Методы ранжирования бизнес процессов

— матричный подход, предполагающий необходимость выделения бизнес- процессов на основе построения матрицы, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта [75] [76] .

При этом на этапе идентификации бизнес-процессов предприятия происходит составление перечня бизнес-процессов, их разделение на основные, вспомогательные и процессы развития, проводится оценка состава и объема работ. На данном этапе, как отмечают многие авторы [77] производится разработка

системы критериев оценки эффективности существующих и перспективных бизнес-процессов (время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций и т.д.). При этом единого универсального методического подхода к оценке важности и проблемности бизнес-процессов не разработано.

Идентификации бизнес-процессов предприятия должен предшествовать этап стратегического анализа, необходимо проведение анализа отрасли, построение SWOT-анализа, а также оценка зрелости процессного управления в организации, на совершенствование которого и направлено сквозное управление бизнес-процессами предприятия. Поскольку «сквозное» управление затрагивает непосредственно выявленные и описанные ранее предпроизводственную, производственную и постпроизводственную стадии, акцент должен быть сделан на описании описание бизнес-процессов производственной системы с учетом рационализации производственного ассортимента в условиях ориентации на конечного потребителя, после чего происходит выделение основных групп бизнес-процессов и обоснование выбора методологии оптимизации бизнес-процессов с учетом стратегического положения организации в отрасли (реинжиниринга бизнес-процессов).

Построение реестра бизнес-процессов компании: методика и опыт

При этом особое внимание отводится анализу важности и проблемности выявленных групп бизнес-процессов с последующей визуализацией полученных результатов на матрице ранжирования бизнес-процессов, после чего происходит выбор инструментальной среды моделирования бизнес- процессов. Важный аспект рассматриваемого подхода к рационализации (оптимизации) бизнес-процессов — учет стадийности жизненного цикла производимого продукта, на что мы указывали выше.

Понятие жизненного цикла широко используется в общей теории систем, под ним понимают хронологическую последовательность этапов, которые проходит система в своем развитие. Имеются различные подходы к выделению этих этапов, но наиболее распространенной является следующая цепочка этапов жизненного цикла системы: создание — развитие — стабилизация 64

(гомеостаз) — гибель (деструкция). Применительно к произведенным промышленными предприятиями товарам, эта цепочка видоизменяется. Причем существуют ее отличия для одно- и многократно используемых товаров, например, для готовых продуктов питания и технических устройств.

Для вторых жизненный цикл имеет более сложную структуру. В нем выделяются стадии: создания (разработка и постановка на производство), производства, продажи и использования (эксплуатации потребителем, при этом возможны неоднократные его взаимодействия с поставщиком / производителем, например, в случае доработки, модернизации, проведения капитального ремонта технического устройства и др.) и, наконец, утилизации [78] . Предлагаемый нами подход, основанный на «сквозном» управлении бизнес- процессами охватывает все указанные этапы жизненного цикла, чем обеспечивается цельность и интегративный характер внутренних и внешних (взаимодействие с клиентами и поставщиками) процессов предприятия.

7 базовых методов анализа бизнес-процессов

Последовательность этапов (структурная схема методики) оценки важности и проблемности бизнес-процессов промышленного предприятия, предлагаемая автором диссертации с учетом вышеизложенных положений, представлена на рисунке 12.

Апробация предложенной методики была выполнена на примере группы компаний «Курский Электроаппаратный Завод» (КЭАЗ) — крупнейшего российского производителя электротехнических изделий, поставщика решений в области управления электроэнергией, защиты от негативного воздействия электрического тока и измерения и учёта активности энергии для многих других крупных компаний, строительно-монтажных организаций, атомных электростанций, метрополитенов и т.д.

Для КЭАЗ в полной мере присуща отмеченная нами выше схема взаимодействия с клиентами по всем этапам жизненного цикла производимой продукции: начиная от ее проектирования и разработки (с учетом запросов

потребителей), заканчивая постпродажным взаимодействием в форме модернизации, капитальных ремонтов и утилизации произведенного оборудования.

Рисунок 12 — Последовательность этапов оценки важности и проблемности бизнес-процессов предприятия

Сегодня ГК КЭАЗ является группой промышленных предприятий полного жизненного цикла, ориентированной на создание низковольтного оборудования: от проектирования до производства, испытаний и сервиса, являясь предприятием полного жизненного цикла. Производство на предприятии развивается в двух основных направлениях: заготовительное (изготавливает детали и узлы для сборки готовых изделий) и сборочное (выполняет финальную сборку готовой продукции).

Изобразим схему производства продукции ГК КЭАЗ на рисунке 13.

Рисунок 13 — Производственная деятельность ГК КЭАЗ Конкретизируем и опишем деятельность каждого цеха в приложении В. Продолжим исследование деятельности организации, рассмотрев виды производимой продукции. Определим ассортиментные группы производимой продукции по позициям в таблице 13.

дифференциальной защиты, устройства защиты от

Составлено автором совместно с Плахотниковой М.А.

Далее проведем ABC-анализ производимых продуктов, основываясь на показателях объемов производства отдельных видов продукции (табл. 14).

Следующим шагом произведем необходимые расчеты для проведения ABC-анализа (табл. 15).

Получаем, что в группе товаров А находятся силовые автоматические выключатели и выключатели-разъединители, переключатели и предохранители, в группе товаров В — устройства на DIN-рейку, в группе товаров С — пускорегулирующая аппаратура, корпуса, боксы НКУ, разъемы силовые, средства монтажа, аксессуары НКУ, оборудование высоковольтное до 35кВ, средства измерения и учета, автоматический ввод резерва.

Составлено автором совместно с Плахотниковой М.А.

Миссией КЭАЗ является обеспечение безопасности работы с электричеством путем создания качественной низковольтной аппаратуры. Согласно данной миссии предприятие разработало собственную стратегию развития. Рассмотрим общие ее положения.

Стратегия развития предприятия до 2019 года состоит из нескольких разделов, которые включают видение организации в будущем и рынка низковольтной аппаратуры в целом, стратегические цели по выручке, маркетинговые стратегические цели, ключевые стратегические процессы, требования к персоналу КЭАЗ, информационные технологии предприятия.

В настоящий момент КЭАЗ является лидером на рынке России и СНГ в производстве и продаже самой широкой номенклатуры автоматических выключателей и предохранителей советского поколения до 1000 В. [79] Следовательно, к 2019 году предприятие планирует расширить ассортимент НВО до уровня основных конкурентов, при этом цену на продукцию поддерживать ниже, чем у конкурентной продукции. В будущем рынок

низковольтной аппаратуры КЭАЗ представляет растущим ежегодно на 0-10%, в зависимости от макроэкономической ситуации в стране.

Соответственно, предприятие планирует увеличить объем продаж на 90% к факту 2013 года. Что касается маркетинговой политики, целевыми рынками организация ставит для себя Россию, Украину, Беларусь, Казахстан, Узбекистан. Также КЭАЗ планирует наращивать свои ИТ-компетенции для упрочнения своей конкурентоспособности в современном мире. Для реализации данной стратегии предприятию необходимо выстроить систему дистрибуции, обеспечивающую самые короткие сроки поставки, систему продвижения, направленную на увеличение осведомленности о продуктах и спроса на них, работу с проектами, направленную на выявление проектов на всех стадиях ее реализации, процесс исследования и поиска новых продуктов, процесс разработки и производства продукции, процесс юридической защиты интеллектуальных исключительных прав, процесс управления качеством.

Составим матрицу SWOT-анализа для предприятия (табл.16). Как мы видим из неё, основным преимуществом предприятия является его развития логистика и постоянное расширение линии производимой продукции. Географическое положение КЭАЗ в центре России позволяет упростить доставку продукции и минимизировать транспортные издержки. Однако основную опасность несут в себе зарубежные конкуренты — Китай (дешевизна продукции), Европа (высокое качество). Еще одно слабое место компании — низкий уровень технологий — не дает ему развиваться в полной мере в сравнении с конкурентами.

Далее рассмотрим организационную структуру предприятия (рисунок 14). Высшим органом управления ГК КЭАЗ является общее собрание акционеров ГК КЭАЗ. Руководство текущей деятельностью ГК занимается генеральный директор. Правовое и бухгалтерское обеспечение деятельности осуществляется АО «Управляющая компания «ЭЛАТ» (с 27.10.2014 г. — АО «Управляющая компания «ЭЛАТ»).

2. Большое количество

оборудования, включаемых в себя НВА только российского производства

3. Широкая продуктовая

китайских производителей 2.Кризис неплатежей

3.Отсутствие поддержки со

Источник: economics.studio

Применение методики выбора приоритетных бизнес-процессов

Как на практике применяется методика выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации, требующих ранжирования. Эти топ-менеджеры будут владельцами бизнес- процессов верхнего уровня, чем и объясняется их компетентность в их оценке.

Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнить анкету, в которой он оценивает степень важности всех выделенных процессов. Затем они заполняют вторую анкету, в которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнес- процессов.

На первый взгляд кажется, что это достаточно простой и очень субъективный метод. Действительно, когда анкету заполняет один человек — субъективизм присутствует. Но когда все топ-менеджеры проделают это вместе, а потом результат усреднят и обсудят, получается самый объективный итог, который вообще возможно получить.

После заполнения двух анкет каждым менеджером, данные результаты обрабатываются, усредняются и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину.

Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процессов, требующие для своего применения гораздо большего времени и сил, но, как показала практика, результат применения более сложных методов по точности не намного превосходит результат данного метода.

После оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования. В данный момент времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов.

Классики технологии реинжиниринга рекомендуют брать для реинжиниринга не более 3-4 бизнес-процессов при условии, что при общем выделении процессов их количество составило около 20. Три-четыре бизнес-процесса от 20 соответствуют диапазону 16-20%, что еще раз подтверждает принцип Парето.

После того как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они «перейдут» к левой границе матрицы ранжирования. Только после этого можно заняться улучшением других 20% бизнес-процессов, расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы. Кажется, что через пять итераций все бизнес-процессы станут «хорошими» и «перейдут» к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа по оптимизации бизнес — процессов должна закончиться.

На самом деле работа по улучшению бизнес-процессов в успешной организации никогда не заканчивается. Дело в том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются специалистами компании и «передвигаются» к левой границы матрицы ранжирования, другие бизнес-процессы ухудшаются и «движутся» в обратном направлении, назад к правой границе.

Данное ухудшение бизнес-процессов вызвано двумя причинами. По мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Вторая причина кроется в относительности проблемы, являющейся понятием умозрительным и определяемой целевыми установками менеджеров. Если руководство начинает повышать цели и нормативы ввиду своих амбиций или постоянных изменений конкурентного рынка, то автоматически повышается степень проблемности соответствующих бизнес-процессов.

Сотрудники одной компании, занимающиеся постоянным совершенствованием бизнес- процессов в своей организации, «жаловались» на свое руководство: «Мы только улучшим приоритетные бизнес-процессы, «сдвинем» их к левой границе матрицы ранжирования, как наше руководство объявляет нам благодарность и в очередной раз повышает нормативы. После этого все наши бизнес-процессы становятся опять проблемными, автоматически попадают в красную зону и мы в очередной раз вынуждены заниматься их совершенствованием. Нам кажется, что это работа никогда не закончится».

После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получится трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений.

На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей собой трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве. Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования (табл. 32). Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса, вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений. Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до 18.

Однако при подобном упрощении задачи от куба до таблицы мы можем столкнуться со следующей проблемой: бизнес-процесс, получивший наибольшее количество баллов по критериям важности и проблемности, но наименьший балл по возможности изменения, может получить максимальную итоговую оценку и стать первым кандидатом на оптимизацию. На деле другие процессы, пусть немного менее важные или проблемные, но с наибольшей возможностью изменений могли бы занять его место.

Сравним, например, БП1 с важностью 8, проблемностью 5 и возможностью изменений 1 и БП2 с важностью 6, проблемностью 3 и возможностью изменений 4. Сумма по БП1 будет 14, а по БП2 сумма баллов составит 13. По идее, БП1 является первым кандидатом на оптимизацию, но на самом деле БП2 оптимизировать несравнимо легче: возможность изменения этого процесса существенно выше. Поэтому на практике часто делают следующим образом: БП, попавшие в красную зону матрицы на рис. 48, затем оцениваются на предмет возможности их изменения, и те из них, которые легче всего изменить, оптимизируются в первую очередь, т.е. общая сумма баллов не рассчитывается.

Таблица 32. Таблица ранжирования бизнес-процессов

Анализ и учет взаимодействия бизнес-процессов при выборе приоритетных процессов для последующей оптимизации

Помимо оценки бизнес-процессов с точки зрения важности, проблемности и возможности изменения, в расчет берутся и взаимодействия между этими процессами. Всегда следует учитывать влияние изменения одного процесса на другие, поскольку это может потребовать серьезных изменений уже других процессов, которые не принадлежат к числу приоритетных для оптимизации.

Например, автоматизация одного бизнес-процесса неминуемо потребует дальнейшей автоматизации остальных, поскольку автоматизируется не только деятельность внутри одного подразделения, но и взаимодействие между этим подразделением и другими.

Естественно, в любой компании подразделения постоянно осуществляют обмен документами и данными, поэтому при автоматизации только одного процесса мы получим лоскутную автоматизацию, эффект от которой незначителен. Если же автоматизировать и взаимодействующие с рассматриваемым бизнес-процессом процессы, мы получим значимый эффект от внедренных изменений.

Для этой цели выделенные бизнес-процессы верхнего уровня представляются в виде сети процессов компании, где хорошо видны взаимосвязи между процессами (рис. 49).

Выбор приоритетных процессов для оптимизации и разработка последовательности их совершенствования

Рис. 49. Разработка сети процессов и анализ процессов-поставщиков

После того как выявлены наиболее важные, проблемные и простые для изменения бизнес-процессы, высшее руководство и руководители подразделений компании должны выработать основные пути оптимизации выбранных процессов. Именно они являются владельцами бизнес-процессов верхнего уровня, а потому обладают необходимой для оптимизации процессов информацией.

Обычно оптимизация того или иного процесса представляет собою отдельный проект, для которого необходимо определить сроки реализации и основные этапы. Делается это для того, чтобы увязать по времени оптимизацию различных процессов (табл. 33).

Таблица 33. Выбор приоритетных процессов для оптимизации и разработка последовательности их совершенствования

Источник: cyberpedia.su

Применение метода анализа иерархий для ранжирования бизнес-процессов

иболее эффективных методах и технологиях управ- роль, управление и совершенствование бизнес-процессов.

ления бизнес-процессами, так как процессный подход На любом предприятии одновременно функционирует

включает в себя не только описание бизнеса как сети вза- большое количество бизнес-процессов, различающихся

как по своему назначению, так и по основным характеристикам. Под бизнес-процессом понимается определенная совокупность действий, направленных на преобразование входных потоков в результаты с помощью ресурсов и управленческих действий для достижения стратегических целей предприятия и максимальной удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.

С развитием и применением процессного подхода на предприятиях, становятся приоритетными вопросы, связанные с оценкой бизнес-процессов, которая базируется на результатах деятельности предприятия, представляющих собой количественное выражение результатов на выходе определенных бизнес-процессов, оценивать которые представляется возможным относительно достигнутого внутреннего уровня (результативность бизнес- процессов).

Результативность является важным аспектом при управлении и совершенствовании бизнес-процессов предприятия, и представляет собой степень достижения целей бизнес-процесса и удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.

Оценка результативности позволяет выявить возможности и направления развития предприятия, дает информацию о необходимости создания новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия бизнес-процессов.

Вопросы, связанные с результативностью бизнес- процессов предприятия, необходимо рассматривать с двух точек зрения.

Во-первых, изнутри, рассматривая бизнес-процесс как самостоятельную систему и отдавая предпочтение факторам, обеспечивающим его результативность. Во-вторых, извне, рассматривая бизнес-процесс как элемент более сложной системы — предприятия, — и обращая внимание, на факторы, влияющие на обеспечение результативности в масштабах предприятия.

Информация о результативности является основой для анализа предприятия со стороны руководства, используется для оперативного контроля бизнес-процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, информирования заинтересованных сторон (заказчиков, государственных органов, органов по сертификации, партнеров и др.).

В рамках оценки результативности ранжирование бизнес-процессов по степени важности необходимо при расчете интегрального показателя результативности системы бизнес-процессов. Этот показатель рассчитывается методом свертки показателей результативности бизнес- процессов предприятия с учетом весовых коэффициентов (формула 1).

где: — результативность j-го бизнес-процесса;

mj- весовой коэффициент j-го бизнес-процесса;

n — количество бизнес-процессов.

Сущность ранжирования заключается в упорядочивании сравниваемых бизнес-процессов по степени предпочтительности определенного признака, в качестве которого выступает возможность наибольшего влияния на достижение стратегических целей предприятия и удовлетворенности потребителей.

Для определения весовых коэффициентов (mj) использован метод анализа иерархий (МАИ) Т. Саати [1], в основе которого лежат парные сравнения явлений, показателей, объектов по девятибалльной шкале. Анализ ситуации выбора решения в МАИ напоминает процедуры и методы аргументации, которые используются на интуитивном уровне. Этот метод относится к классу критериальных и занимает особое место, благодаря тому, что он получил широкое распространение и активно применяется во всем мире для принятия решений в разнообразных ситуациях: от управления на межгосударственном уровне до решения отраслевых и частных проблем в бизнесе, промышленности, здравоохранении и образовании.

Задачи, для решения которых может быть применен МАИ, следующие: Проблема многокритериального выбора. Выбор одной альтернативы из имеющегося набора альтернатив на основе некоторых критериев. Ранжирование. Многокритериальное упорядочивание заданного множества альтернатив. Определение приоритетов альтернатив и критериев в задачах многокритериального выбора.

Распределение ресурсов между альтернативами из заданного множества. Сопоставительный анализ. Разработка рекомендаций по оптимизации внутренних процессов предприятия на основе успешного опыта конкурентов. Управление качеством. Анализ различных аспектов качества и пути улучшения качества.

Выработка стратегии, направленной на уменьшение негативного влияния глобального изменения климата. Вычисление показателя совокупного качества программных комплексов. Выбор специализации при учебе в университете. Принятие решения о месторасположении оффшорных предприятий. Оценка рисков, связанных с функционированием нефтяных трубопроводов, пролегающих на территории страны.

Кроме того, необходимо отметить, что этот метод получает все большее распространение при определении видов маркетинговых исследований, сценариев развития города, оценки различных коммерческих рисков [2].

Метод анализа иерархий включает в себя процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений. Такой подход к решению проблемы выбора исходит из естественной способности людей думать логически, определять события и устанавливать отношения между ними. [3]

Шкала относительной важности альтернатив [1]

При использовании данного метода в ранжировании исследуемых бизнес-процессов, производится их сравнение между собой.

Для фиксации результата сравнения пары альтернатив используется шкала следующего типа (табл. 1). Также при ранжировании могут использоваться и промежуточные числа (2, 4, 6, 8).

Для реализации этого метода необходима экспертная комиссия, формирование состава которой зависит от: квалификации экспертов; конкретной ситуации принятия решения; возможностей организаторов экспертизы привлечь для работы высококвалифицированных специалистов; возможностей специалистов принять участие в работе экспертной комиссии. При оценке качеств эксперта необходимо учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и эффективность работы в составе экспертных комиссий.

Экспертами могут быть владельцы бизнес-процессов, руководители подразделений, заместители директора по различным направлениям деятельности предприятия.

Нормированные значения бизнес-процессов

Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставляется перечень бизнес-процессов и предлагается оценить их попарно между собой (согласно таблице 1).

Эксперты попарно сравнивают процессы между собой, результаты парных сравнений записываются в таблице. Далее простые дроби переводятся в десятичные. После чего все данные экспертов алгебраически обрабатываются и сводятся в единую таблицу. Затем по каждой строке рассчитываются суммы и проводиться их нормирование таким образом, чтобы их сумма в свою очередь была равна 1. Получаются нормированные значения, которые и будут являться весовыми коэффициентами бизнес-процессов (табл. 2).