, GE — давно используют матричные принципы ведения бизнеса, а некоторые российские компании все еще сомневаются, хотя и делают первые попытки создания проектных офисов даже на базе госучреждений.
Нужно ли всем превращаться в матрицу? В конце 90-х был однозначный ответ: нет. Если компания производила колеса для телег, то она должна была централизоваться и фокусироваться на штуках, оттачивать эффективность производства. Клиент был доволен качеством и получал в любую минуту такой объем партий, какой требовал его бизнес.
В начале XXI века подразделения матричного типа управления нужны даже в узкоспециализированных компаниях, например, той же компании, производящей колеса для телег. Рыночная реальность стала достаточно разнообразной, чтобы клиент хотел и получал не только объем вовремя, но и особое качество продукта: защитное покрытие для плохих погодных условий или выдающуюся износостойкость.
Компания по производству колес для телег сегодня умерла бы, если бы не угадывала, чего захочет рынок. Такая компания должна привлекать клиента разработками, быстрой переналадкой производства и выдачей желаемого, того, что рынок вот-вот захочет увидеть. Это в некотором смысле отражает отношения в семье, когда родители знают, что ребенок будет расти, поэтому заранее покупают вещи на вырост и пробуют, каждый на свой лад, развивать «продукт» (front-back матрица).
Матричных структур боятся из-за потенциальных конфликтов, которых в иерархических функциональных структурах и без того хватает. Хотя на самом деле матричная структура легче в понимании и управлении, потому что по-житейски для большинства людей это понятнее. В семье учат двойному подчинению и выстраиванию коммуникаций с разными заинтересованными сторонами.
Человеческий, а не конвейерный подход
Если в начале XX века, работник обслуживал конвейер, то постепенно, к середине века от него одновременно стали требовать и исполнительности, и экспертных компетенций.
В легендарном фильме «Новые времена» (1936) Чарли Чаплин отыгрывает нюансы производственной жизни начала века, когда человек использовался как винтик для обслуживания оборудования. Не было никаких конфликтов между департаментами, точнее никому не было до них дела, потому что связи между функциями почти отсутствовали. Концентрация на конвейере и схеме процесса исключала экспертизу работника из зоны внимания. Как результат, качество продукта и рынок в целом оставались вне зоны внимания бизнеса.
Условно подход был следующий: «Что мы сделаем, то вам и придется потреблять».
По такому принципу существовал и автоконцерн Chrysler, когда каждая модель была независимым дивизионом, со своим планом запуска новых конфигураций и технических характеристик. К 1950-м годам на рынке появилось много сильных автопроизводителей, а Chrysler продолжал работать рассогласованно.
Например, когда на рынке пользовались спросом обтекаемые модели, Chrysler производил угловатые машины, похожие на прямоугольные жестяные блоки. Когда покупали роскошные огромные машины, компания вывела на рынок маленькие модели. Перед тем как спрос на маленькие машины поднялся в связи с нефтяным эмбарго, Chrysler вывел на рынок новую модель с большим потреблением топлива.
Несоответствие действий компании с внешними условиями и бюрократичность системы довели ее до полного краха. В то время для выпуска новой модели требовалось пять и более лет, а японские производители выпускали новые модели каждые три года. Было очевидно, что нужно спасать компанию.
Благодаря менеджерским решениям нового руководителя Chrysler Ли Якокки, к середине 1980-х компания снова стала одним из лидеров мирового автопроизводства. Начать пришлось с взаимодействия с правительством США по отсрочке процедуры банкротства, а затем в корне изменить менеджерские практики в компании.
Роль новой организационной структуры и команды заключалась в том, чтобы интегрировать работу всех функциональных специалистов. Теперь каждый функциональный менеджер также отвечал за продуктовую линейку. Например, вице-президент по закупкам отвечал за линию внедорожников, вице-президент по инженерной разработке и дизайну отвечал за грузовые автомобили и так далее.
Это подход «двух шляп», когда один работник учитывает потребности продукта (линейка «Внедорожников») и видит возможные функциональные сложности с точки зрения процесса «Закупки». В каждой функции есть менеджер внедорожников, который отчитывается функциональному руководителю и руководителю платформы «Внедорожники». Такой подход позволяет повысить качество решений на границе интересов продукта и функции, в то же время требует вовлечения всех заинтересованных сторон в принятие оптимальных функциональных решений.
Под руководством Ли Якокки Chrysler открыл новый рынок, начав производство микроавтобусов, что дало компании большую финансовую прибыль. Платформа нового микроавтобуса подчинялась главе линейки внедорожников. При этом группа инженеров проекта работала в одном здании. Это означало, что дизайн-проект мог пересматриваться легче и естественнее в живом обсуждении, к тому же в такой обстановке люди сильнее идентифицировали себя с продуктом.
Для увеличения прибыли Chrysler сделал не только реорганизационные изменения, а стал и сдавать в аренду нерентабельные машины, закрыл заводы в Европе, оптимизировал численность, удвоил показатель км/литр и в итоге вернул заем правительству США в размере 1,2 млрд долларов за 7 лет до окончания срока.
Гибкость в условиях быстро меняющейся среды
Человечество сегодня живет в непрерывном информационном потоке, когда приоритеты компании постоянно меняются, и необходимо транслировать новые цели работникам на всех уровнях иерархии.
Бум развития гибридных матричных структур наступил в середине 1990-х вместе с резким скачком в области IT-разработок и развитием фарминдустрии. Некоторые виды матричных структур были обозначены выше: фронт-бэк матрица, или «две шляпы». Есть и другие примеры, когда компании необходим был матричный подход для решения бизнес задач. Рассмотрим на примере структуры «эстафетная палочка».
quote_block node/317913 В начале 1990-х произошло открытие и вывод на рынок препарата «Виагра». Первая стадия «эстафеты» – исследование — было создано химическое вещество — цитрата силденафила – для лечения различных проблем с сердцем. Вторая стадия – тестирование.
В ходе тестирования сначала на тканях, потом на животных и потом на людях, было обнаружено, что препарат не влияет на сердце или на артериальное давление. При этом также обнаружилось, что мужчины не возвращают препарат после тестирования по одной причине — резкое улучшение эректильной функции. Будь это другая организационная модель, вероятнее всего, здесь поставили бы точку в исследовании, потому что влияние препарата на лечение проблем с сердцем не подтвердилось. Но в «эстафетной палочке» результаты передаются на третью фазу — команда маркетологов и продаж увидели потенциал для открытия нового рынка и вывода продукта на новый рынок потребления. Именно вовлечение разных экспертов в принятие решения дали шанс препарату появиться на рынке.
Матричные структура — это естественная для большинства людей среда, в ней легче принимать комплексные решения с человеческим лицом.
Ребенок рождается в семье с двумя родителями. И ему приходится взаимодействовать как минимум с двумя мировоззрениями и традициями, которые его мама и папа принесли из семей дедушек и бабушек. В то же время у родителей расходятся мнения о том, что лучше и правильнее, начиная с вопроса делать прививки или нет, заканчивая религиозными верованиями.
По сути семья – это первая матричная система, в которую попадают люди. Ребенок в семье привыкает получать противоречащие или дополняющие советы. Это открытая система, которая находится в постоянном обмене информацией и в состоянии развития.
В простой форме матричная система предлагает разделить власть между административным и функциональным начальником, которые по иерархии должны быть равнозначными для работника. Хотя в реальности нужно воспринимать это условно, даже в семье редко когда власть родителей одинакова.
Выбирая матричную структуру организация избегает выбора одного единственного принципа группирования работников, вместо этого она оставляет два или более принципов, отказывается от единоначалия и дает шанс работникам проявить лучшее, на что они способны.
Таким образом, матричный подход ведения бизнеса дает возможность открыть совершенно новые рынки в индустрии, при этом для внедрения матричных подходов на пилотной стадии, одним из ключевых вопросов для работников подразделений будет: «Вы из полной семьи? Расскажите, на чье мнение вы ориентировались и как поступали, если родители противоречили друг другу?»
Источник: www.forbes.ru
