Методы консультирования в бизнесе

Методы и виды консультирования [c.52]

Знать теоретические основы управленческого консультирования задачи и методы управленческого консультирования возможности и ограничения консультирования как вида профессиональной деятельности процедуру поиска и выбора консультационной организации методы оценки результативности консультирования [c.306]

С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования экспертное, процессное и обучающее. При экспертном виде консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. При процессном виде консультант на всех этапах проекта активно взаимодействует с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить с помощью консультанта анализ проблем и вырабатывать решения. При этом роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем виде консультант не только собирает [c.526]

Методы профессионального консультирования

Методы консультирования могут быть различными. Наиболее известны и применяемы три вида консультирования экспертное, процессное и обучающее. [c.48]

Известны три основных вида консультирования экспертное, обучающее и процессное. Экспертное консультирование — это разовое решение конкретной задачи (какие методы при этом используются, дело самих экспертов, которые не очень любят раскрывать свою «кухню»). Обучающее консультирование связано с передачей клиенту структурированного набора теоретических знаний в определенной области, оно не предполагает решения конкретных задач клиента и изучения консультантом специфики клиентского бизнеса. Основная идея процессного консультирования — глубокое погружение в проблемы предприятия и бизнеса, совместная с клиентом активная работа над решением проблем (а также технологией решения таких проблем). В процессном консультировании нужно организовать процесс, отслеживать и регулировать его течение, в зависимости от складывающейся ситуации применять тот или иной прием или методику. [c.45]

КОНСУЛЬТАНТ — специалист, осуществляющий консалтинговые, т.е. научно-внедренческие, услуги (см. Консалтинг). Содержанием. профессиональной деятельности К. является помощь другим видам профессиональной деятельности (управленческой — менеджмент-консалтинг, инженерной — инжиниринг, политической — политический консалтинг и т.д.). Профессиональный профиль К. Т-образен «верхняя перекладина» буквы «Т» — это инструментарий консультирования, т.е. профессиональное владение методами внедрения своих знаний в деятельность других профессионалов, а «нижняя» — это обладание специальными знаниями в той или иной предметной области (экономика, техника, право и т.д., см. рис. 1). [c.171]

Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации решения, и потому задача руководителя — исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, когда стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение принципов делегирования и мотивации, а также способность руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объективность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора. В задачу руководителя входят также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений. [c.174]

Бизнес-расстановки — новый метод организационного консультирования

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле. [c.203]

Разумеется, реально существующие финансовые организации не являются финансовыми фирмами в чистом виде, строго соответствующими приведенному определению. Действительно, наряду с перечисленными операциями они параллельно выполняют и много других функций. Это оказание трастовых услуг, финансовое консультирование, лизинг оборудования, продажа страховых услуг, продажа пенсионных планов, брокерские услуги, предоставление сейфов для хранения ценностей и др. Однако использование понятия финансовой компании (фирмы) целесообразно (и поэтому оправданно) с методологической точки зрения. Выделение из множества задач, стоящих перед реальным экономическим объектом, той их группы, которая относится к области деятельности финансовой фирмы, обусловлено логической взаимосвязанностью и целостностью методов, применяемых для их решения. [c.14]

По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25 % из них участвуют в рационализации управления персоналом, причем, наряду с широким профилем кадровых услуг большее значение приобрели специализированные. Такие фирмы выступают как ведущие разработчики управленческих информационных подсистем работы с кадрами, одновременно оказывая услуги по их внедрению в корпорациях, широкую консультативную помощь. Большая группа фирм специализируется на построении систем оплаты и других видов вознаграждения (социальных льгот). Среди них можно выделить услуги комплексного характера и консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и методам его исчисления (например, помощь в аналитической оценке работ, тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры. [c.42]

При процессном консультировании специалисты консалтинговой фирмы на всех этапах разработки проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, предложения. Консультанты вместе с клиентом анализируют проблемы и разрабатывают предложения. При обучающем консультировании главная задача специалистов — подготовить почву для возникновения идей и выработки решений. С этой целью они проводят у клиента лекции, семинары, разрабатывают для него учебные пособия, предоставляя тем самым всю необходимую теоретическую практическую информацию. На практике в чистом виде ни один из перечисленных методов консультирования не применяется как правило, используются комбинации всех трех методов. [c.53]

Управление рисками. В тесной связи со страховыми услугами компания Wheatdale предлагает заказчикам консультирование по вопросам управления рисками. Специалисты компании помогают клиентам оценить различные виды рисков и рекомендуют соответствующие методы снижения риска (запрос на страхование при этом часто отправляется в страховой отдел компании). [c.671]

Решая вопрос создания собственной службы (позиции) ПР, нужно суммировать стоимость покупки всех необходимых услуг ПР на стороне и сравнить полученную величину со стоимостью выполнения их (на должном уровне) в самой организации за период, например, 3 года. Можно представить два варианта выполнения услуги ПР как два альтернативных проекта 1) аутсорсинг и 2) соб-ственноое выполнение. Соответственно рассчитать денежные потоки (затраты и доходы по каждому проекту) и сделать выбор с помощью метода чистой приведенной стоимости (NPV). Проект с большей NPV может быть привлекательнее при прочих равных условиях. Сравнение можно проводить и по отдельным видам работ — например, координация, или консультирование. [c.421]

В маркетинговом консультировании часто встречается одна и та же ситуация консультанты предлагают владельцу фирмы необходимость коренных изменений (организационных, информационных, идеологических, психологических), а владелец принимает это к сведению, но очень редко реализует изменения такого рода. Маркетинговая концепция управления персоналом только констатируется, а на деле он может поступать вопреки рекомендациям консультантов Мне виднее Или поступает интуитивно как ему видится.

А по существу внедряет новое методом проб и ошибок. Поэтому консультантам приходится иметь дело с двумя феноменами инноваторством наоборот и интуитивным инноваторством . Сами же они предлагают обоснованное новаторство. И это настораживает главу фирмы. Оказывается, что все три феномена вступают друг с другом в противоречие. Это можно изобразить графически так [c.126]

Источник: economy-ru.info

Блог Сергея Калинина

Читатели моего блога периодически задают вопросы об особенностях работы бизнес-консультанта . В подавляющем большинстве случаев это вопросы от начинающих, которые хотят более подробно разобраться в каких-то тонкостях ремесла.

Буквально позавчера пришло письмо от Андрея Т., который ну очень просил 🙂 рассказать о том, как я начинаю работать с заказчиком. Т.е. с чего именно начинается процесс бизнес-консалтинга.

Опишу в этой заметке самые «азы». Процесс консультирования ВСЕГДА начинается с внимательного изучения запроса, проблемы и бизнеса заказчика. Исследовательский этап является обязательным! Но глубина этого исследования и применяемые методы зависят от очень многих факторов.

Во-первых, многое зависит от того, откуда (каким образом) пришёл к вам клиент на консультирование.

Например, это может быть push-клиент :). Push-клиент натыкается на рекламу вашего готового консалтингового продукта (или слышит об этом продукте хорошие отзывы от своих знакомых), и хочет получить именно этот готовый продукт.

Поясню. У меня есть такой продукт: тренинг по тайм-менеджменту для руководства компании + тренинги / семинар для сотрудников компании + орг.сессия по разработке корпоративного ТМ + поддержка проекта по внедрению корпоративного ТМ. Это типовой продукт, т.е. по нему есть готовая программа. Потенциальный клиент читает программу, и говорит «Хочу!».

Это, конечно, замечательно. И вообще — любой каприз за ваши деньги :))). Но с годами всё больше убеждаюсь, что «коробочные» (типовые) консалтинговые продукты не очень эффективны. Просто потому, что готовый продукт может быть «совсем не о том» :). Продукт нравится клиенту, но не имеет никакого отношения к реальным проблемам и актуальным задачам его бизнеса.

Кстати, именно по этой причине лично я не перевариваю гастролирующих по стране популярных бизнес-гуру, которые втюхивают аудитории какую-нибудь одну свою козырную тему про «харизму», «лидерство» и т.п. На этих шоу-тренингах на людей нисходит «прозрение»: «И как это мы, тёмные, столько лет работали и ничего не знали про харизму?! Надо срочно внедрять, применять и т.д.!». Эйфория от «готового решения» есть всегда, но в подавляющем большинстве случаев это «решение» не имеет вообще никакого отношения к «болевым точкам» вашего бизнеса :(.

Мой принцип: любой «коробочный» консалтинговый продукт (например, тренинговая программа) ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть адаптирован под потребности и проблемы конкретного заказчика. Следовательно, каждого push-клиента (который желает приобрести готовый продукт) надо пытать :)) на тему зачем, для решения каких именно проблем или задач ему этот продукт нужен.

Если это возможно (предварительно надо спросить разрешение у хозяев), то желательно фотографировать (достаточно фотокамеры в мобильном телефоне) всё «интересное» из замеченного вами. Потом эти фотографии могут очень сильно пригодиться в работе (при презентации консалтингового проекта, при написании отчётов и т.п.).

В качестве вспомогательного метода исследования на старте консалтингового проекта также можно назвать работу с документами. Сразу хочу уточнить, что для проектов, которые плотно работают с финансовой подсистемой бизнеса, изучение «бухгалтерии» клиента является обязательным. Лично я не занимаюсь финансовым консалтингом, поэтому в подавляющем большинстве случаев мне достаточно понимания финансовой ситуации бизнеса со слов заказчика.

Также тут всегда есть проблема доверия (ибо назовите мне российский бизнес без двойной-тройной бухгалтерии :)). Финансовую отчётность (если она нужна) я могу без проблем запросить у клиентов, с которыми сотрудничаю в течение довольно долгого времени. У новых клиентов можно просить только те финансовые документы, которые есть в открытом доступе (в т.ч. отчёты по внутреннему или внешнему финансовому аудиту). Но, повторюсь, эти документы нужны далеко не во всех проектах.

Если я работаю с какой-то конкретной подсистемой бизнеса, то прошу «на посмотреть» все организационные документы, которые имеют отношение к данной подсистеме. Например, если я сотрудничаю с HR-департаментом, то меня интересуют документы, имеющие отношение к управлению персоналом. При этом мне не интересны документы обязательной отчётности (я всё же не аудитор :)) или написанные по шаблону, мне интересно взглянуть на внутренние документы, которые являются результатом самостоятельного творчества 🙂 организации.

Понимаете, о чём речь? Например, должностную инструкцию сотрудника можно скачать из Интернета или скопировать шаблонную из какого-нибудь справочника. А можно разработать свою собственную ДИ, которая будет учитывать специфику работы именно в данной организации. Если в организации есть своя система обучения, то всегда интересно посмотреть «Положение об обучении», программы учебных мероприятий и т.п.

Самое главное в изучении орг.документов — понять, какие из них «живые» (применяются на практике и эффективны), а какие просто «бумажки» (морально устарели, никто им не следует). Чтобы понять это, я задаю вопросы сотрудникам :). При этом важно расспросить людей на разных уровнях иерархии. Т.к. часто бывает так, что с точки зрения руководителя «у нас прекрасные регламенты», а с точки зрения рядовых сотрудников «эти бумажки никому не нужны, мы работаем не так».

Классический метод организационной диагностики на самых ранних этапах консалтинга — это использование разного рода анкет, оценочных шкал и опросников.

Например, в нашей компании «Психология и бизнес» мы на протяжении многих лет использовали шкалу оценки благополучия бизнеса из 20 пунктов (каждый оценивался от 0 до 100 процентов).

Источник: s-kalinin.blogspot.com

Управленческое консультирование

Концептуальные аспекты управленческого консультирования: цель, задачи, методы, виды, результативность и эффективность.

Нестеров А.К. Управленческое консультирование // Энциклопедия Нестеровых

Концепция управленческого консультирования

Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Управленческое консультирование, ориентированное на комплексное принятие решений относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.

Управленческие решения, разрабатываемые по итогам управленческого консультирования, должны приносить результат, иначе его целесообразность стремится к нулю. Чтобы реализовывать оптимальные решения и управлять развитием предприятия, необходимо знать методику оценки результативности и эффективности управленческого консультирования, чтобы принимаемые на практике решения оказывались полезными для предприятия организационно-экономическом плане.

В настоящее время преобладают два взгляда на природу управленческого консультирования, определяя его понятие в функциональном и профессиональном плане.

Согласно функциональному подходу: управленческое консультирование – это любая форма оказания помощи в принятии управленческих решений, при которой консультант не несет прямой или косвенной ответственности за их непосредственное выполнение, но помогает руководителям, являющихся ответственными за их реализацию. Данный подход концентрирует внимание на предмете консультирования. В то же время, оставляя без внимания компетентность и компетенции самого консультанта.

Второй подход рассматривает консультирование как особый вид профессиональной деятельности. Управленческое консультирование – это оказание на контрактной или договорной основе услуг консалтинга коммерческим и некоммерческим организациям квалифицированными лицами, которые могут действовать в индивидуальном порядке или в составе консалтинговой фирмы. Данный подход определяет цель управленческого консультирования: выявление управленческих проблем, их анализ и разработка рекомендаций по их преодолению или устранению.

Следует отметить, что функциональный и профессиональный подходы целесообразнее считать взаимодополняющими. Вместе с тем, понятие управленческого консультирования и консалтинга следует считать синонимами.

В рамках данной статьи предлагается придерживаться такого определения:

Управленческое консультирование представляет собой проектно-организационную деятельность, которая направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций в сфере их основной экономической деятельности, маркетинга, управления, персонала и т.д.

Данная трактовка определяет область применения консультирования и его основную цель. При этом управленческое консультирование может решать задачи самого разного уровня, начиная от расширения ассортимента, заканчивая реструктуризацией организационной структуры предприятия.

Сущность управленческого консультирования

Характеристики управленческого консультирования

Профессионализация управления предполагает использование и передачу определенного опыта, которым располагает консультант, руководителям организации, в отношении которой осуществляется целенаправленная деятельность по управленческому консультированию. Синтезируя свой опыт, теорию и прикладные аспекты управленческой деятельности консультанты повышают эффективность управления организацией либо отдельных аспектов ее экономической деятельности.

Отсутствие властных полномочий для принятия решений

Управленческое консультирование предполагает отсутствие у консультантов возможностей и полномочий для реализации предлагаемых ими изменений в организации. Ответственность консультантов ограничена качеством и законченностью их рекомендаций, а за непосредственную реализацию этих рекомендаций отвечают руководители данной организации.

Независимый характер консультирования

Независимость – это один ключевых моментов управленческого консультирования, так как при оценке любой ситуации необходимы объективные рекомендации, касающиеся тех или иных управленческих решений, которые могут быть приняты руководителями организации.

Цель, задачи и методы управленческого консультирования

Цель управленческого консультирования руководителей следующая: помочь системе управления, менеджменту предприятия, достичь заявленных целей в финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической сфере путем решения конкретных проблем, стоящих перед организацией. Таким образом, консультирование охватывает широкий круг вопросов, решение которых требует внешнего вмешательства.

Задачи управленческого консультирования сводятся к анализу проблем управления, обоснованию перспектив развития и разработке объективных рекомендаций по использованию научных, технологических, организационных, экономических и финансовых решений в рамках конкретной предметной области

В соответствии с этим, управленческое консультирование может быть направлено на исправление сложившейся ситуацией на предприятии, имеющей для него негативный характер, усовершенствование отдельных процессов внутрихозяйственной деятельности, на внедрение инновационных разработок или передовых технологий.

Практическое использование управленческого консультирования на конкретном предприятии всегда обусловлено двумя фундаментальными факторами:

1. Возможность использовать специалистов высокого уровня, нежели имеются в штате компании;
2. Использование сторонних консультантов не вынуждает конкретное предприятие принимать на себя обязательств сверх договорных условий.

Методы управленческого консультирования включают в себя следующие технологии:

• мозговой штурм, являющийся технологией коллективного творчества;
• разработочная сессия, представляющая собой серию организационно-управленческих консультаций проводимых совместно с руководителями организации, участвующих в разработке ключевых управленческих решений;
• самостоятельный научный поиск – метод, который позволяет эксперту максимально подробно изучить проблему на основе уже изученного и изложенного в научных работах отечественного и зарубежного опыта, предложив в итоге рекомендации по ее решению;
• создание экспертных оппонирующих групп – совмещение методов самостоятельного научного познания и мозгового штурма путем формирования двух групп экспертов, которым предлагается решить проблему различными способами, в итоге руководство предприятия принимает ту или иную точку зрения и соответственно способ решения проблемы;
• системно-стратегическое консультирование, профессиональная помощь руководителям компании в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем управления, при этом консультант не предлагает содержательной концепции управленческого решения, а преследует цель запуска механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазвития.

Виды управленческого консультирования

Управленческое консультирование может быть реализовано в следующих видах:

• ресурсное;
• процессное;
• обучающее;
• рекомендательное.

Их характеристика приведена в таблице.

Виды управленческого консультирования

Вид управленческого консультирования

Ресурсное консультирование предполагает проведение диагностики, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. В данном случае, задачей организации, прибегающей к услугам внешних специалистов, является предоставление необходимой информации и оценка результатов.

Процессное консультирование основано на постоянном взаимодействии консультанта и представителей предприятия. Производится совместная оценка сложившейся ситуации, анализ проблем и подготовка решений по их устранению. К сфере данного вида управленческого консультирования относится аккумуляций идей, рекомендаций, вариантов действий, которые были получены в рамках совместной работы, по итогам которой они систематизируются, и на их основе подготавливается совокупность решений.

Обучающее консультирование включает в себя представление теоретической, аналитической и прикладной информации в виде тренингов, семинаров, лекций и т.п., а затем систематизацию и анализ решений, подготовленных руководителями организации на основе полученных знаний.

Рекомендательное консультирование оперирует тщательно разработанными профессиональными рекомендациями, подготовленными экспертами, в контексте их возможного применения к сложившейся ситуации. Чаще всего данный вид управленческого консультирования предполагает адаптацию каких-либо типовых, стандартизированных управленческих решений под сложившуюся ситуацию и особенности конкретного предприятия, выражаясь в виде формализованных стратегических и оперативных планах.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Все виды управленческого консультирования направлены на разработку решений по устранению проблем внутри организации.

Эффективность управленческого консультирования

Предприятия и организация, прибегая к услугам управленческого консультирования несут определенные материальные затраты, поэтому напрямую заинтересованы в получении конкретных результатов от предпринятых мер, а также возможности оценить их эффективность. При этом следует разделять результативность и эффективность управленческого консультирования.

Результативность и результаты управленческого консультирования

В частности, результативность управленческого консультирования – конкретные результаты, прямо либо косвенно полученные предприятием от реализации предложенных решений, измеримые количественными или качественными показателями.

Если после проведения консультирования произошли какие-либо изменения в отдельных сферах внутрихозяйственной деятельности предприятия, то это должно найти отражение в результатах ее работы, которые можно представить в виде конкретного показателя. В соответствии с этим предлагается использовать систему показателей результативности управленческого консультирования, представленную в таблице.

Показатели результативности управленческого консультирования

Прямые результаты (являлись целью консультирования)

Рост прибыли, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.

Изменение методов управления, изменение структуры управления и т.д.

Косвенные результаты (не являлись целью консультирования)

Привлечение внешнего капитала, рост курса акций и т.д.

Обучение, установление новых контактов и т.д.

Таким образом, определение результативности управленческого консультирования представляет собой соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Фактически, качественные показатели могут быть интерпретированы в стоимостном эквиваленте, а косвенные результаты целесообразно учитывать при оценке целевых показателей. Для коммерческих предприятий основным целевым показателем является прибыль, поэтому именно к ней как к общему знаменателю приводят косвенные результаты.

Таким образом, результатом управленческого консультирования является некое изменение конкретных показателей экономической деятельности предприятия, например, объема реализации, прибыли, производительности труда, трудоемкости, себестоимости и т.д. Анализ результатов предполагает указание направлений или сфер внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние. Оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, на основе чего становится возможным оценить эффективность консультирования.

Эффективность управленческого консультирования

Эффективность управленческого консультирования – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс.

Объективная сложность оценки эффективности управленческого консультирования обусловлена самим процессом консультирования. На сам процесс оценки эффективности управленческого консультирования и итоговые выводы влияет соотношение между квалификацией консультанта и мотивацией руководства организации-клиента.

Матрица эффективности в зависимости от квалификации консультанта и мотивации руководства организации-клиента представлена на рисунке.

Эффективность управленческого консультирования

В позициях 2 и 3 будет обеспечиваться средняя эффективность управленческого консультирования, при этом ситуация №2 представляется менее позитивной для организации-клиента, так как фактически снижает целесообразность проведения управленческого консультирования в принципе.

Позиция 4 – это самая низкоэффективная форма управленческого консультирования, так как при низкой квалификации консультанта и низкой заинтересованности руководства организации-клиента будут разработаны малоэффективные или типовые рекомендации, которые, скорее всего, так и не будут воплощены на практике.

Ключевой задачей в данном случае является достижение ситуации, в которой управленческое консультирование осуществляется консультантом с высокой квалификацией, а руководство организации-клиента заинтересовано в результатах, т.е. имеет высокую мотивацию. В этом случае, в концептуально-организационном плане эффективность управленческого консультирования будет наибольшей.

Исходя из положения, что итогом консультирования является разработка и реализация управленческих решений, можно обозначить границы оценки управленческого консультирования с позиции их эффективности для организации. Основой такой оценки выступает степень удовлетворения потребностей и интересов компании в целом. Концепция оценки управленческого консультирования представлена на рисунке.

Концепция оценки управленческого консультирования

Таким образом, эффективность управленческого консультирования является ключевым фактором при определении целесообразности его принципиального проведения. Вместе с тем оценка степени удовлетворения интересов компании-клиента, прибегающей к услугам внешних специалистов по управленческому консультированию, является основным условием для формирования выводов относительно его эффективности.

1. Гульковский А.В. Управленческое консультирование. – М.: Юркнига, 2014.
2. Кальянов Г.Н. Консалтинг. – М.: Горячая Линия – Телеком, 2014.
3. Клопотовская П.В. Лукьянова Т.Л. Востребованность консалтинга в области управления персоналом. // Кадровик. – 2013. – № 8. – С. 124-131.
4. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Дашков и К, 2011.
5. Никифорова Н.А., Тафинцева В.Н. Управленческий анализ. – М.: Юрайт-Издат, 2012.
6. Просветов Г.И. Консалтинг. Задачи и решения. – М.: Альфа-пресс, 2014.
7. Савчук В.П. Диагностика организации и поддержка управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №8. – С.37-41.
8. Сафронова Н.Л. Бизнес-консультирование. Содержание, технологии, приемы и особенности. – М.: Речь, 2013.
9. Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. – СПб.: Питер, 2014.

Источник: odiplom.ru