ВЫБОР ПРИОРИТЕТНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ Цель работы – научиться определять наиболее приоритетные бизнеспроцессы в организации для оптимизации по критериям важности, проблемности и возможности проведения изменений. Теоретические сведения Для того чтобы выявить наиболее приоритетные бизнес-процессы, которые будут подвергаться оптимизации, необходимо использовать следующие критерии приоритезации: – важность бизнес-процесса; – проблемность бизнес-процесса; – возможность и стоимость реализации изменений бизнес-процесса.
Для выявления наиболее важных бизнес-процессов в организации используют такой инструмент, как критические факторы успеха организации (КФУ). Принцип выявления КФУ основан на изучении сегмента рынка организации, его главных направлениях развития и стратегических целях компании – например, высокая степеньудовлетворенности клиента, увеличение объема заказов и т. д. Для определения наиболее важных бизнес-процессов организации достаточно выделить 7 (±2) КФУ. После формирования КФУ необходимо сопоставить их с бизнеспроцессами организации. Необходимо определить, поддерживает ли конкретный КФУ тот или иной бизнес-процесс. Для того чтобы четко и наглядно установить связь между критическими факторами успеха и бизнес-процессами, используют матрицу сопоставления. Столбцы в ней заполнены по наименованиям КФУ, строки – по 8
рассматриваемым бизнес-процессам. Пример матрицы сопоставления бизнеспроцессов и КФУ представлен в табл. 2.1. Таблица 2.1 Матрица сопоставления бизнес-процессов и КФУ
| Бизнес-пр | Критические факторы успеха | Важность | ||||||
| оцессы | (кол-во КФУ) | |||||||
| КФУ-1 | КФУ-2 | КФУ-3 | КФУ-4 | КФУ-5 | КФУ-6 | КФУ-7 | ||
| БП-1 | × | × | 2 | |||||
| БП-2 | × | × | × | × | 4 | |||
| БП-3 | × | × | × | × | × | 5 | ||
| БП-4 | × | × | × | 3 | ||||
| БП-5 | × | × | × | × | × | × | × | 7 |
По результатам построения данной матрицы наиболее важными бизнеспроцессами выступают те, степень важности которых максимальна, т.е. количество КФУ в последнем столбце представлено наибольшими показателями. После того как были определены наиболее важные бизнес-процессы организации, необходимо провести оценку степени их проблемности.
Для этого используется 5-балльная система, в которой 1 балл получает самый эффективный и приносящий результат процесс, а 5 баллов отдается неэффективным процессам с множеством проблем. После того как были определены наиболее важные и наиболее проблемные бизнес-процессы, формируется матрица ранжирования. Матрица ранжирования представляет собой поле с ячейками, по горизонтальной оси которой отражены степени проблемности бизнес-процессов, а по вертикальной оси представлены степени важности бизнес-процессов, выраженные в количестве КФУ, влияющих набизнес-процессы (табл. 2.2).
| Матрица ранжирования бизнес-процессов | Таблица 2.2 | |||||
| Степень проблемности процесса | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Степень важности | 7 | |||||
| 6 | ||||||
| процесса | ||||||
| 5 | ||||||
| (количествоКФУ) | ||||||
| 4 | ||||||
| 3 | ||||||
| 2 | ||||||
| 1 | ||||||
9
Представленная на рисунке матрица имеет 3 зоны – зеленую, белуюи красную. Бизнес-процессы, находящиеся в зеленой зоне матрицы, имеютнизкий приоритет и приемлемый характер – они не требуют оптимизации внастоящий момент. Те бизнес-процессы, которые попали в красную зону, несут высокий приоритет, требуют скорой оптимизации, так как они являются наиболее важными и проблемными.
Бизнес-процессы в белой зоне и со средним приоритетом должны быть проанализированы и оптимизированы после процессов в красной зоне. Главная задача организации – достижение того, чтобы все бизнеспроцессы компании переходили к левой границе и тем самым уменьшали степень своей проблемности.
Далее нужно оценить бизнес-процессы по последнему критерию – критерию возможности проведения изменений. Данный критерий рассматривает, насколько затратно и целесообразно проводить изменения в бизнес-процессах. Для этого необходимо выделить основные барьеры, которые могут помешать оптимизации, и ранжировать их по трем ключевым группам: 1. Группа барьеров «Финансы».
В данную группу попадают барьеры, которые могут вызвать избыточные денежные расходы, необходимые для изменений. Например, будущие инвестиции в новые средства или затраты на текущий период. 2. Группа барьеров «Персонал». Барьеры из этой группы могут возникнуть в том случае, когда сотрудники начинают сопротивляться проводимым изменениям.
Примерами барьеров данного типа могут быть: уход важного для организации сотрудника, ухудшение психологической обстановки в коллективе, снижение уровня эффективности и т.д. 3. Группа барьеров «Законодательство». Возникновению барьеров из представленной группы способствуют действия со стороны государства и закона, которые могут помещать проводимым в организации изменениям.
После выявления барьеров и распределения их по группам необходимо провести оценку силы и влияния каждого барьера на изменения бизнеспроцессов по пятибалльной шкале, где 1 балл получают наиболее сильные барьеры, а 5 – наиболее слабые. Затем необходимо после оценки каждого барьера из каждой группы рассчитать итоговую оценку с помощью нахождения среднего значения, т. е. разделить сумму баллов всехбарьеров из всех групп на их количество. Итоговая оценка должна получиться в диапазоне от 1 до 5. Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессах представлена в табл. 2.3. 10
Таблица 2.3 Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессах
| Бизнес- | Барьеры «Финансы» | Барьеры | Барьеры | Итоговая | |||
| «Персонал» | «Законодательство» | ||||||
| процесс | оценка | ||||||
| БФ-1 | БФ-2 | БФ-3 | БП-1 | БП-2 | БЗ-1 | ||
| БП-1 | 5 | 1 | 2 | 4 | 5 | — | 3,4 |
| БП-2 | 4 | — | 3 | — | — | 5 | 4,0 |
В завершении процесса, когда произведена оценка всех трех критериев – важности, проблемности и возможности осуществления изменений, формируется общая таблица ранжирования бизнес-процессов по всем критериям. Данная таблица помогает выявить наиболее приоритетные бизнеспроцессы для оптимизации (табл. 2.4). Построение данной таблицы является конечным этапом и помогает осуществить выбор приоритетных бизнеспроцессов для оптимизации.
| Таблица 2.4 | ||||
| Таблица ранжирования бизнес-процессов | ||||
| Бизнес- | Важность | Проблемность | Возможность | Приоритетность |
| процесс | (от 1 до 7, где 1 | (от 1 до 5, где 1 – | проведения | = Важность + |
| – наименее | наименее | изменений | Проблемность + | |
| важный, а 7 – | проблемный, а 5 | (от 1 до 5, где 1 – | Возможность | |
| наиболееважный) | – наиболее | наименее | проведения | |
| проблемный) | возможно, а 5 – | изменений | ||
| наиболее | (от 3 до 17, где 3 | |||
| возможно) | – наименее | |||
| приоритетный, а | ||||
| 17 – наиболее | ||||
| приоритетный) | ||||
| БП-1 | ||||
| БП-2 | ||||
Выполнение практической работы Проанализируйте представленные кейсы. Результаты анализа каждого кейса должны быть представлены в виде таблиц. Задание к практической работе Кейс № 1. Компания ЗАО «АвтоСтройТех» занимается производствоми продажей деталей для грузовых автомобилей. Организация поставляет детали как заводам по сборке автомобилей, так и частным лицам. Всего в деятельности 11
компании выделено 16 бизнес-процессов различного типа: 1. Бухгалтерский учет; 2. Управленческийучет; 3. Материальное обеспечение; 4. Кадровое обеспечение; 5. Финансовое обеспечение; 6. Производство детали № 1; 7. Производство детали № 2; 8. Производство детали № 3; 9. Производство детали № 4; 10. Продажа детали № 1; 11. Продажа детали № 2; 12. Продажа детали № 3; 13. Продажа детали № 4; 14.
Фасовка товаров; 15. Авто доставка; 16. Железнодорожнаядоставка. Рынок, на котором организация реализует свой товар – это рынок деталей для грузовых автомобилей. Тенденции развития этого рынка на настоящий момент таковы: детали вида №1 и №3 пользуются наибольшим спросом, а детали вида №2 заменяются заграничным, более дешевым аналогом, поэтому не так популярны.
Также многие клиенты предпочитают, чтобы компания производила доставку самостоятельно на дальние расстояния. Миссия компании: «Производство качественных деталей для автомобилей. Мы хотим обеспечить всем клиентам максимум удобств при обслуживании своего автомобиля.
Мы стремимся сделать покупку авто-деталей такой же простой и приятной, как приобретение новой модели цифровой техники или очередное пополнение личного гардероба». Основные цели компании на ближайшее время – это увеличение доли частных клиентов и рост производства деталей №1.
Задание: на основе представленной выше информации (рынок сбыта, тенденции рынка, цели и миссия компании) выделите приоритетные бизнеспроцессы и сформируйте 7 ключевых факторов успеха организации. Постройте матрицу сопоставления бизнес-процессов, описанных в задании, и КФУ, разработанных вами (табл. 2.5). С помощью матрицы выявите наиболее важные для ЗАО «АвтоСтройТех» бизнес-процессы (примечание: помните, что все 16 бизнеспроцессов не могут быть важными для компании и поддерживать все КФУ). 12
Таблица 2.5 Матрица сопоставления бизнес-процессов и КФУ
| Бизнес- | Критические факторы успеха | Важность(кол-во | |||||
| процессы | КФУ) | ||||||
| КФУ-1 | КФУ-2 | КФУ-3 | КФУ-4 | КФУ-5 | КФУ-6 | КФУ-7 | |
| БП-1 | |||||||
| БП-2 | |||||||
| БП-3 | |||||||
| БП-4 | |||||||
| БП-5 | |||||||
Кейс № 2. В настоящее время положение отделов в ЗАО «АвтоСтройТех» имеет следующий характер. С производственными процессами на предприятии нет особых проблем. Планируется к расширению цех, занимающийся производством детали № 1, так как компания планирует увеличить их производство.
Также в компании происходят проблемы, связанные с текучестью в отделе кадров – оттуда недавно уволился высококвалифицированный специалист, непосредственно занимавшийся набором кадров. На производственные цеха и отдел фасовки товаров данный фактор имеет слабое влияние, таккак штат сотрудников там укомплектован, однако директор компании хотел бы заменить часть сотрудников отдела продаж по причине низких показателей продаж деталей вида № 2 и № 3. Помимо этого, в логистике компании есть некоторые проблемы, связанные с наличием материальных ресурсов, однако они решаемы и не имеют сильного влияния.
Управленческий отдел компании не имеет серьезных проблем, а в бухгалтерии произошла путаница с внутренними отчетными документами – проблема не очень серьезная, но требует временных затрат на решение. На данный момент финансовое обеспечение компании осуществляется в удовлетворительном объеме, но руководство планирует его увеличить в связи с расширением цеха по изготовлению деталей № 1. Задание: для бизнес-процессов компании, представленных в кейсе №1, необходимо провести оценку степени проблемности на основе представленных выше условий.
При выставлении баллов, характеризующих проблемность бизнес-процессов, помогут следующие критерии: − 1 балл – потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнеспроцесса.
Ожидаются и планируются изменения в будущем. − 2 балла – было достигнуто значительное улучшение качества бизнеспроцесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем. 13
− 3 балла – используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем.
Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов. − 4 балла – бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить.
Проводятся основные мероприятия по управлению качеством. − 5 баллов – бизнес-процесс неэффективен или почти не реализуется. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер по его исправлению. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся.
Помимо выставления баллов самим бизнес-процессам необходимо оценить силу влияния проблем (обратите внимание, насколько проблемы решаемы и каких затрат они требуют). После проведения оценки степени проблемности бизнес-процессов составьте и заполните матрицу ранжирования (табл. 2.6), в которой показателями КФУ будут выступать результаты кейса №1. Проанализировав матрицу, определите наиболее приоритетные бизнеспроцессы ЗАО «АвтоСтройТех» на основе важности и проблемности бизнеспроцессов.
| Матрица ранжирования бизнес-процессов | Таблица 2.6 | |||||
| Степень проблемности процесса | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Степень важности | 7 | |||||
| 6 | ||||||
| процесса | ||||||
| 5 | ||||||
| (количествоКФУ) | ||||||
| 4 | ||||||
| 3 | ||||||
| 2 | ||||||
| 1 | ||||||
Кейс № 3. Компания ЗАО «АвтоСтройТех», представленная в предыдущих кейсах, закупает материалы для изготовления автомобильных деталей вида № 2 и № 3 за границей. Не так давно правительство повысило таможенные пошлины на импорт данных материалов на 5 %. Руководство компании приняло следующее решение: для изготовления детали № 2 был найден отечественный аналог материала, поэтому заказ заграничного материала приостановлен.
Деталь № 3 может производиться только с применением зарубежного материала, поэтому, несмотря на повышение пошлины, поставку невозможно прекратить. К тому же компания обладает ограниченным дополнительным финансовым резервом, применение которого 14
целесообразно направить на закупку материала из-за границы илирасширение цеха для производства детали № 1. Не обошли производственный отдел и кадровые проблемы.
Работники цеха по изготовлению деталей № 4 против расширения цеха № 1, так как опасаются, что на это может уйти избыточное количество финансовых ресурсов, что может повлиять на задержку или сокращение заработной платы сотрудников. Также уход специалиста из отдела кадров может оказать негативное влияние на обстановку в кадровом отделе и их дальнейшую работу.
Задание: на основе представленных выше условий и условий из кейса № 1 и № 2 определите барьеры для проведения изменений бизнес-процессов и распределите их по 3 группам – финансы, персонал и законодательство. Найдите по одному барьеру для каждой группы. Проведите оценку возможности реализации изменений в бизнес-процессахс помощью таблицы и постройте таблицу ранжирования бизнес-процессов с помощью результатов всех трех кейсов. На основе таблицы ранжирования выявите приоритетные бизнес-процессы для оптимизации (табл. 2.7, 2.8). Таблица 2.7 Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессах
| Бизнес- | Барьеры «Финансы» | Барьеры | Барьеры | Итоговая | |||
| «Персонал» | «Законодательство» | ||||||
| процесс | оценка | ||||||
| БФ-1 | БФ-2 | БФ-3 | БП-1 | БП-2 | БЗ-1 | ||
| БП-1 | |||||||
| БП-2 | |||||||
| БП-3 | |||||||
| Таблица 2.8 | ||||
| Таблица ранжирования бизнес-процессов | ||||
| Бизнес- | Важность | Проблемность | Возможность | Приоритетность |
| процесс | (от 1 до 7, где 1 | (от 1 до 5, где 1 – | проведения | = Важность + |
| – наименее | наименее | изменений | Проблемность + | |
| важный, а 7 – | проблемный, а 5 | (от 1 до 5, где 1 – | Возможность | |
| наиболееважный) | – наиболее | наименее | проведения | |
| таблица 7 | проблемный) | возможно, а 5 – | изменений | |
| таблица 7 | наиболее | (от 3 до 17, где 3 | ||
| возможно) | – наименее | |||
| таблица 8 | приоритетный, а | |||
| 17 – наиболее | ||||
| приоритетный) | ||||
| БП-1 | ||||
| БП-2 | ||||
| БП-3 | ||||
15
Источник: studfile.net
Карта процессов верхнего уровня компании и матрица RACI c помощью drawio и google sheets
В крупных компаниях фиксируют верхнеуровневые процессы в картах процессов верхнего уровня. Наиболее наглядно это делается с помощью схем бизнес-процессов. На них же обозначают участников и владельцев процессов. Более сжатое представление дает матрица RACI. Встает вопрос, как автоматически строить матрацу по данным схемы процессов верхнего уровня.
Введение
Карта процессов верхнего уровня (КПВУ) — это схематичное изображение деятельности (деятельность = процесс) компании, процессный “скелет” компании. Это один из ключевых элементов BPM (Business Process Management). Полистав альбом КПВУ можно в целом понять, что и как компания делает, какие подразделения в каких процессах участвуют.
Обычно отрисовку верхнеуровневых схем выполняют в нотации VAD (value added chain diagram).
Выжимку из КПВУ можно представить в виде половинчатой матрицы RACI, в которой заполняются только владелец бизнес-процесса и его участники:
- Accountable (сокращение A) – подотчетный, утверждающий. Это видимо владелец процесса, а он должен быть одним (иначе будет по Райкину: «рукава и пуговицы»). Хотя часто в RACI под Accountable понимается что-то иное, судя по указанию нескольких «А» для одного процесса (задачи). Подробнее о Владельцах процессов (process owner) можно почитать тут: Process Roles — Who are the Process Owners?https://www.brcommunity.com/articles.php?id=b668
- Responsible (сокращение R) – ответственный непосредственно за выполнение работы, исполнитель бизнес-процесса (executors)
- Consulted (C) – консультант и Informed (I) – роль, которой нужно направить уведомляемые о выполнении процесса — обе эти роли не рассматриваем.
Матрица RACI (матрица ответственности ролей в бизнес-процессах) предназначена для четкого распределения обязанностей и зон ответственности среди участников бизнес-процессов.
Странно. Так как ключевая роль у владельца процесса (A), то непонятно почему такую матрицу не назвали ARCI?
Задача
Нарисовать КПВУ и далее автоматически по ней построить матрицу RACI (половинчатую). Иметь возможность для анализа приведенных данных (поиск, фильтры, группировка), т.е. поместить названия процессов и роли (и связи между ними) в аналитическую табличку (Excel, google table и т.п.) или базу данных. Когда в компании полсотни подразделений и сотня верхнеуровневых процессов, то подобный инструмент становится очень актуальным.
Пожелания к инструментам: free open source. Это позволит создать единый стандарт подход к подобным вещам. Связка Visio-Excel-VBA позволяет решить поставленную задачу, включая связку VAD с RACI, но она не перспективна.
Возьмем drawio, он же diagram.net. В примере показан первый уровень верхнеуровневых процессов. В нем, как правило, нет «цепочки добавленного качества (стоимости)», поэтому можно было бы заменить VAD-кораблики на прямоугольники. Посмотреть примеры процессов верхнего уровня можно вбив в поисковик фразу «процессы верхнего уровня», категория «картинки».
Карты верхнеуровневых процессов:
Ссылка на пример Карты верхнеуровневых процессов в drawio
При вводе данных по каждому процессу мы используем заполнители (placeholders), как показано на рисунке:
Формочка для заполнения заполнителей такая:
2. Обработка в Google Sheets
Google Sheets — это не Open Source, но для демонстрации хороший инструмент. Я храню схемы процессов в xml, поэтому и экспортировать ничего не нужно. Если что, в drawio есть кнопка экспорта в xml.
Пара возникших проблем.
Вначале пробовал парсить через функцию IMPORTXML(). Не вышло. Другие файлы парсит, но на этот выдает «Н/Д Не удалось обработать данные в формате XML». Даже для простых XPath-запросов типа «/», «//». Почему? Второй проблемой оказалось получить прямую ссылку с google drive.
Для IMPORTXML нужна прямя ссылка, но разные: https://drive.google.com/uc?export=downloadid=[your_XML_file_id] не помогло. Поэтому использовал DropBox c заменой окончания исходной ссылки «? dl = 0» на «? dl = 1».
В итоге бросил упражнения с IMPORTXML.
Для разбора xml использовал незатейливый скрипт.
В xml данные placeholders хранятся так:
Пробегаемся по файлу, находим нужные имена placeholders и выводим их значения в промежуточную табличку (функции slice, indexOf):
Так как используются placeholders, то мы можем использовать в схеме любые графические примитивы: VAD-кораблики, прямоугольники, кружки.
Далее из вспомогательной таблички строим саму матрицу (полу-RACI):
Алгоритм такой: вручную расставляем в первой строке названия подразделений. Иначе ни как, хотя бы потому, что слева обычно указываются все front-подразделения, потом middle, далее back office и все обеспечивающие. Компу сложно рассказать про это.
Далее пробегаемся по вспомогательной табличке и сравниваем поля «Владелец» и «Исполнитель» с шапкой итоговой матрицы RACI (половинчатой). Если имеется равенство по Владельцу, то пишем «А» (Accountable), если по Исполнителю, то «R» (Responsible).
Кроме того, все данные у нас теперь в таблице и по ней можно проводить разнообразную аналитику: Сколько участников в конкретном процессе, иерархию подразделений по числу статусов «Владелец процесса» и «Исполнитель процесса».
Показанный пример упрощен для более легкого восприятия, в крупной компании такие карты верхнего уровня — это «пухлые» альбомы схем процессов, поэтому при изменении схем проводится достаточно большая работа по корректировке RACI. Любое изменение орг-штатной структуры компании или перераспределение (добавление, изъятие) функционала требует корректировки, как схем, так и матрицы. Данные подход позволяет строить матрицу автоматически по данным верхнеуровневых схем. Если есть готовые подобные инструменты — просьба сообщить.
Перспектива
Drawio diagram.net — достаточно удобная система, кроме того, это free + Open Source + облако + On-Premise, поэтому вследствие прочих равных функциональных характеристик имеет преимущества между схожими системами, включая, LucidChart.
Если с Drawio интегрировать базу данных или хотя бы Excel (наподобие связки с Excel в Visio), то получится уже «половина» ARIS. Интеграция позволит двухстороннюю связь между схемой и объектом в БД. Например, достаточно синхронизировать вышерассмотренные заполнители (placeholders) с одноименными объектами в БД. Есть такие решения?
ARIS-подобное на Open Source — когда то должно же появиться. Пока нет ни одной Open Source Free системы класса BPM-BPA. Хочется верить, что светлое (свободное) будущее BPM когда-нибудь, да наступит.
- Визуализация данных
- Управление персоналом
- Подготовка технической документации
Источник: habr.com