Матричная структура бизнес процесса

Матричная структура управления как вид адаптивных структур

Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются:

• Гибкостью, способностью довольно легко менять свою форму, органичностью, возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям.
• Отсутствием бюрократической регламентации.
• Ориентацией на оперативную реализацию сложных проектов.
• Децентрализацией принятия решений, созданием временных органов управления.
• Гибкостью структуры управления.
• Отсутствием детального разделения труда по видам работ.
• Некоторой долей размытости в уровнях управления.
• Индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общие результаты деятельности.
• Ограниченным действием во времени, т. е. временное формирование команды на период решения проблемы, выполнения проекта.

Слабые и сильные стороны матричной структуры управления

Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, потом её переняли для электронной промышленности и областей высоких технологий. Теперь эта структура часто используется почти во всех компаниях и во многих сферах хозяйственной деятельности.

Матричная организационная структура — необходимые навыки для управления проектами

Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров.

Среди достоинств матричной структуры:

Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов.

Недостатки матричных структур:

Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого вида структур управления, существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень.

• Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников.
• Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок);
• Система неединоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам;*Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда.
• Наблюдается частичное дублирование функций;
• Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки.
• В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной.

Сфера применения матричных структур управления. Обозначение.

В проектах, которые повторяются, но не являются рутинными, все чаще используются матричные структуры управления.

Матричные формы организационных структур компаний

В этих структурах участники команды проекта не покидают свои функциональные подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно менеджеру проекта.
В зависимости от полномочий менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления.

Слабые матричные структуры

Слабые матричные структуры обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов.

В слабой матрице управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены.
В рамках слабой матрицы существует две формы управления, которые называются по функции тех людей, на которых ложится задача управления проектом – «экспедитор проекта» и «координатор проекта».

Экспедитор проекта

Экспедитор проекта — это сотрудник одного из функциональных подразделений, который координирует потоки информации между членами команды проекта. Круг его полномочий весьма ограничен – он может только давать рекомендации.
Такая система управления применима только в том случае, если экспедитор имеет достаточно влияния, а проект не является продолжительным по времени и важным для предприятия.

Координатор проекта

Координатор проекта – это сотрудник, который подчиняется непосредственно руководству предприятия и зачастую является куратором проекта. Он наделен правом раздавать задачи сотрудникам функциональных подразделений, но не имеет официальных полномочий.
Как правило, координатор проекта имеет высокий статус в функциональной организации.
Недостатком системы «координатор проекта» является высокая вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей.

Сильные матричные структуры

Сильная матричная структура используется для управления серьезными и продолжительными проектами.
В этой структуре менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом.
Они не входят в функциональные подразделения, за исключением проектных офисов, которые являются службой управления проектами.
Члены команды управления проектом продолжают оставаться сотрудниками своих функциональных подразделений, но временно закрепляются за командой проекта и должны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта. Причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения.
Процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом происходит после проведения переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем и может быть полным и частичным.
Полное выделение предполагает выполнение работ, связанных исключительно с текущим проектом.
При частичном выделении сотрудник совмещает работу в своем подразделении с работой в проекте.

Преимущества и недостатки сильной матричной структуры

Преимущества сильной матричной структуры заключается в четком видении целей, возможности оперативно управлять ресурсами проектов, быстро реагировать на изменения.
В этой структуре появляется хорошая координация работы подразделений, прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта.
Недостатками этой структуры являются дополнительные затраты на увеличение управленческого персонала, сложный контроль персонала, который обусловлен двойным подчинением, возникновение конкуренции за ресурсы между проектами, усложнение процедур управления проектами.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник: www.e-xecutive.ru

Матричная структура управления

В последние десятилетия известность получила матричная структура управления. Модель применяется на крупных предприятиях, которым необходимо постоянно подстраиваться под меняющиеся потребности рынка. Преобладает нестандартный подход к работе, оперативность реагирования и сложность в практическом ведении.

Что из себя представляет такая система организации, область применения, преимущества и недостатки – читайте в нашей статье.

Что такое матричная организационная структура

Матричная система управления – это организационная модель, которая сочетает признаки линейно-функциональной и программно-целевой моделей, становясь при этом эффективнее обеих. Относится к адаптивным системам, что означает изменение алгоритма действий в зависимости от изменяющихся потребностей рынка.

При такой форме организации деятельности у исполнителя сразу два начальника: первый руководит качеством проделанной работы, курирует сотрудников штаба. Второй — менеджер по проектам — отвечает за исполнение конкретной программы, обычно уникальной, а не стандартной. В его подчинение собирается группа из разных функциональных подразделений для организации работы в проектном направлении – дизайнеры, архитекторы, инженеры, IT-специалисты.

В традиционном представлении (при функционально-линейной системе) работники разноуровневых звеньев организации занимают свое положение, не пересекаются, передача бумаг и идей централизованная: осуществляется через одного руководителя. Сотрудники нескольких сфер интегрируются в проект, сообща выносят решения о целесообразности действий и подчиняются проектному руководителю.

Как работает матричная структура

Матричная организационная структура управления основана на принципе решетки: сотрудники работают на пересечении вертикального и горизонтального руководства (отсюда появляется два руководителя).

Относясь к профессиональному функциональному подразделению, у исполнителей есть непосредственной начальник, которому они подчиняются при выполнении повседневных задач. При возникновении идеи проекта из штатных сотрудников формируется группа, которой руководит менеджер. Последний организует взаимодействие между участниками команды, координирует межличностные связи и собирает проект, следуя временному регламенту.

В данной схеме вертикальные столбцы отражают традиционную модель функционирования предприятия, горизонтальные строки – временные, сформировавшиеся для специфичной темы группы. Также выделяются проектные менеджеры, координирующие процесс выполнения специфической программы.

Руководители, ответственные за функциональные подразделения, освобождаются от планирования и распределения текущих заданий. Руководители проектов же, наоборот, ответственно подходят к выполнению специализированных поручений, так как в их руках сосредотачиваются финансовые и кадровые ресурсы. Двойной контроль усиливает чувство ответственности у исполнителей, стимулируя выполнять работу в назначенные сроки.

Преимущества матричной структуры возможности

Матричные структуры управления относятся к адаптивным – используя такой принцип, организации проще подстроиться под постоянно меняющиеся условия среды. Предприятие, которое строит работу на динамической основе, быстро и клиентоориентированно выполняет поставленные задачи.

Плюсы матричных структур управления:

• проектная ориентация деятельности с подбором персонала, ответственного за конкретные этапы работы;
• активизация деятельности руководителей по назначению проектных должностей;
• вовлеченность специалистов полярного образования в реализуемую программу;
• четкость в распределении обязанностей в зависимости от проекта;
• возможность быстрого достижения поставленной цели в результате оперативного реагирования на изменение внешней среды;
• относительная автономность проектных команд;
• концентрация сотрудников одной программы на единой задаче, что позволяет избежать бюрократии и длительного ожидания в оформлении документации;
• строгие сроки выполнения задач;
• личная ответственность каждого исполнителя и руководителя за принадлежащую часть работы;
• отсутствие централизованного руководства, каждый проект подчиняется управлению собственного линейного менеджера.

Таким образом, матричные структуры управления характеризуются гибкостью, скоростью и узкой направленностью тем с четким распределением задач.

Недостатки матричной структуры

Матричные структуры управления при всех несомненных достоинствах имеют минусы.

Часто недостатки связаны с трудностью реализации такой структуры на практике:

• увеличение расходов на управляющий персонал и эксплуатацию структуры;
• длительная подготовка сотрудников к переходу на новую систему управления;
• двойное подчинение несет долю размытости в уровни управления;
• из-за различия приоритетов у специалистов разнородных групп возникает борьба за власть;
• плюрализм мнений при принятии решений;
• столкновение точек зрения проектных и функциональных менеджеров, при котором исполнители не понимают, чье мнение приоритетно;
• неэффективность в кризисных и стрессовых ситуациях;
• потеря времени из-за длительных совещаний.

Фирмы, внедрившие матричные структуры управления часто сталкиваются с матричным конфликтом – недопонимание в обязанностях руководства. Проектные менеджеры ставят задачи непосредственно в своей программе, тогда как управленцы функциональных подразделений назначают исполнителей и определяют общую цель организации. Специалисты должны уметь идти на компромисс и иметь высокую квалификацию для решения возникших вопросов.

Использование матричных структур управления — эффективность

Матричные структуры управления эффективны там, где перед фирмой стоит задача в быстром освоении новой цели или технологии производства современного продукта.

Для того, чтобы соответствовать потребностям быстро меняющегося рынка, руководители должны постоянно развиваться, причем в разных направлениях. Сделать это не всегда возможно, поэтому штат увеличивается за счет проектных менеджеров – людей, которые в своей сфере смогут создать и реализовать определенную программу.

В менеджменте и бизнесе все чаще в основу работу идут матричные структуры управления. Наиболее эффективны они при смене привычной деятельности на более современный, технический лад, при изменении ассортимента. Тогда рабочая группа, задействованная в новом проекте, работает только над ним, составляя поэтапную реализацию задуманного. После того, как будут разработаны детали проекта, организация возвращается в обычный режим функционирования.

Матричные структуры управления эффективны также тогда, когда реализуемая программа уникальна, для обдумывания требуются высококвалифицированные кадры, а сроки выполнения сжаты. Система управления по матричному типу осуществляет динамическую перестройку, быстро подстраиваясь под изменившийся рынок.

Источник: finzav.net

Мифы матричной структуры управления

С матричной структурой управления связано два противоположных мифа:

— матричная структура управления — универсальное лекарство от бюрократизации бизнеса,

— матричная структура управления — безоговорочное зло, несущее беспорядок, безответственность и хаос.

Самое забавное это то, что мифа два, они противоположны, а причина одна. Давайте в ней разберёмся.

Матричная структура управления появилась, как средство решения проблем традиционной линейно-функциональной структуры. Главная проблема заключается в том, что эта структура предполагает только «вертикальное» взаимодействие сотрудников. В результате, коммуникации исполнителей организуются только через их начальников, что приводит к снижению скорости и качества взаимодействия.

Особенно сильно эта проблема мешает в тех типах бизнеса, где исполнители из разных подразделений должны взаимодействовать постоянно. Это, например, предприятия с проектным характером работы, при которой менеджеры проектов должны иметь возможность отдавать поручения исполнителям, участвующим в выполнении проектов. Другой пример — взаимодействие продуктовых (товарных, категорийных) менеджеров с сотрудниками продающих подразделений. Для того, чтобы «узаконить» функциональное руководство сотрудниками, находящимися на одном уровне иерархии, была и предложена матричная структура управления.

Некоторые руководители предприятий, отчаявшиеся организовать эффективное взаимодействие в рамках линейной организационной структуры, решительно перерисовывают органиграмму и . получают хаос вместо ожидаемого порядка. А всё дело в том, что недостаточно переименовать структуру управления в матричную и перерисовать квадратики со стрелочками на организационной схеме. Чтобы матричная структура управления помогла повысить эффективность взаимодействия сотрудников, должны быть изменены бизнес-процессы предприятия.

Недавно руководитель инжиниринговой компании обратился ко мне за консультацией по этому вопросу. Его идея вполне здравая. Предприятие выполняет проекты по монтажу инженерных сетей и оборудования. Распределение обязанностей вполне традиционное: менеджеры по продажам продают, сотрудники технического отдела осуществляют поддержку и контроль соблюдения технической политики.

Понятно, что технарям нужно дать рычаги управления продажниками по вопросам технической политики. Управленческое решение, которое мне предлагалось оценить, выглядело так: перерисовываем схему структуры управления на матричную и в должностных инструкциях продавцов записываем: «подчиняются по техническим вопросам техническому отделу».

Уверен, что результат будет разрушительным. При такой невнятности решения конфликты между сотрудниками двух подразделений неизбежны. Другое дело, если тщательно описать все бизнес-процессы взаимодействия технарей и продажников в новой редакции. Например, в бизнес-процесс подготовки коммерческого предложения включить обязательное согласование КП с техническим отделом. А в бизнес-процесс ежемесячного план-фактного анализа показателей включить оценку коммерсантами качества технической поддержки с обязательным разбором обнаруженных претензий.

Если новые бизнес-процессы описаны, сотрудники обучены, поддержка бизнес-процессов в информационной системе организована, можно даже не переименовывать структуру управления в матричную. Такая смена таблички сама по себе ничего не даёт.

А вот если бизнес-процессы не описывать, начнётся хаос, и руководитель компании быстро окажется в плену другого мифа: матричная структура управления — источник этого хаоса.

Не нужно впадать ни в ту, ни в другую крайности. Матричная структура управления — это ни универсальный рецепт, ни порождение дьявола-консультанта. Это управленческий инструмент, который нужно уметь внедрять путём детального описания новых бизнес-процессов.

По следующей ссылке можно посмотреть некоторые примеры разработанных нами описаний бизнес-процессов. На сайте также размещена процедура заказа работы по совершенствованию бизнес-процессов. В разделе «Стоимость описания бизнес-процессов» мы рассказываем, как сэкономить при заказе этой услуги.
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.

Как заказать наши услуги

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

1. Наши услуги
2. Сколько стоит консалтинг?
3. Примеры работ
4. Отзывы клиентов
5. Подписка на рассылку

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

Источник: piter-consult.ru