Наряду с классикой стратегического маркетинга, связанной с построением матрицы BKG, успехом у маркетологов пользуется и другой инструмент стратегического портфельного анализа. Это модель Маккинзи. Эта модель имеет матричную форму и предназначена она, как и матрица BKG, для анализа продуктового портфеля компании. Матрица Маккинзи строится в системе следующих координат:
- • ось ординат — это привлекательность рынка;
- • ось абсцисс — это конкурентная позиция продукта (СЕБа) на рынке.
Привлекательность рынка определяется следующими переменными, оцениваемыми экспертами по пятибалльной шкале для получения интегрированной оценки привлекательности рынка: темпы роста объемов продаж, размеры сегментов рынка, сезонность продаж, чувствительность рынка к внешнему влиянию, уровень рентабельности, уровень технологического состояния компании, интенсивность конкуренции и, возможно, другие факторы. Конкурентная позиция продукта на рынке влияет следующие переменные, оцениваемые экспертами по пятибалльной шкале и формирующие интегральную оценку фактора: доля рынка продукта, темпы роста СЕБа, доля охвата максимально возможного числа сегментов рынка, относительный уровень издержек уровень использования современных технологий, эффективность системы маркетинга, уровень менеджмента, уровень качества продукции, квалификация персонала.
Основы матричного маркетинга. Что такое матрица? Клоны? Переливы? Откуда берутся деньги?
Фактор «привлекательность рынка» является неподконтрольным компании. Она может только его оценивать, но управлять им она не может; а вот фактор «конкурентная позиция» полностью находится в руках компании и ею управляем.
В отличие от четырехсекторной матрицы BKG, матрица Маккинзи является девятисекторной и имеет размерность 3×3. Это означает, что значения привлекательности рынка (фактор У) и конкурентоспособности (фактор X) нормируются и делятся на три области: «высокое», «среднее» и «низкое» значения факторов. При пятибалльной оценке баллы 1—2 соответствуют низкому уровню, 3 — среднему уровню, 4—5 — высокому. Объемы продаж каждого вида продукции (СЕБа), как и в матрице BKG, изображаются в виде кругов, диаметр которых определяется размером продаж. Чем выше и левее находится продукт, тем лучше его стратегические позиции.
Матрица стратегического анализа Маккинзи [1] разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric; ее еще называют экраном бизнеса (рис. 17.4).
Джеймс О. Маккинзи работал профессором в школе бизнеса Чикагского университета. Теория управления была еще в младенческом возрасте, когда Дж. О. Маккинзи в 1926 г. основал фирму, которую и назвал своим именем.
Джеймс О. Маккинзи (1889—1937)
Он предложил простую и эффективную модель для анализа конкурентоспособности бизнес-единиц компании. Модель позволяет оценить потенциал различных направлений бизнеса компании и потенциал любого рынка. В модели легко увидеть конкурентоспособность бизнесов на текущем рынке, а также оценить перспективы экспансии в новые сегменты. Модель позволяет разработать эффективную стратегию развития бизнесов компании.
Что такое ассортиментная матрица и для чего она нужна? (0+)
На сегодняшний день у компании McKinsey 94 офиса более чем в 60 странах мира. Это самая авторитетная и дорогая консалтинговая компания в мире.
Рис. 17.4. Матрица «экрана бизнеса» Маккинзи
В матрице Маккинзи выделяются три области стратегических позиций:
- • область победителей;
- • область проигравших;
- • средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
«Экран бизнеса» Маккинзи позволяет получить следующие стратегические советы:
- • инвестировать, чтобы удерживать занятую выгодную конкурентную позицию;
- • инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, наращивая конкурентоспособность своих СЕБов;
- • инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию, если рынок вновь стал привлекательным;
- • прекратить инвестиции и уйти с рынка с низкой привлекательностью, и в условиях низкой конкурентоспособности.
Пример построения матрицы Маккинзи: компания «Алкон-Сити». Компания «Алкон-Сити» является одним из деятелей российского рынка алкогольной, слабоалкогольной и безалкогольной продукции. На рис. 17.5 показаны оценки размеров российского рынка этой продукции. Показаны и масштабы присутствия компании на этом рынке. На рис.
17.5 показаны размеры рынка (в рублях) следующих продуктов (СЕБов): 1) газированных напитков; 2) водки; 3) коктейлей; 4) безалкогольных энергетиков (Burn, Adrenaline Rush, Redd Bull и т.п.).
Рис. 17.5. Размер рынка алкогольной и безалкогольной продукции в России (в денежном выражении) в 2014 г.:
% — доля ГК «Алкон»
Масштаб присутствия ГК «Алкон» на рынке определяется объемом годовых продаж водочной продукции в размере 2,1 млрд руб., газированных напитков — менее 1 млн руб., коктейлей — 14,8 млрд руб.; на рынке энергетических напитков компания не представлена.
Построение матрицы Маккинзи для оценки СЕБов компании «Алкон- Сити» для проектирования стратегии развития бизнесов компании было произведено по следующей пошаговой технологии.
Шаг 1. Формирование оценок привлекательности рынков для каждого СЕБа компании (табл. 17.2).
Таблица 17.2
Оценка привлекательности рынков
привлекательности
Источник: studme.org
Матрица экран бизнеса что это
Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
— Позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи» имеет размерность 3×3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y — неподконтрольные.
Увеличение размерности матрицы до 3×3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
— Средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи»
Привлекательность отрасли
Конкурентная позиция
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).
Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик — МакКинзи» таковы:
1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
4. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;
5. Прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.
Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 2
Таблица 2. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы
Основные проблемы
Типичные симптомы
Типичные коррективы
— Слишком много «проигрывающих»
— Неадекватные финансовые потоки
— «Сбор урожая» в СЗХ — «проигрывающий»
— Приобретение «производителей прибыли»
— Слишком много «знаков вопроса»
— Неадекватные финансовые потоки
— «Сбор урожая» в выбранных «знаках вопроса»
— Слишком много «производителей прибыли»
— Излишние финансовые потоки
— Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
— Слишком много развивающихся «победителей»
— Чрезмерные запросы средств
— Чрезмерные усилия в управлении
— Нестабильный рост и прибыль
— «Раздевание» выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»
Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора — привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:
— Трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
— Статичный характер модели;
— Слишком общий характер рекомендаций.
Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Модель «Дженерал Электрик — МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик — МакКинзи» — опять же относится ко всем матрицам — зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
В таблице 3 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.
Таблица 3. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли
Характеристики сильных сторон компании (ось X)
Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
— Относительная доля рынка
— Рост доли рынка
— Охват дистрибьюторской сети
— Эффективность сети дистрибуции
— Преданность потребителя продукции компании
— Темпы роста рынка
— Норма прибыли в отрасли
— Преданность потребителя торговой марке
Источник: studbooks.net
34. Портфельная матрица «экран бизнеса» разработанная консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric.
Матрица GeneralElectric нвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью. 2. Инвестирование в рост (Invest for Growth): Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке.
Рекомендации: концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявление и устранение слабых сторон. 3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment): Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность.
Рекомендации: поиск растущих сегментов; инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка; усиливать свое лидерство на рынке. Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно бытьосторожным и выборочным.
Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом. 4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Selective Investment / Divestment): Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ.
Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации: поиск ниш; узкая специализация; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.
5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment специализация и дифференциация; выборочное инвестирование. 6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation): Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет.
Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации: сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.
Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом. 7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment): Слабые бизнесы на средних рынках.
Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации: специализация; поиск узких ниш; планируемый уход с этого рынка.
8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest): В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиций; планируемый уход с этого рынка. 9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack). Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов — использовать их для атаки на «дойных коров» конкурентов, чтобы снизить их доходность. вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.
14.02.2015 2 Mб 5 Стратменеджмент билеты.jpg
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net