Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Реинжиниринговый проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов: от разработки образа будущего бизнеса предприятия и схематичной проработки его будущей конкурентной стратегии до реализации разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов.
Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия: технология, понятие, методы и принципы
Главной целью РБП является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Для этого необходимы:
· резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;
· глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках, 365 дней в году);
· повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала;
· работа не только на настоящие, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий;
· реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.
Реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:
· определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.
· использования ресурсов, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения, и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.
· построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и повышение качества обслуживания клиентов.
· определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.
Источник: studbooks.net
Моделирование бизнес-процессов: методы и инструменты
Инструменты и методы современного реинжиниринга бизнес-процессов
Работы по проектированию бизнес-процессов обычно выполняют в следующей последовательности:
- • формирование миссии компании;
- • маркетинг сегментов рынка;
- • проектирование продукции и услуг;
- • проектирование бизнес-процессов;
- • проектирование использования ресурсов.
Формирование миссии компании — это кратко сформулированная идея существования организации, разделяемая ее владельцами, руководителями и персоналом, определяющая в виды деятельности, группы потребителей и рынки компании, а также определение видения и постановка целей для предприятия.
Формирование миссии компании — это определение стратегии поведения организации на рынке в части расширения границ рынка или глубокого проникновения на рынок, диверсификации деятельности или повышения качества товаров и услуг, глобализации или локализации деятельности и т.д.
Основной метод, используемый для формирования стратегии предприятия — метод анализа иерархий. Статические экспертные системы с возможностью обработки качественных (нечетких) оценок используются как инструментальные средства анализа иерархий, например Guru, Expert Choice, Level5.
Выбор сегментов рынка предполагает конкретизацию стратегических целей предприятия в части определения регионов, потребителей, каналов распределения продукции и услуг. Основные методы исследований, применяемые на данном этапе — методы статистического анализа и прогнозирования рынков сбыта, нейронных сетей, интеллектуального анализа данных современных информационных хранилищ. Инструментальные средства анализа и прогнозирования для выявления основных сегментов рынка — это ППП SAS, SPSS, NeurOn-Line, Brain Maker, PolyAnalyst и др.
Формирование продуктовых портфелей для выделенных перспективных сегментов рынка предполагает оценку возможностей организации в плане эффективности распределения капиталовложений по различным проектам и продуктам.
Чтобы решить эту задачу, обычно используют математические модели, а также методы оптимизации. Одно из наиболее известных средств бизнес-планирования — ППП Project Expert. ППП Project Expert позволяет проектировать и оценивать бизнес-планы предприятия для различных вариантов стратегий.
Существуют различные методы и средства моделирования бизнес-процессов:
- — объектно-ориентированное моделирование — язык UML, средство Natural Engineering Workbench;
- — функциональное моделирование — диаграммы рабочих потоков Oracle Designer 2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench, функциональные диаграммы Design/IDEF.
После графического построения статической модели бизнес-процесса необходимо выполнить анализ ее реализации с позиции эффективности и достаточности ресурсов. Для выполнения данной задачи используют методы стоимостного анализа функций и динамического имитационного моделирования.
Источник: studwood.net
Основные методы реинжиниринга бизнес-процессов
Хаммер — профессор, затем ставший президентом консалтинговой фирмы Hammer and Company и Чампи — президент консалтинговой компании CSC Index , являются одними из авторов всемирно известной идеи реинжиниринга.
Хаммер, вслед за Портером, дает описание бизнес-процессов, ориентированное на создании ценности для клиентов. По Хаммеру бизнес-процесс — это совокупность действий, которая берет один или несколько входов и создает выход, представляющий ценность для клиента, причем под клиентом понимается именно внешний по отношению к компании клиент.
Целью проекта реинжиниринга по Хаммеру/Чампи считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством — создание и внедрение оригинальной, «безумной» идеи, способной не просто улучшить процесс, но изменить его кардинальным образом.
Информационные технологии при этом играют важную, но не основную роль. В своей работе Хаммер предостерегает от излишнего увлечения информационными технологиями, которое может привести к тому, что проект реинжиниринга сведется просто к автоматизации на всех этапах бизнес-процесса, в то время как (возможно) от некоторых этапов можно просто отказаться, а другие выполнять совершенно иначе [8].
Таким образом, ключевым этапом методологии Хаммера/Чампи становится фаза разработки, начальной фазе и фазе разработки уделяется меньше внимания.
Недостатком предложенной методологии можно считать отсутствие четких временных границ проекта. Действительно, успех проекта зависит от того, удастся ли проектной команде выработать такие идеи и пройдут ли они проверку на жизнеспособность. С одной стороны, если идеи сформулированы и не вызывают сомнений, то успех проекта более чем вероятен и сроки его реализации достаточно короткие. С другой — идеи могут оказаться недостаточно «революционными» или предложенная модель нежизнеспособна — тогда необходимо затратить дополнительные усилия (и средства) на выработку и проверку новых идей. Проект, очевидно, получается итерационным и на практике бывает сложно понять момент, когда стоит остановиться.
Таблица 3 — Этапы проведения проекта реинжиниринга
Введение в реинжиниринг
Начальная фаза (концепция)
На этом этапе глава компании инициирует проект, кратко описывает существующее положение и цели, которые необходимо достигнуть. Формируется проектная группа.
Начальная фаза (концепция)
На этом этапе выделяются и осознаются основные бизнес-процессы компании, создается карта бизнес-процессов верхнего уровня.
Начальная фаза (концепция)
Третий этап служит для отбора тех бизнес-процессов, которые будут подвергнуты реинжинирингу, на основании вклада, который перепроектированные процессы смогут принести компании, а также с учетом сложности и рисков.
Понимание выбранных бизнес-процессов
Начальная фаза (концепция)
Осуществляется общий анализ существующих бизнес-процессов без детализации и подробного описания, понимание потребностей клиентов и постановка целей для новой структуры процессов
Перепроектирование выбранных бизнес-процессов
Пятый этап, согласно Хаммеру/Чампи — наиболее творческий, характеризуется воображением, гибкостью, своего рода безумием. На этом этапе проектная группа осуществляет дизайн бизнес-процессов, а также разрабатывает маршрут внедрения
Внедрение пилотной версии процессов, исправление ошибок и тиражирование успешных образцов. Хаммер предполагает возможность поэтапного внедрения — отдельными релизами, для быстрой демонстрации преимуществ.
В методологии Хаммера/Чампи в явном виде отсутствует фаза завершения проекта, предполагающая оценку результатов проекта и подведение итогов. Это связано с тем, что на этапе реализации работы осуществляются чаще всего итерационно, по схеме «пилотное внедрение — оценка эффективности — тиражирование». Таким образом оценка результатов проекта хотя и отсутствует в явном виде как этап, но осуществляется на этапе реализации после каждого релиза внедрения.
Том Дейвенпорт — директор Института стратегических изменений компании Accenture (Accenture Institute for Strategic Change) — широко публикуемый и известный автор и лектор, освещающий такие вопросы, как управление знаниями и информацией, реинжиниринг, системы управления предприятием и использование информационных технологий в бизнесе компаний.
Дейвенпорт был партнером Центра информационной технологии и стратегии (Center for Information Technology and Strategy) аналитической исследовательской компании Ernst Company и CSC Index. Дейвенпорт явился одним из основоположников теории реинжиниринга, о которой он опубликовал первую статью.
Дейвенпорт дает более формальное определение бизнес-процесса, не привязанное к клиенту. По Дейвенпорту бизнес-процесс — это особое размещение рабочих операций в пространстве и времени, имеющее начало, конец и понятно определенные входы и выходы — структуру действия [9].
Методология Дейвенпорта включает 6 основных этапов.
Таблица 4 — Этапы проведения реинжиниринга (по Дейвенпорту)
Этапа по Дейвенпорту
Создание видения и постановка цели
Начальная фаза (концепция)
Формулировка видения и целей проекта. Признавая важность снижения затрат, Дейвенпорт советует обратить пристальное внимание и на другие цели: удовлетворенность сотрудников, сокращение времени, улучшение работы процессов.
Начальная фаза (концепция)
Выявление бизнес-процессов для реинжиниринга. Дейвенпорт советует сосредоточиться на нескольких основных (не больше 15).
Понимание и измерение процессов
Начальная фаза (концепция)
Изучаются точные функции и работа выбранных бизнес-процессов (в отличие от Хаммера/Чампи).
Конструируются новые бизнес-процессы, изучается применимость инструментов и приложений информационной технологии к обновленным рабочим процессам.
Конструируется функционирующий прототип нового бизнес-процесса. Работники компании изучают этот прототип, предлагают, как его можно улучшить и привыкают к измененным рабочим процессам
На последнем этапе испытанный прототип реализуют в масштабах компании. Дейвенпорт считает этот этап важнейшим для успеха всего мероприятия, поскольку на его осуществление уходит вдвое больше времени, чем на все предыдущие этапы (не меньше года).
Целью проекта реинжиниринга по Дейвенпорту считается кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, а средством — внедрение новейших информационных технологий, хотя Дейвенпорт признает, что организационные и кадровые проблемы имеют большое значение.
Фаза завершения проекта также отсутствует в явном виде, но в отличие от Хаммера, Дейвенпорт рассматривает проект реинжиниринга не как разовое мероприятие, но как часть комплекса мероприятий, направленных на совершенствование компании, и включающий в себя и другие, нереволюционные подходы, такие как TQM. С этой точки зрения анализ эффективности мероприятий проводится постоянно.
Методология Дейвенпорта предполагает детальное описание существующих бизнес-процессов — для достаточно большой организации описание занимает от 6 до 9 месяцев [9]. Если бизнес-процесс нужно будет перепроектировать заново, то большинство усилий по описанию просто затрачены впустую. Конечно, описав существующие бизнес-процессы легче понять, где находятся основные проблемы. Но такой подход невольно подталкивает к тому, чтобы просто исправить существующие ошибки и решить существующие проблемы — а не “придумать” процесс заново.
Упор на информационные технологии, с одной стороны, существенно упрощает задачу — ведь “переизобрести” процессы нужно не просто опираясь на “революционную” идею, но осознав как процессы изменятся, если внедрить новейшие информационные технологии. С другой стороны, проблемы очень часто лежат не в недостаточной автоматизации, а в самой логике процесса.
Основное отличие подхода Манганелли и Клайн заключается в том, что они предлагают концентрироваться только на тех бизнес-процессах, которые напрямую поддерживают стратегические цели компании [12].
Целью проекта реинжиниринга по Манганелли/Клайну считается кардинальное повышение конкурентоспособности, а средством — внедрение новейших информационных технологий.
На самом деле подход Манганелли/Клайна существенно отличается от Хаммера/Чампи и Давенпорта. Основоположники реинжиниринга также говорят о повышении конкурентоспособности, но на самом деле речь идет лишь о повышении эффективности бизнес-процессов.
На самом деле конкурентоспособность прежде всего основана на уникальном конкурентном преимуществе товара или услуги компании (в литературе — DVP). Какое именно уникальное конкурентное преимущество будет достигнуто — это стратегия компании. Отсутствие учета стратегии компании при перепроектировании бизнес-процессов приводит к тому, что проект реинжиниринга только повышает эффективность (т.е. снижает стоимость, сроки, повышает удовлетворенность клиента), но никак не способствует созданию уникального конкурентного преимущества. При учете стратегии процессы могут стать принципиально иными.
Таблица 5 — Этапы проведения реинжиниринга (по Менганнели/Клайну)
Источник: vuzlit.com
