Существуют три основные стратегии изучения орг. культуры, для каждой из которых характерны свои специфические методы исследования и анализа.
- Холистическия стратегия – глубокое погружение, свой человек (сотрудник или консультант). Получение информации через наблюдение.
- метафорическая, языковая стратегия. – изучение образцов документов, отчетности, легенд, рассказов, мифов, анекдотов, шуток, гимнов, дивизов и т.д.
- количественная стратегия – опросы, анкеты, интервью, обработка результатов позволяет оценить оргкультуру. Важность критерия.
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.
Первая задача – ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Урок 8 | Метод культуры клеток и тканей. Микробиологические методы исследования
Третья задача – оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.
Методы изучения организационной культуры
- наблюдение – эмпирический метод сбора первичной социальной информации об организации, предполагающий целенаправленную систематическую фиксацию проявлений поведения личности, коллектива, группы.
- опрос – метод сбора первичной информации в форме стандартизированной системы вопросов, предъявляемых в устной (интервью) или в письменной форме (анкетирование)
- интервью – способ получения информации об элементах культуры с помощью устного опроса по заранее разработанному плану.
- анкета – методическое средство для получения первичной социологической и социально-психологической информации по теме исследования, оформленное в виде набора вопросов и самостоятельно заполняемое опрашиваемыми по указанным в нем правилам.
- тестирование – метод, позволяющий оценить сложные свойства и качества личности (группы), неподдающиеся прямому, непосредственному наблюдению по средствам предъявления тестируемому совокупности вопросов (заданий) и перечня возможных вариантов ответов, из которых необходимо выбрать правильный (подходящий) вариант (варианты).
- моделирование — процедура получения теоретического знания, направленного на выявление внутренних механизмов изучаемого объекта и факторов, влияющих на его формирование. Модель – упрощённое представление объекта, используемое для прогнозирования его возможных состояний в прошлом / будущем и путей достижения этих состояний.
По способу интерпретации результатов применяемые методы можно условно разделить на две категории: качественные и количественные методы исследования:
Качественные методы (идеографические). С помощью качественных методов можно изучать устный фольклор; сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы; различные документы, определяющие жизнедеятельность организации; сложившуюся практику управления. К основным качественным методам изучения орг. культуры можно отнести:
PROРАЗВИТИЕ: Культура и бизнес. Андрей Теслинов, часть 1
Ø Анализ документов
Ø Включенное наблюдение
Ø Глубинное интервью
Количественные методы (формализованные), характеризуются использованием различных стандартизированных опросников и тестов. Среди формализованных методов можно выделить:
Ø социологические исследования (анкетирование, простое интервью);
Качественные методы исследования корпоративной культуры
Ø Анализ документов организации
Культура организации находит свое отражение и в документах, определяющих жизнедеятельность организации. В качестве таких документов выступают уставы, декларации, различные планы, программы, приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения и др. Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ таких документов, как приказы и распоряжения, может показать соответствие поощрений и наказаний работников – определение стиля работы организации, системы мотивации; повторяемость приказов по одному и тому же поводу – выявление проблемных зон и людей, которые упоминаются в связи с данной проблемой; количество упоминаний положительно либо отрицательно о работниках организации – определение делового рейтинга работников организации.
Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления, например: насколько забюрократизированной является организация; есть ли расхождение между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой; какие ценности отражены в документах; отношение к людям и т.д.
Ø Метод включенного наблюдения (монографическое исследование) позволяет
Похожие материалы
- Исследование и анализ системы управления персоналом предприятия и разработка рекомендаций по ее совершенствованию
- Поисково-оценочные работы на участке «Хребтовое» золоторудного месторождения (Экономическая часть дипломного проекта)
- Реформирование систем оплаты труда. Выплаты стимулирующего и компенсационного характера. Нормирование труда и определение численности персонала для выполнения гарантированного объема услуг
Источник: vunivere.ru
Методы исследования корпоративной культуры
Корпоративная культура – это стандарты поведения сотрудников компании, ценности, которые они разделяют. Грамотно выстроенная система привлекает партнеров и сотрудников, повышает рентабельность бизнеса, помогает команде ощущать свою причастность к общему делу. В новой статье блога Jobers расскажем, какими способами можно провести анализ корпоративной культуры.
Способы исследования корпоративной культуры организации
Все методы диагностики можно условно разделить на две категории – количественные и качественные. К качественным (их еще называют прямыми) относятся наблюдение, глубинное интервью, эксперименты. В числе количественных (косвенных) – анкетные опросы (групповые и индивидуальные, очные и заочные), а также сбор отзывов клиентов и партнеров о компании.
Использование только одного метода, прямого или косвенного, не позволяет получить четкую картину об уровне культуры, поэтому необходим комплексный подход. Сегодня существует более 20 методик диагностики.
Методика Камерона и Куинна (OCAI)
В книге «Диагностика и изменение организационной культуры» авторы выделили 4 типа культур: клановую, рыночную, иерархическую и адхократии. Согласно их исследованию, каждому предприятию близки определенные ценности – стабильность или гибкость, внутренняя или внешняя направленность. Во время опроса сотрудникам предлагаются несколько групп вопросов и варианты ответов. В ходе изучения выявляются ожидания персонала, а также то, насколько существующая культура соответствует заявленной.
Методика Кука и Лафферти (OCI)
Для диагностики используются анкеты, структура которых включает в себя 10 пунктов. Задача сотрудника – оценить, насколько он согласен с каждой из позиций. В ходе исследования выявляются особенности поведения персонала в определенных ситуациях, их представления об идеальной организации. Метод Кука и Лафферти считается одним из самых трудоемких, однако он позволяет измерить удовлетворенность сотрудников и изучить психологический климат в команде.
Опросник Дэнисона
Методика Дэнисона позволяет оценить влияние корпоративной культуры на финансовые показатели предприятия. Его модель подразумевает, что компания может быть стабильной или гибкой, иметь внутренний либо внешний фокус. Для анализа используется анкета из 60 вопросов, напротив которых нужно поставить оценку от 1 до 5. Заполнение бланка отнимает много времени, однако результат получается наглядным и емким.
Методика О’Рейлли, Чатмана и Калдвелла (OCP)
Участники диагностики получают карточки с описанием ценностей; их нужно рассортировать на несколько категорий по степени значимости. Анализ итогов производится по 27 характеристикам и 7 направлениям. Этот инструмент исследования корпоративной культуры помогает изучить психоэмоциональный климат в коллективе.
Методика Эдгара Шейна
Метод «клинического исследования» предполагает совместное изучение ситуации персоналом и клиентами. В фокусе оказываются такие критерии, как дресс-код, модели поведения персонала, существующие и заявленные ценности. Для анализа используются анкеты и интервью. Достоинства методики – возможность составить целостную картину и максимально точно изучить особенности коммуникации внутри фирмы.
Автоматизация HR-процессов и анализ корпоративной культуры
Какой бы корпоративный метод исследования вы ни выбрали, подготовка к диагностике и обработка результатов потребует много усилий от HR-специалиста. Сервис Jobers позволяет оптимизировать рутинные процессы и выделить время на изучение состояния корпоративной культуры. Узнать подробности о Jobers и о том, какие задачи может решить работодатель с помощью этой системы, можно у нашего менеджера.
Смотрите также
Как нанять администратора
Как сделать процесс поиска персонала более эффективным? Подключить современные инструменты, в том числе маркетинговые!
Как нанять помощника руководителя
Как сделать процесс поиска персонала более эффективным? Подключить современные инструменты, в том числе маркетинговые!
Как внедрить новые стандарты в компании
Как сделать процесс поиска персонала более эффективным? Подключить современные инструменты, в том числе маркетинговые!
Кадровая стратегия: пошаговый алгоритм создания
Как сделать процесс поиска персонала более эффективным? Подключить современные инструменты, в том числе маркетинговые!
Источник: jobers.ru
Модуль 10. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью — Ноздрева Р.Б.. Модуль 10. Организация и управление внешнеэкономической деятельн. Программа для менеджеров Управление развитием организации
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 5.27 Mb.
5.3. Методы исследования бизнес-культуры и выделение групп ее параметров
Кросскультурный менеджмент
См.: Слайд № 5.2
Несложно догадаться, что кросскультурные рекомендации, приведенные в отношении процедуры знакомства в предшествующем разделе, не имеют под собой теоретического обоснования и являются результатом практических наблюдений. Однако именно подобные наблюдения послужили основой для нового направления в управленческой науке. Этим направлением стал кросс-культурный менеджмент.
Как исследовательская дисциплина он сложился лишь в конце 60-х – начале 70-х годов. Возникновение интереса к проблеме кросскультурного менеджмента было обусловлено ускорением процессов интернационализации и глобализации хозяйственной жизни. Первые статьи по кросс-культурному менеджменту были написаны, как правило, профессиональными консультантами в области управления и являлись итогом их личного опыта и фрагментарных наблюдений.
Со второй половины 70-х годов научный поиск в области кросскультурного менеджмента приобретает более регулярный характер. Осуществляются сбор и систематизация солидных объемов эмпирической информации. Используются два основных метода исследования:
• сбор фактов посредством наблюдения за поведением сотрудников многонациональных корпораций с последующим их обобщением;
• анкетирование сотрудников и менеджеров многонациональных корпораций, проводимое в их национальных филиалах, с последующим сравнением результатов.
На основе собранной и систематизированной информации в начале 80-х годов предпринимаются попытки классификации типов бизнес-культур. Выделяются классификационные параметры или характеристики.
Наибольшее распространение получили на сегодняшний день классификационные параметры, сформулированные голландским ученым Гертом Хофстеде (см., напр.: Hofstede G. Cultures and Organizations. London: McGraw Hill Book Company, 1991), американским ученым Эдвардом Холлом (см., напр.: Edward H. Beyond Culture. New York: Anchor ВооЩ Doubleday, 1976) и голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом (см., напр.: Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. London: Brearly, 1994).
Эти классификационные параметры и характеристики (при всей их методической неполноте) формируют основу для выработки практических рекомендаций, направленных на предотвращение кросскультурных конфликтов.
Одним из подходов к классификации параметров и характеристик деловой культуры является их выделение в три большие группы:
1) параметры культуры, влияющие на управление организацией (или параметры воздействия общей культуры на корпоративную культуру);
2) параметры, влияющие на поведение людей;
3) отношение ко времени.
Рассмотрим каждую из условных групп отдельно, причем сконцентрируем наше внимание на практических выводах вытекающих из теории.
5.4. Воздействие культуры на управление организацией
Типы корпоративной культуры
*См. также модуль «Лидерство и практические навыки менеджера»
Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик: степень централизации управления, степень его формализации и объект, на который в первую очередь направлен процесс управления*. Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных. стран может сильно варьировать, а объект управления — меняться.
На основе вышеназванных характеристик выделяются четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня»» (приведенная классификация была разработана голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом).
Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада — тип «Инкубатор» и англо-саксонские и североевропейские страны — тип «Управляемая ракета».
Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая – в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» (см. табл. 5.1).
См.: Слайд № 5.3
С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации. «Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.
*См. также модуль «Управление человеческими ресурсами»
«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей* для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.
Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке:
инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).
Таблица 5.1
Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)
Тип культуры
Реализация указаний сверху
Решение определенной задачи
Развитие личных способностей
Определение ролевых функций
Азия,арабские страны, Латинская Америка, Юго-Западная Европа, Россия и СНГ
Германия, Центральная Европа
*См. также модуль «Лидерство и практические навыки менеджера»
Попытки насаждения в той или иной стране корпоративной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей* и стереотипов местных работников.
Подтверждением сказанного является опыт компания McDonald’s в России. Согласно американской деловой культуре сотрудники компании должны лучезарно улыбаться посетителям. Однако добиться этого в нашей стране не удалось. На протяжении ряда лет служащие компании упорно забывали улыбнуться посетителю. Тогда же когда служащие все же старались улыбаться, их улыбки выглядели вымученно.
В России улыбка первому встречному никогда не являлась стереотипом поведения и частью деловой культуры.
Пример. Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим замам – итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.
Консультант из США порекомендовал определить им «зоны персональной ответственности» и увязать материальное стимулирование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обратного делегирования функций. А если это случается, проводить совместные «мозговые штурмы» для выработки решения, где давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И самое главное – создать «условия для лучшей самореализации», «атмосферу, где замы почувствуют себя j в ответе за результаты деятельности всего филиала».
Консультант из Германии порекомендовал не только определить зону ответственности каждого из замов, но и с максимальным количеством деталей описать их конкретные функциональные обязанности. Строго развести эти обязанности между ними, не допуская дублирования. Предусмотреть случаи, когда решения, связанные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда эти решения согласовываются с директором.
Консультант из Англии рекомендовал провести с замами беседу о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный долгосрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении. (Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)
Консультант из Франции вначале не мог понять сути конфликта. Затем, разобравшись, предложил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы. перевод норвежского директора на работу в другое место.
В чем причина разного подхода к решению одной и той же управленческой проблемы? В каждой из названных стран существует свой тип корпоративной культуры. Он базируется на системе ценностей и поведенческих стереотипов национальной деловой культуры. Причем корпоративные культуры Франции, Италии и Греции в целом совпадают, тяготея к рассмотренному выше типу «Семья»
Отношение в рамках организационной структуры будут стремиться к иерархическому централизму при низкой степени формализации. Руководитель организационной структуры «отец» должен пользоваться уважением (в силу возраста, связей, образования, опыта и т.д.). Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям».
Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» – процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома.
Попытка использовать набор стимулов, присущих типу культуры «Инкубатор», в «Семье» обычно вначале кажется вполне подходящим. «Дети» соглашаются с «отцом» в том, что им надо «учиться», «вести себя как взрослым»; в том, что все делается для «их же блага». Если же это сулит известный материальный выигрыш – согласие дается с радостью. Другими словами, работники с энтузиазмом принимают участие в обсуждении новых задач. Соглашаются на новые, более обширные зоны ответственности. Принимают полное делегирование функций, предложенное руководителем.
Все идет хорошо до тех пор, пока не начинается реализация достигнутых договоренностей. Как только наступает этот этап работы, «дети» начинают оглядываться на «отца». Бегать к нему для доклада и искать его одобрения. Неосознанно прилагать усилия для обратного делегирования полученных функций. Как и настоящие дети, они стремятся «взрослеть» только по получаемым правам, а не по принимаемым на себя обязанностям.
Ценности и ориентиры типов культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня» также не всегда воспринимаются в «Семье». Их язык – это язык стратегии и ориентации на долгосрочную цель («Управляемая ракета») или язык структуры и функциональных обязанностей («Эйфелева башня»). Тогда как в «Семье» эти ценности отходят на второй план. Здесь главное – это роль начальника-лидера.
Господствуют его оценка и его одобрение. В конечном итоге, разве управление в нормальной семье может быть улучшено, если отец разработает для детей детальные функциональные обязанности?
Источник: topuch.com