Анализ среды, проводимый в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод «5 х 5». Метод «5 х 5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Меском. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
7 базовых методов анализа бизнес-процессов
Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
Другой метод оценки может представлять собой перечень из 4 вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации:
1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?
2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?
3. Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?
4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
• адекватные финансовые ресурсы;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.
• нет ясных стратегических направлений;.
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• более низкая прибыльность потому, что. ;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.
• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.
Для установления связей между слабыми и сильными сторонами организации, а также угрозами и возможностями составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид
Рис. Матрица СВОТ
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.).
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Составление профиля среды
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис.) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Источник: studopedia.su
Методы и характеристики внешней и внутренней среды организации – их названия в менеджменте
Начало бизнеса
На чтение 11 мин Просмотров 891 Опубликовано 03.08.2021 Обновлено 05.08.2021
Деятельность организации, занимающаяся выпуском товаров/оказанием услуг, допускается средой. В этой связи обретают значимость методы анализа внешней и внутренней среды организации, их суть в действии и принципы.
Какое значение присуще внутренней и внешней среде. Каким образом выполняется анализ со стороны организации
Оценка настоящего положения, перспектива развития субъектов – это емкое описание для анализа внешней среды. Крупное значение присуще субъектам. Поставщики, рынки и отрасли выступают факторами, субъектами в комплексе параметров внешней среды, не подверженных влиянию фирмы.
Руководством учитывается, есть ли внутренние ресурсы для достижения цели, и что за слабые места могут стать препятствием в перспективе. Обо всем этом руководству следует знать предварительно, основываясь на анализе внешней среды и приобретенных с помощью методов анализа данных. Управленческим обследованием принято называть методику диагностики внутренних проблемных секторов.
Управленческое обследование – методическая оценка функциональных участков, служащая в целях выявления стратегически перспективных сторон организации (сильных и слабых).
Метод состоит из маркетинга, финансов, производства, культуры, корпоративного образа. В него также входят коллектив работников. Юридические лица используют отличные друг от друга методы анализа внутренней и внешней среды организации.
Внутренняя среда, переменные: что стоит знать об этом
Будучи комплексом внутренних переменных, внутренняя среда формируется и меняется менеджером организации. Управленец обязуется понимать, как выделять эти переменные в качестве ситуационных факторов внутри корпорации. Знание внутренней среды и переменных упрощает работу руководителя, поскольку внутренние переменные факторы — это результат решений менеджмента. Базовые переменные как область ответственности менеджмента – цели, структурные особенности, люди, технологии и задачи.
Организацией принято называть кооперацией минимум двух человек, преследующих общие внутренние интересы, цели. Это средство достижения общей цели. Руководство определяет цель, конечные состояния. Люди объединяются для получения результата.
Корректное формулирование целей, задач наряду с взвешенным подбором кадров для формирования коллектива – это уже половина успеха организации.
Цели различаются, что обусловлено разными формами собственности. Интересы гос. предприятий и коммерческих организаций разнятся. Бизнес ориентируется на выпуск товара или услуги для потребителя. Рентабельность, то есть прибыльность в этом стремлении имеет не последнее значение.
Государственные органы, учебные заведения, другие учреждения некоммерческого подчинения не нацелены на прибыль, однако заинтересованы в финансировании. Для получения прибыли коммерческая организация учитывает массу факторов. К ним относятся подбор персонала и менеджмента, обстоятельства на рынке в конкретном сегменте, социальная ответственность. Четкое формулирование цели остается одним из направлений мысли для руководства.
Внутренняя структура является отражением отдельных подразделений, объединением между собой юр. лиц, что организовались в ней. Сюда же относятся связи между подразделениями. Это некая логическая взаимосвязь управления на разных уровнях, затрагивающая также функциональные области в конкретной фирме.
Концептуально внутренним структурным разделением называется распределение труда между членами персонала. Определенные виды работ должны выполняться исключительно специалистами. Здесь необходимы вертикаль предприятия и корректно выбранная координация между менеджментом и коллективом подчиненных.
Задача – это предписание относительно работы, ее части или серия рабочих операций перед персоналом. Объем задач предстоит выполнить персоналу организации по предварительному согласованию с руководством и в оговоренные сроки. Действовать по графику, использовать эффективные методы – минимальные усилия для решения задач.
Технология как фактор остается часто недооцененным, а зря – ассоциация с машинами, разработками и компьютерами не совсем правильная. Во внутренней структуре фирмы технология представлена механизацией и стандартизацией. Технология влияет на результативность работы предприятия, производительность и доходность.
В основе предприятия, организации находятся специалисты и рабочие. Помимо работы над продуктом персонал формирует внутреннюю культуру. Внутренний корпоративный микроклимат внутри рабочего коллектива сказывается на прибыли. Формированием кадров занимается менеджмент.
Как устроена связь между внутренними переменными
Есть четкая взаимная связь между внутренними переменными компании. Есть четкая взаимосвязь между структурами, людьми, задачами, целями и технологией. Все эти составляющие направлены на получение результата. Как бы то ни было, организация – открытая система. Каждой внутренней переменной внутри компании присуще свое значение: их нужно рассматривать в качестве модели внутренних технических, социальных подсистем.
Внешняя микросреда
Под внешней средой понимается комплекс естественных, общественных, активных хозяйственных субъектов, межгосударственных институций и государственных структур, которые действуют вокруг организации. Внешнюю среду характеризуют как комплекс качеств, включая подвижность, сложность, неопределенность, взаимосвязанные параметры.
Микросреда и макросреда являются составляющими внешней среды. В первом случае – прямое влияние поставщиков на фирму. Ресурсы необходимы для формирования материально-технической базы, поэтому влияние стоит исследований. Сюда же относятся органы государственного подчинения, конкуренты, торговые посредники, страховщики и др.
Если говорить о макросреде, то под ней понимают влияющие на деятельность и микросреду организации параметры, включая естественные, экономические, экологические.
Внешняя макросреда
Политические внешние условия, демографические показатели, естественные, культурные, социальные факторы, наука и техника, внутренние политические события внутри страны – все это формирует внешнюю среду организации косвенного действия.
Методы анализа
Под анализом внешней среды скрывается оценка текущего состояния юр. лица, его перспектив, развития с позиции субъектов, окружающих средств. Под субъектами подразумевают комплекс ресурсов внешней среды, не подверженный влиянию организации. Используют разные методы анализа и оценки внутренней, внешней среды организации. Все методы удобны для бизнеса.
SWOT-анализ как один из действенных методов
Чтобы понимать, на что способно предприятие в рынке, используется SWOT-анализ – весьма эффективный метод. Если давать этому методу краткое описание, то это инструмент для определения сильных качеств фирмы, ее уязвимых, слабых мест, оценки вероятных угроз со стороны окружения.
- Weaknesses/слабости – недостатки;
- Strengths/сильные качества – достоинства на фоне конкурентов
- Opportunities/ресурсы в распоряжении юр. лица – окружающие факторы, пользование которыми в интересах фирмы принесет выгоду;
- Threats/угрозы – потенциально опасные для производительности компании факторы, исходящие со стороны внешней среды.
Чтобы провести анализ, необходимо выполнить несколько действий:
- Определить базовый вектор развития фирмы.
- Оценить ситуацию на рынке. Это необходимо для понимания перспективы развития компании в выбранном направлении.
- Обозначить базовые цели с учетом стратегически нужных для предприятия задач.
Пункт метода в работе обязателен для менеджмента, настроенного на получение прибыли и увеличение объемов продаж. Методологическая суть внешней среды:
- управление изменениями внутри компании;
- стратегическое управление;
- развитие системного подхода со стороны менеджмента;
- развитие ситуационного подхода.
По методу анализа, менеджмент организации обязуется систематически отслеживать условия и потребности рынка, учитывая любые изменения потребительского спроса, предложений конкурентов. Гибкая реакция на факторы внешней среды, своевременное внесение изменений в развитии организации сказывается на развитии и производительности фирмы положительно.
SWOT-анализ: алгоритм
SWOT-анализ требует заполнить матрицу: в ячейки таблицы вносят данные относительно противопоставленных сторон организации. Следуя методу, в таблицу также вписывают ресурсы и вероятные угрозы со стороны рынка. Сильные качества фирмы отображают преимущества юридического лица, его выгодные стороны на фоне конкурентов. Слабые же стороны являются чем-то функционально необходимым для интересов организации, недоступным в текущий момент.
Под рыночными возможностями в бизнесе понимают комплекс обстоятельств, которые могут сыграть на руку руководству предприятия, улучшить производительность, доходность компании на фоне конкурентов. События с негативным оттенком, исходящие со стороны рынка, представляющие опасность для доходности и развития организации – рыночные угрозы. Явные угрозы для интересов фирмы сводятся к появлению конкурентов, потере целевой аудитории, увеличению налогов, т. п.
Матрица SWOT-анализа
В рыночных условиях один фактор в равной степени может угрожать или нести возможность. Приведем третий закон экономики, по которому расходы человека увеличиваются соответственно его доходам. Человек, получающий больше доходов, тратит деньги в более дорогом магазине. Для некрупных торговых точек финансовые потери увеличиваются.
Метод SNW-анализа
Помимо метода SWOT используют иные способы анализа условий среды. Результативным вариантом SWOT-анализа есть SNW-анализ. Аббревиатура обозначает первые буквы слов Strength, Neutral и Weakness, что в переводе на русский язык буквально означает «сила», нейтральность», «слабость». Анализ внешней и внутренней среды помимо разносторонней оценки бизнеса включает среднерыночное состояние.
Метод анализа SNW требует заполнить таблицу, указав стратегическое направление, оценку качественной составляющей позиции – слабой, сильной и нейтральной сторонами.
Метод PEST-анализа
PEST — эффективный метод для определения политико-экономических и других свойств внешней среды, способных повлиять на стратегическое направление организации. Политика и бизнес не разлучаются. Экономика требует изучения с позиции распределения ресурсов на уровне государства. Потребительские интересы выявляются посредством социальных пунктов анализа. Не меньшее значение присуще технологическому развитию.
Что такое профиль среды и методика взвешивания
В анализе допускается метод составления профиля, подразумевающий отдельное макроокружение для составления профиля. Данная методика помогает оценить значимость ряда факторов среды для интересов организации. Суть метода анализа в следующем: таблица профиля заполняется составляющими среды, каждой дается оценка экспертным путем (три оценки).
Далее оценки, полученные экспертным путем, перемножаются. Затем выносится оценка значимости конкретного обстоятельства для организации. Таким нехитрым способом руководство компании выясняет для себя весомые качества.
М. Портер: что значит модель при конкуренции
Модель – метод анализа конкуренции в определенном сегменте или отрасли производства с позиции стратегии бизнеса. К пяти силам Портера относятся:
- угроза появления продуктов-заменителей;
- угроза образования новых конкурентов;
- власть поставщиков продукции в условиях рынка;
- потребительская рыночная власть;
- сила конкуренций.
SWOT-анализ, модель 5 сил конкуренции М. Портера. О разработке среды
Допустим, есть автосервис, занимающийся услугами по обслуживанию автотранспорта: шиномонтаж, балансировка, заправка. Получение прибыли и сервис определены как базовые задачи предприятия. Для достижения результата нужны помещения для обслуживания автомобилей, сервисное оборудование, обученный персонал, культура обслуживания.
Внешняя среда и ее влияние
Предстоящая задача сводится к оценке макроокружения, выяснению границ вероятного и невозможного. Если говорить о макроокружении, то это причина, условие ограничения для организации в части ее деятельности. Выбрать оправданные для развития компании факторы помогает PEST-анализ с учетом условий политики, экономики, социума, технологии.
Для развития организации приоритетными остаются технологические изменения, влияющие на организацию, ее прибыльность. Изменения интересов потребителя, законодательные изменения, экологический фактор с растущей конкуренцией имеют не меньшее значение.
Исследование по М. Портеру: как вычислить ресурсы конкурентов
Исследовать нагрузку конкуренции на рынке надо, если юр. лицо нацелено на прибыль. От этого зависит будущее и доходность. Начните со сбора и анализа информации для определения эффективной конкурентной стратегии. Учитываются факторы, формирующие конкурентную среду. По модели М. Портера, для анализа уровня и интенсивности рыночной конкуренции учитываются:
- соперничество между конкурентов;
- конкуренция, вызванная товарами-заменителями;
- угроза растущей конкуренции;
- ресурсы поставщиков, угрожающие бизнесу;
- конкуренция за счет товаров-заменителей;
- экономические ресурсы и позиции потребителей.
5 факторов влияют на конкуренцию, воздействуют на отрасль в целом. Количество и мощность конкурирующих организаций остаются значительными параметрами. Смена платежеспособного спроса, степень стандартизации, барьеры проникновения на рынок, издержки по причине ухода клиентов к другому поставщику – инструменты для руководителей организации. Обилие аналогичных товаров и услуг на рынке вынуждает придерживаться методов анализа внешней и внутренней среды.
Заключение
Ситуационные факторы, они же внутренние переменные, служат для контроля, регулирования. Технология и другие внутренние факторы нужны каждой организации, они взаимосвязаны. От внутренних переменных зависит благополучие фирмы. Руководитель учитывает внешнее окружение, где есть сложности, неоднозначные показатели.
В первую очередь оценивается совокупность внешних и внутренних факторов, для чего берут анализ среды. Это ответственный, сложный этап в работе руководителя. Юридическое лицо не сможет получать прибыль, если менеджеры не знают слабых, сильных сторон организации.
Значимым для стратегических решений компании остается анализ среды. Нужно учитывать сильные составляющие, потенциально уязвимые места организации, ресурсы и вероятные угрозы со стороны внешней среды. Руководство не может оценивать вероятность успеха предприятия в отрасли, если не будет знать окружающих характеристик.
Стратегическое развитие бизнеса невозможно без мелочей и деталей. Руководители обязуются мыслить комплексно, чтобы развивать начатое с минимальными рисками. Оговоренные выше методы помогают стратегическому развитию.
Источник: proaktivy.ru
Виды стратегического анализа
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
Источник: strategplann.ru
