Методы оценки стратегии бизнеса

Горбушина Ольга Викторовна – студент Оренбургского государственного университета.

Аннотация: В статье рассматриваются методологические аспекты оценки эффективности действующей стратегии предприятия. Актуальность исследования выражается в необходимости оценки качества реализуемой стратегии на предприятии. Практическая значимость заключается в детальном рассмотрении методов оценки эффективности стратегии предприятия: количественного и качественного.

Ключевые слова: эффективность, оценка эффективности, стратегия предприятия, оценка стратегии.

Для управления эффективностью предприятием необходима разработка единых принципов и подходов к управлению.

Одним из важнейших показателей активности предприятия является качество реализуемой стратегии. Положительная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия.

Оценка эффективности действующей стратегии предприятия является одним из наиболее ответственных элементов механизма внедрения стратегии. Эффективность выбранной стратегии определяет ее соответствие целевым ориентирам предприятия. Она характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, связанных с ее разработкой и реализацией.

Основы бизнес-стратегии для предпринимателей

Оценка эффективности стратегии предприятия является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации выбранной стратегии.

Для оценки эффективности стратегического положения предприятия используются следующие методы: качественный и количественный.

Качественный аспект включает в себя: обоснованность выбора данной стратегии, характеристику стратегических целей и стратегии предприятия, оценку соответствия стратегии внутриорганизационным процессам.

Количественная оценка стратегии предприятия содержит прогнозирование объемов реализации с учетом возможного спроса на продукцию, оценку ежегодного притока денежных средств, оценку доступности необходимых источников финансирования, оценку целесообразного значения цены капитала.

В управленческой литературе экономисты, в частности Виханский О.С., различают следующие аспекты эффективности стратегии предприятий:

• внутренняя эффективность – управление внутренними ресурсами предприятия;
• внешняя эффективность – использование внешних возможностей предприятия;
• общая эффективность – обобщение внутренней и внешней эффективности;
• рыночная эффективность – способность поддерживать уровень спроса и предложения на рынке;
• целевая эффективность – достижение целей предприятия.

Оценка эффективности стратегии предприятия проводится на трех уровнях:

1. Отдельного менеджера;
2. Функционального подразделения;
3. Системы управления предприятием.

В критерии оценки эффективности отдельного менеджера входят: потенциал, сложность и результаты работы.

Оценка функциональных подразделений предприятий проводится по следующим позициям:

Стратегия бизнеса — ключевые понятия и этапы

• оценка квалификации персонала подразделения (средний уровень квалификации специалистов, входящих в состав отдела управления);
• оценка организации управленческого труда в подразделении (целесообразность штатного расписания, разграничение служебных обязанностей между сотрудниками отдела управления, а также документооборот отдела);
• оценка технологии управления (усовершенствование и модернизация технической оснащенности отдела управления);
• оценка результативности управленческой деятельности.

Оценка на уровне управления предприятием в целом отражается в следующих показателях:

• коэффициенты, отражающие положение предприятия на рынке;
• коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;
• коэффициенты, характеризующие финансовое состояние предприятия;
• показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

В процессе решения проблем оценки эффективности действующей стратегии предприятия, необходимо учесть следующие критерии оценки, применяемые в мировой науке:

1. Действенность – уровень достижения стратегических задач предприятия. Для выявления данного уровня необходимо сопоставить плановые результаты с фактическими, путем расчета экономических индексов.
2. Экономичность – уровень использования системой «нужных» вещей. Показатель определяют путем сравнения ресурсов, которые планировалось пустить на управленческие нужды, с ресурсами, которые были фактически потреблены.
3. Качество представляет собой степень соответствия системы определенным требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов.
4. Прибыльность – это сопоставление между сметой и фактическими расходами. Показателями прибыльности являются:
5. Производительность определяется соотношением количества работ (услуг) к количеству затрат на их реализацию.
6. Качество трудовой жизни показывает престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников предприятия, включая управленческий персонал.

Внедрение новшеств отражает реальное использование новых достижений в области современной техники, в управлении и в организации для достижения поставленных целей.

Таким образом, нацеленность на результат стратегического планирования разумно рассматривать под эффективностью реализации действующей стратегии предприятия.

Эффективностью реализации действующей стратегии предприятия представляет собой результативность стратегических целей предприятия и уровень их достижения.

Результат динамики успешности функционирования предприятия отражается в оценке результативности действующей стратегии предприятия и измерении показателей его функционирования.

Источник: na-journal.ru

Стратегический анализ: полезный гид по разным методикам

Стратегический анализ организации — важный фактор, когда речь заходит о разработке плана для более продуктивной работы вашей компании. Стратегический анализ относится к процессу исследования организации, это рабочая схема для разработки стратегии.

Что такое стратегический анализ?

Как мы уже упомянули выше, с помощью стратегического планирования можно достичь поставленных компанией целей или задач. Совершенствование — это единственная константа в любой компании. Вы должны всегда работать над своим планом и стратегий, а также взаимодействием между членами команды. Именно для этого периодически необходимо проводить стратегический анализ.

Это поможет вашей организации заранее планировать и определять, какие области нуждаются в улучшении. Проводя стратегический анализ, важно хорошо знать своих конкурентов, чтобы определить стратегию, которая поможет выделиться среди них и оставаться конкурентоспособными. Одной из важнейших функций стратегического анализа является прогнозирование будущих событий и планирование альтернативного подхода, если определенная стратегия не сработает. Есть несколько типов стратегического анализа, которые важно рассмотреть.

Внутренний стратегический анализ

Внутренний стратегический анализ даст вам понимание о функционировании компании. В рамках этого анализа оцениваются сильные и слабые стороны, а также устанавливается стратегия, по которой можно улучшить имидж бренда. Внутренний анализ начинается с оценки эффективности, будущего потенциала компании и ее способности расти.

Анализ сильных и слабых сторон компании должен основываться исключительно на рыночной ситуации и реакциях клиента. Сильные стороны имеют смысл только тогда, когда они дают реальную пользу компании (например, удовлетворяют потребности клиента, дают качественный сервис и т. д). Наряду с сильными сторонами, стратегия должна включить и знания о слабых сторонах.

Внешний стратегический анализ

Как только организация завершит внутренний анализ, можно перейти к внешнему обзору. Многие внешние факторы могут препятствовать росту организации. Для проведения внешнего стратегического анализа необходимо знать, как функционирует рынок и что требуется потребителям. Нужно измерить удовлетворенность клиентов вашей продукцией и продукцией ваших конкурентов, чтобы получить представление о том, как функционирует рынок.

Процесс стратегического анализа

Любой процесс стратегического анализа состоит из пяти частей.

Шаг 1: Определение целей

Вам нужно определить долгосрочные и краткосрочные цели, прежде чем что-то делать. Цели должны быть подробными, реалистичными и соответствовать вашей компании.

Шаг 2: Сбор и анализ информации

На этом этапе соберите как можно больше данных и информации. Конечно же, они должны соответствовать потребностям вашего бизнеса.

Шаг 3: Построение стратегии

1. Просмотрите информацию, полученную после завершения анализа.
2. Определите ресурсы, которыми в настоящее время располагает бизнес, и которые могут помочь в достижении целей.
3. Определите области, в которых нужна поддержка внешних ресурсов.

Если общая стратегия не работает, нужно иметь запасной план. После того как все эти факторы будут отсортированы, можно перейти к следующему шагу.

Шаг 4: Реализация стратегии

После того как вы определили структурированный подход, нужно реализовать его. Это этап действия стратегического анализа. После реализации, если общая стратегия не сработает, нужно реализовывать совершенно новый подход.

Все сотрудники организации должны четко представлять свои роли и обязанности, чтобы у стратегии был шанс на успех.

Шаг 5: Оценка и контроль

Этот шаг включает в себя измерение производительности, последовательное рассмотрение внутренних и внешних проблем и принятие соответствующих корректирующих мер. Оценка включает как внешнее, так и внутреннее стратегическое планирование.

Инструменты стратегического анализа

SWOT

SWOT (Strengths, weakness, opportunities, and threats) — это методология, используемая для оценки конкурентной позиции компании на рынке и разработки стратегического планирования.

SWOT-анализ оценивает внутренние и внешние факторы, а также настоящий и будущий потенциал вашей организации. Давайте рассмотрим каждый элемент исследования.

1. Сильные стороны (Strengths)

Опишите сильные стороны: в чем ваша организация преуспевает и каково уникальное торговое предложение, которое отделяет вас от конкурентов. Преимуществами компании могут быть хорошее позиционирование на рынке, репутация, база постоянных клиентов, уникальный продукт, хорошая клиентоориентированность.

Вам нужно разработать методику использования ваших сильных сторон для маркетинга вашего бренда и привлечения инвесторов.

2. Слабые стороны (Weakness)

Слабые стороны мешают организации работать в полную силу. Эти факторы могут включать в себя долги, слабую позицию бренда на рынке, недостаток бюджета и т.д.

3. Возможности (Opportunities)

Возможности — те факторы, которые могут дать организации конкурентное преимущество.

4. Угрозы (Threats)

Угрозы — это факторы, которые потенциально могут нанести вред организации и осложнить достижение цели.

PEST-анализ

Он предназначен для того, чтобы выявить политические, экономические, социальные и технологические аспекты внешней среды, которые могут повлиять на работу компании.

Анализ пяти сил Портера

Эту методику разработал еще в 1979 году Майкл Портер для определения стратегии бизнеса. Анализ состоит из пяти элементов.

1. Конкурентная борьба

В этом пункте важно определение конкурентов: сколько компаний на рынке, кто они, как качество их продукта можно сравнить с вашим, сколько они тратят на рекламу и т.д

2. Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, бизнес-услуг и других необходимых элементов для бренда могут влиять на работу компании. В рамках этого пункта важно проверить отношения с поставщиками, найти потенциальных заменителей, чтобы в случае разрыва партнерских отношений компания не пострадала

3. Рыночная власть потребителей

Власть потребителей заключается в том, насколько сильно они могут воздействовать на изменение рыночной цены на продукт в вашей нише.

4. Угроза появления продуктов-заменителей

Название пункта говорит само за себя — это оценка вероятности того, что клиенты найдут замену вашей услуге или продукту.

5. Угроза появления новых игроков на рынке

Здесь важно определить, насколько легко новым игрокам войти в вашу нишу, и как можно на это повлиять.

Сценарное планирование

Как следует из названия, сценарное планирование помогает получить четкое представление о том, что произойдет, если компания реализует ту или иную стратегию.

Вы также можете включить сценарное планирование в разработку и реализацию стратегии и использовать комбинации SWOT и PEST-анализа для определения сценария после реализации стратегии.

Анализ цепочки ценности

При анализе цепочки ценности организация определяет свои основные и вспомогательные виды деятельности, которые увеличивают ценность конечного продукта, а затем анализирует эти виды деятельности для снижения затрат или увеличения дифференциации.

На этом обзор стратегического анализа и его методов можно закончить. Каждая компания должна иметь стратегический план, который будет полезен и выгоден, чтобы достичь успеха и поставленных целей.

Источник: spark.ru

88. Оценка эффективности стратегии организации: критерии, подходы и методы

Оценка стратегий и их осуществимости Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

Сущность оценки стратегии Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям: -оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации; -сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов: 1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.

Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам. 2. Информация для оценки.

Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом: Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня. Согласованность с требованиями среды.

Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем. Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки. Преимущество по отношению к конкурентам.

Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее. 4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности.

Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации. Критерии оценки В этом разделе мы сосредоточимся на определенных ранее критериях оценки. Эти критерии можно использовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления стратегии Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня.

Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы: Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии. Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) как провал для другой?

Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна. Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна. Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

Согласованность с требованиями среды Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим: Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? » Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

Соответствует ли она организационным целям? Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой? Осуществимость стратегии Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов.

Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае. Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии? Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии? Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей? Можно ли будет противостоять действиям конкурентов? Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги? Приемлемость для стейкхолдеров Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния.

Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы: Как изменяется финансовый риск? Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала? Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения? Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?

Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений? Преимущество по отношению к конкурентам Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты.

Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать.

Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы: Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)? Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта? Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами. Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом. Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности. Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

Принятый принцип оценки может быть слишком сложным. Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо. Методы оценки стратегий Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации.

По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов (этот подход сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организаци; четыре типа продукции, которые получили наименование «звезды», «денежные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки).

; матрица Мак-Кинси (Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее.

Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG. Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей.

Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.); анализ жизненного цикла (Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице.

Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия); бенчмаркинг (это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем: поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли; количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли; разработка программы действий для устранения этого разрыва.).

29.09.2019 207.24 Кб 1 Документ 7.rtf

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net