После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной оси степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (см. рис. 5).
Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в зеленую зону (около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми «хорошими». Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует.
Бизнес-процессы, которые попали в красную зону ближе к верхнему правому углу матрицы являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в желтой зоне, относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.
Рисунок 5. Матрица ранжирования бизнес-процессов
Как на практике применяется методика выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации, требующих ранжирования.
Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнить анкету, в которой он оценивает степень важности всех выделенных процессов, после чего им нужно заполнить вторую анкету, в которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнес-процессов.
На первый взгляд кажется, что это достаточно простой и очень субъективный метод. Действительно, когда анкету заполняет один человек – субъективизм присутствует. Но, когда все топ-менеджеры проделают это вместе, а потом результат усреднят и обсудят, получается самый объективный итого, который вообще возможно получить.
После заполнения двух анкет каждым менеджером, данные результаты обрабатываются, усредняются и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину. Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процессов, требующие для своего применения гораздо большего времени и сил, но как показала практика результат применения более сложных методов по точности не намного превосходит результат данного метода.
После оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования. В данный момент времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов.
Классики технологии реинжиниринга рекомендуют брать для реинжиниринга не более 3-4 бизнес-процессов при условии, что при общем выделении процессов их количество составило около 20. Три-четыре бизнес-процесса от 20 соответствуют диапазону 16%-20%, что еще раз подтверждает принцип Парето.
После того, как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «перейдут» к левой границе матрицы ранжирования. Только после этого можно заняться улучшением других 20% бизнес-процессов, из расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы. Кажется, что через пять итераций все бизнес-процессы станут «хорошими» и «перейдут» к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа по оптимизации бизнес-процессов должна закончиться.
На самом деле работа по улучшению бизнес-процессов в успешной организации никогда не заканчивается. Дело в том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются специалистами компании и «передвигаются» к левой границы матрицы ранжирования, другие бизнес-процессы ухудшаются и «движутся» в обратном направлении назад к правой границе.
Данное ухудшение бизнес-процессов вызвано двумя причинами. По мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Вторая причина кроется в относительности проблемы, являющейся вещью умозрительной и определяемой целевыми установками менеджеров. Если руководство начинает повышать цели и нормативы ввиду своих амбиций или постоянных изменений конкурентного рынка, то автоматически повышается степень проблемности соответствующих бизнес-процессов.
Сотрудники одной компании, занимающиеся постоянным совершенствованием бизнес-процессов в своей организации, «жаловались» на свое руководство: «Мы только улучшим приоритетные бизнес-процессы, «сдвинем» их к левой границе матрицы ранжирования, как наше руководство объявляет нам благодарность и в очередной раз повышает нормативы. После этого все наши бизнес-процессы становятся опять проблемными, автоматически попадают в красную зону и мы в очередной раз вынуждены заниматься их совершенствованием. Кажется нам, что это работа никогда не закончится».
Источник: hr-portal.ru
Реинжиниринг бизнес-процессов (на примере предприятия ООО «Сириус-ДВ»)
Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Приблизительной, но практичной оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет, как показано в матрице ранжирования процессов. Построим матрицу ранжирования процессов (таблица 2).
Таблица 2 – Матрица ранжирования процессов
Построив матрицу ранжирования процессов, мы получили возможность сочетать стратегическую важность и качество исполнения процесса.
Само ранжирование следует провести путем деления матрицы на 3 зоны:
1 зона. Здесь находятся стратегически важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель – достичь быстрого положительного эффекта в работе организации.
2 зона. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.
3 зона. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.
Примем условные обозначения для ранжирования процессов:
Зона 3 (Зона 3 (низкий приоритет):
Зона 2 (средний приоритет):
Зона 1 (высокий приоритет):
Таблица 3 — Матрица ранжирования процессов
После ранжирования бизнес-процессов можно отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего состояния. На матрице ранжирования процессов видно процессs, выпадающий из среды нормального функционирования, это процессы «Работа с кадрами» и «Маркетинговая деятельность». Для данных процессов следует провести реинжиниринг.
7 Реинжиниринг выбранных бизнес-процессов
Процесс «Работа с кадрами». Рассмотрим процесс «как есть». Приемом сотрудников на работу занимается непосредственно директор, он же решает вопросы поощрения работников.
Рисунок 5 – Процесс кадровой деятельность «как есть»
Рассмотрим процесс «как должно быть». Целесообразно привлечь к решению кадровых вопросов профессионалов. Следует рассмотреть целесообразность целого ряда мероприятий, например:
— набор сотрудников с помощью кадровых агентств;
— различные нематериальные формы поощрения сотрудников;
Процесс «Маркетинговая деятельность». Рассмотрим процесс «как есть». Фактически реализацией данного процесса занимаются два человека: логист-аналитик и генеральный директор, которые не являются специалистами в данных вопросах, кроме того бюджет маркетинговых мероприятий сильно ограничен. Реклама подается периодически, длительных рекламных кампаний не планируется. Деятельность сводится, в основном, к изучению опыта конкурентов.
Рисунок 6 – Процесс кадровой деятельность «как должно быть»
Процесс «как должно быть». Если до реинжиниринга процесс подачи рекламы осуществлялся время от времени, под воздействием каких то определенных факторов, то, проводя реинжиниринг процесса, предлагаю изменить подход к этому процессу.
Рисунок 7 – Процесс маркетинговой деятельность «как есть»
Рисунок 8 – Процесс маркетинговой деятельность «как должно быть»
Подача рекламы должна осуществляться бесперебойно, изменяясь лишь от воздействия тех или иных факторов (рекламные акции, новые товары и т.д.).
Материальной базой в данном процессе является источник финансирования данного процесса. Даже при недостаточном финансировании, всегда можно включить стоимость мероприятий в себестоимость продукции и не терять в прибыли.
Имеет смысл заключить договор с рекламным агентством, которое занимается разработкой рекламы, предложениями по проведению
Похожие материалы
- Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО НК «Роснефть-КНПЗ»
- Системный подход в исследованиях систем управления. Выявление и диагностика проблем и путей их размещения на примере ОАО АКБ «Дальвнешторгбанк»
- Реинжиниринг БП Р4.Работа с оптовыми покупателями. Модель построения «Как есть»
Источник: vunivere.ru
Матрица ранжирования бизнес процессов пример
В статье дается понятие оптимизации бизнес-процессов, а также предложено авторское определение оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур. Предложена пошаговая методика выбора бизнес-процессов для оптимизации в интегрированных холдинговых структурах. Цель методики заключается в выборе именно тех бизнес-процессов, оптимизация которых, позволит компании быстро и эффективно провести изменения, тем самым повысить собственную конкурентоспособность и рентабельность. Методика исключает субъективное мнение отдельных членов проектной группы, и дает возможность оценить степень важности и проблемности бизнес-процесса, возможности внедрения изменений и их эффективность, с учетом специфики построения интегрированных холдинговых структур. Даются практические рекомендации по проведению проекта оптимизации бизнес-процессов в интегрированных холдинговых структурах.
бизнес-процесс
оптимизация
интегрированные холдинговые структуры.
1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА Стандарты и качество, 2004. — 408 c.
2. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / Пер. с англ.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 222 с.
3. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 144 c.
4. Ткаченко И.Н., Кизиков И.В. Оптимизация бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур // Управленец. — 2011. — № 3-4. — С. 40-45.
5. Файоль А. Управление — это наука и искусство / А. Файоль, Ф.У. Тэйлор, Г. Форд, Г. Эмерсон. — М.: Республика, 1992. — 352 с.
6. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер.с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 288 с.
7. Davenport Th.H. The coming commoditization of processes // Harvard Business Review. — 2005. — № 83 (6). — P. 100-108.
8. ISO 9000: 2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
На сегодняшний день инжиниринг, направленный на проектирование бизнес-процессов в целях достижения улучшения деятельности организации, является одним из самых современных инструментов и ключевой точкой управления любой организации. Постоянное совершенствование бизнеса означает способность делать все процессы быстрее с меньшими затратами, учитывая качество продукции и уровень обслуживания клиентов.
В современных условиях многие компании повышают свою конкурентоспособность за счет создания холдинговых структур, объединяя тем самым под общим управлением процессы разработки, производства и дистрибуции товаров и услуг. Интегрированная холдинговая структура — совокупность материнской компании и контролируемых ею дочерних предприятий, связанных единым технологическим циклом и объединенных одним видом бизнеса, с целью снижения общих издержек, завоевания новых секторов рынка и повышения конкурентоспособности [4].
Современные методики оптимизации бизнес-процессов направлены на улучшение состояния процессов одной бизнес-единицы. Когда речь заходит о бизнес-процессах интегрированных холдинговых структур, то появляются дополнительные аспекты, требующие разработки новых методик оптимизации в зависимости от принципов построения холдинга, типов отношений и других факторов.
Методы совершенствования процессов управления зародились ещё в начале прошлого столетия у Фредерика Тейлора. Несмотря на то, что методики Тейлора и его соратников ограничивались сферой ручного труда и производственными процессами, именно они заложили фундамент современного управления бизнес-процессами [5]. Значимый вклад в управление процессами был сделан Шуартом, Демингом, Юраном и другими, в результате комбинации усовершенствования процессов по Тейлору и статистического контроля процессов. Такой вариант управления процессами предусматривает измерения и ограниченную вариативность процессов, постоянное, а не эпизодическое усовершенствование и наделение рабочих полномочиями для улучшения процессов.
М. Робсон и Ф. Уллах определяют процесс как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, — от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец [2]. Из стандарта ИСО 9000:2000 бизнес-процесс определяется как структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели [8].
М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющий ценность для потребителя [6]. Бизнес-процесс, специфически упорядоченная во времени и в пространстве совокупность работ с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов, — определение, данное Т. Давенпортом [7].
Оптимизация — определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть, наилучшее состояние системы [2]. Оптимизация — процесс нахождения экстремума (глобального максимума или минимума), определённой функции или выбора наилучшего варианта из множества возможных [1]. Руководители компаний, чаще всего, понимают оптимизацию как способ снижения себестоимости бизнес-процессов [4]. Если говорить об оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур, то автор предлагает следующее определение: оптимизация — это построение более эффективной модели функционирования бизнес-единиц в процессе их взаимодействия друг с другом, для достижения прогрессивного внутреннего и внешнего развития холдинга, увеличения прибыли за счет разумного уменьшения издержек.
Для выбора бизнес-процессов оптимизации интегрированных холдинговых структур предлагается методика, состоящая из пяти шагов. Традиционный подход выбора процессов для оптимизации ограничивается первыми двумя шагами. Некоторые ученые предлагают построение трехмерной объемной модели, включая третий шаг — определение степени возможности проведения изменений в бизнес-процессе, но такая модель является громоздкой и сложной для понимания.
Автор использует следующие критерии при выделении бизнес-процессов, подлежащих оптимизации:
- важность бизнес-процесса;
- проблемность бизнес-процесса;
- возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса;
- цикличность однородных бизнес-процессов на всех уровнях холдинга.
Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации, т.е. доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по их улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе. Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо этого, для интегрированных холдинговых структур важно определить цикличность однородных процессов на всех уровнях холдинга, т.к. важно понимать вес оптимизируемого процесса в разрезе основного бизнес-процесса холдинга.
Для оценки важности бизнес-процессов собирают группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации, требующих ранжирования. Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнять анкету на каждом этапе методики. Проверить оценки экспертов можно, используя коэффициент конкордации.
Определяем критические факторы успеха организации (КФУ). Критические факторы успеха — это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке [4].
Следующим действием определения степени важности бизнес-процессов является их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, чтобы по каждому бизнес-процессу ответить на следующий вопрос: какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс? Для наглядного оформления результатов по оценке важности бизнес-процессов используем матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным критическим фактором успеха, а строчки — выделенным бизнес-процессам.
После определения восьми основных факторов успеха составляется таблица с учетом всех бизнес-процессов предприятия, по которым можно установить связь между процессами и КФУ (таблица 1). Число КФУ, на которое влияет данный процесс, оценивает его значимость.
Таблица 1. Оценка связей между процессами и КФУ [Составлено автором]
Источник: science-education.ru