Статья посвящена методам разработки стратегии развития организации. В статье раскрываются такие методы разработки стратегии развития организации, как PEST-анализ и SWOT- анализ.
Ключевые слова: стратегия, методы, PEST-анализ, SWOT-анализ
METHODS OF STRATEGY DEVELOPMENT THE DEVELOPMENT OF THE
Mazitov R.R., Rybkina M.V.
(Mazitov R.R. — A Second Year Undergraduate, Department of Management, Strategic management;
Rybkina M.V. – Supervisor, candidate of economic Sciences, associate Professor) UlSTU, Russia, Ulyanovsk
The article is devoted to the methods of development strategy of the organization. The article reveals such methods of development strategy development of the organization as PEST-analysis and SWOT-analysis.
Keywords: strategy, methods, PEST-analysis, SWOT-analysis
Ситуация в теории и практике стратегического управления наиболее развитых в экономическом отношении государств позволяет говорить об актуальности совершенствования подходов и методик стратегического управления. Современные теории стратегического управления деятельностью компании (организации, фирмы) могут стать теоретической базой для перехода российских компаний в инновационный режим, характеризующийся формированием бизнес моделей, нацеленных на создание акционерной и общественной стоимости, и в случае грамотной проработки и успешной их реализации, влекущих за собой устойчивое конкурентное преимущество «креативных компаний» [1, c.1293].
Разработка стратегии: 11 этапов и 1 метод.
Существует множество методов, позволяющих определить внутренние и внешние факторы среды организации с целью разработки стратегии ее развития. Крупные компании могут применять методы стратегического анализа и ситуационного моделирования. Для небольших организаций достаточно простых методов: PEST-анализ, SWOT-анализ. Важно чтобы среда организации находилась под постоянным контролем. Периодичность мониторинга и анализа устанавливается исходя из динамики изменений внешней и внутренней среды.
PEST-анализ – это стратегический инструмент, классифицирующий влияние факторов среды, окружающей бизнес, по следующим категориям – политика (Political), экономика (Economic), социальные (Social) и технологические аспекты (Technological features), первые буквы английских терминов формируют аббревиатуру названия метода. Иногда этот анализ дополняется факторами юридического (Legal) и экологического (Ecological) характера и тогда аббревиатура метода выглядит как PESTLE.
PEST не только выявляет все значимые факторы окружающей среды, но и анализирует силу их влияния на бизнес, на принимаемое решение, на проект, в интересах которого проводится исследование. Результатом является табличная модель, в которой отражены и классифицированы все существенные факторы и для каждого из них дана оценка силы влияния и вероятность изменения [2, c.116].
PEST-анализ применяется при оценке текущего стратегического статуса компании, при разработке и контроле реализации стратегии, запуске инвестиционного проекта, выходе на новые рынки и т.п. Располагая информацией о наиболее значимых факторах, руководитель компании или специалист по стратегии способен находить и использовать представляющиеся возможности, а также подготовиться к вероятным или неизбежным негативным событиям.
Стратегия компании. Базовые принципы разработки. Примеры проектов | Dotorg
PEST как инструмент стратегического анализа позволяет расставлять приоритеты для мероприятий по продвижению или учету рисков, выявлять потенциал для улучшения текущего положения компании, возможные пути реализации операционной стратегии [3, c.90].
PEST-анализ также должен подтверждать, что компания учитывает в своей работе сложившиеся реалии окружающей ее среды. Компания должна учитывать тренды и течения, силы, действующие в мире и их влияние на деятельность игроков на рынке.
Особенно важен и полезен PEST-анализ при планировании выхода на новый для компании рынок, и в еще большей степени, если это рынок другой страны.
SWOT-анализ помогает составить структурированное описание конкретной ситуации, на основании этого описания можно сделать выводы. Это позволяет принимать правильные и взвешенные решения. SWOT анализ занимает весомую роль в цикле менеджмента, ему стоит овладеть всем кто занимается управлением персоналом и маркетингом.
SWOT анализ – это метод первичной оценки текущий ситуации основанный на рассмотрении её с четырёх сторон:
— Strengths – сильные стороны;
— Weaknesses – слабые стороны;
Сильные и слабые стороны – это внутренняя среда, то, что уже есть на текущий момент времени. Возможности и угрозы – это факторы внешней среды, они могут произойти, а могут и нет.
Впервые аббревиатура SWOT прозвучала в Гарварде в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). В 1965 году SWOT анализ был предложен для разработки стратегии поведения фирмы [4, c.296].
Заполняется SWOT-матрица, которая содержит: сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. На основании этой матрице нужно составить план мероприятий, по которому будет идти дальнейшая работа.
На основе проделанной работы составляются основные вектора развития. SWOT-анализ – это, прежде всего, инструмент описательной оценки ситуации. В нём не анализируются большие массивы аналитики и не делается сравнение показателей за прошедшие годы. На основе SWOT количественно не измеряются параметры. И именно поэтому метод SWOT всегда будет достаточно субъективным инструментом анализа [5, c.635].
Простота SWOT-анализа делает этот инструмент очень универсальным, его можно использовать как жизни, так и в бизнесе. SWOT-анализ применяется как отдельно, так и совокупи с другими инструментами анализа и планирования. Наиболее широкое применение SWOT-анализ получил в маркетинге и менеджменте, прежде всего, для стратегического планирования деятельности организации.
Таким образом, для принятия любого важного решения нужен тщательный анализ происходящего. Основными методами разработки стратегии развития организации является PEST-анализ и SWOT-анализ.
Список литературы и источников
1. Ковалева Т. В. Изучение факторов внешней и внутренней среды организации / Т.В. Ковалева // Молодой ученый. — 2016. — № 12. — С. 1293-1296.
2. Лобанова А.М. Внешняя и внутренняя среда компании. Взаимодействие компании и ее среды / А.М. Лобанова // Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2016. — № 10. – С.115-116.
3. Носкова Н.С. Анализ факторов дальнего окружения (PEST-анализ) для фирмы ООО «Натиру» / Н.С. Носкова, В.М. Шарапова В.М. // Молодежь и наука. — 2017. — № 1. — С. 90.
4. Шарапова Н.В. Стратегическое планирование и разработка стратегических программ развития АПК / Н.В. Шарапова, В.М. Шарапова //Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. — 2016. — № 9-3(25). — С. 295-299.
5. Шарапова Н.В. Стратегический анализ, или с чего начать? / Н.В. Шарапова, И.А. Борисов, Е.Е. Лагутина // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 4-1(81-1). — С. 634-637.
Цитаты
великих
людей
«Наука — великое украшение и весьма полезное орудие…»
Мишель Монтень
ГОРОДА: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Омск, Ростов-на-Дону, Уфа, Красноярск, Пермь, Волгоград, Воронеж, Владивосток, Ярославль, Обнинск, Калининград, Орел, Тюмень, Томск, Тамбов, Тверь, Улан-Удэ, Смоленск, Саранск, Сочи, Ставрополь, Сыктывкар, Рязань, Пенза, Оренбург, Набережные Челны, Новгород Великий, Новороссийск, Магадан, Магнитогорск, Липецк, Калуга, Кемерово, Краснодар, Ижевск, Иваново, Иркутск, Забайкальск, Владимир, Вологда, Белгород, Брянск
 | Разработка и продвижение: AdHeads |
Источник: izron.ru
STPLAN.RU
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Традиционные методы разработки стратегий
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
- определить возможности и угрозы;
- построить матрицу SWOT-анализа;
- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
- разработка стратегии лидерства.
Матричный метод разработки стратегий
Разработка видения компании
Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации. Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью. Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 2), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.
| Период времени | Взгляд | Оценка параметров организации | Описание состояния организации (настоящее и будущее) | Примечание |
| Настоящее | Вид со стороны | Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция | ||
| изнутри | Сильные стороны Проблемы организации Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации | |||
| Будущее | со стороны | Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция | ||
| изнутри | Сильные стороны Проблемы Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации | |||
| Назначение | Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей Создать эталоны ценностей | |||
| Требования | Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию с высоты птичьего полета Значительные качественные улучшения | |||
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы. Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации. На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации. Примеры формулировок видения приведены в табл. 3.
| Организация | Содержание видения |
| Philips Apple Computers | Давайте делать товары лучше! |
| Осуществить мировой вклад, создавая такие средства для памяти, которые способствуют развитию человечества | |
| Chevron | Быть лучше лучших. Это означает: 1) работники гордятся своими успехами как команда; 2) потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; 3) конкуренты уважают нас; 4) население районов приветствует нас; 5) инвесторы с желанием нас инвестируют |
| TMI Russia |
Миссия организации
Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое. В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена. Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 4 и табл. 5). результатом работы является формулировка миссии по схеме: Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность)
в_____________________________________ путем________
___________________________________________ .
| Группы клиентов | Потенциальный объем потребления | Платежеспособность группы клиентов | Результаты расчета | ||||
| низкий | средний | высокий | низкая | средняя | высокая | ||
| 1 | 1 | 2 | 3* | 1* | 2 | 3 | 3×1=3 |
| 2 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2* | 3 | 2×2=4 |
| 3 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2 | 3* | 2×3=6 |
| Способ удовлетворения главных потребностей | Важность для удовлетворения потребности | Потенциальная доходность | Результаты расчета | ||||
| низкая | средняя | высокая | низкая | средняя | высокая | ||
| 1 | 1* | 2 | 3 | 1 | 2 | 3* | 1×3=3 |
| 2 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2* | 3 | 2×2=4 |
| 3 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2 | 3* | 2×3=6 |
* Означает выбор эксперта из цифрового ряда: 1 2 3. Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 6, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.
| Уровень | Параметр | Содержание параметра | Содержание характеристик организации | |
| Наименование | Ранг | |||
| Предназначение | Ценности и нормы | |||
| Легальное осуществление идеи | ||||
| Удовлетворение потребностей клиентов | ||||
| Стратегическая цель | Экспансия | |||
| Развитие | ||||
| Совершенствование | ||||
| Идентифицикация организации во внешней среде | ||||
| Национальная идея | Особенности национального менталитета | |||
| Аспекты национальной гордости | ||||
| Рекламная акция | Презентация своего образа | |||
| Формирование имиджа организации | ||||
| Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров | ||||
| Направленность | Народная | |||
| Элитарная | ||||
| Специальная | ||||
| Собственное представление о себе | Кадровый потенциал | |||
| Мотивация к развитию | ||||
| Уникальность ресурсов и квалификации | ||||
| Социо-культурные ценности, принятые в организации | Нравственные нормы | |||
| Этические и эстетические нормы | ||||
| Ответственность за производимую продукцию | ||||
| Традиции и легенды | ||||
| Ожидания персонала | ||||
| Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении | Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса) | |||
| Снижение противоречия между трудом и капиталом | ||||
| Работа в команде | ||||
| Помощь работникам в идентификации себя с организацией | Вовлеченность персонала в управление | |||
| Объединение персонала | ||||
| Возможность раскрытия потенциала работников | ||||
| Удовлетворение потребностей персонала | Качество трудовой жизни | |||
| Обучение всему передовому | ||||
| Помощь персоналу в самосовершенствовании | ||||
Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности). Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются. Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации. Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в табл. 7.
| Организация | Содержание миссии |
| Marriott Hotels | Предназначение компании Marriott Hotels — предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом |
| Matsucita |
- благожелательное отношение и доверие общественности;
- лояльность и преданность делу со стороны руководства и сотрудников всех уровней;
- доверие и сотрудничество с нашими поставщиками;
- предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра товаров высокого качества;
- побуждение поставщиков к использованию самых современных и эффективных способов производства и методов контроля качества;
- обеспечение в сотрудничестве с поставщиками контроля качества в соответствии с самыми высокими стандартами;
- укрупнение магазинов, что позволит представлять в них расширенный ассортимент товаров и обеспечить максимум удобств для наших покупателей;
- построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими потребителями, поставщи ками и сотрудниками
Цель организации
- корпоративные (цели организации в целом);
- бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
- функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.
Стратегия организации
Другие статьи раздела «Теория»
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ
- Менеджмент организации
- Теории менеджмента
- Стили руководства
- Функции управления
- Планирование на предприятии
- Теории мотивации
- История развития управленческой мысли
- Стратегическое управление
- Общая модель стратегического управления
- Пирамида стратегического управления
- Инструменты стратегического менеджмента
- Управление стратегическими изменениями
- Понятие стратегического управления
- Управление выбором стратегических позиций
- Управление стратегическими задачами
- Управление в условии слабых сигналов
- Сопротивление переменам
Источник: www.stplan.ru
Проверенные методы разработки стратегии от эксперта
Выбор методов, подходов, инструментов для разработки стратегии зависит от целей и текущей ситуации в компании. Выбор большой, поэтому нужно использовать те методы разработки стратегии, которые актуальны в текущий момент. Время и ресурсы всегда ограничены, поэтому нужно делать только то, от чего нельзя отказаться. В рамках этой статьи я буду описывать только те методы разработки стратегии, которые сама использую при подготовке и проведении стратегических сессий.
- Топ-14 проверенных методов разработки стратегии
- Как проводить маркетинговый анализ
- Какие методы использовать для формирования будущего
- Методы реализация стратегии
- Набор методов для проведения первой стратегической сессии
Топ-14 проверенных методов разработки стратегии
Все описанные методы многократно проверены. При повторных сессиях часть методов выводится на уровень подготовки аналитических докладов, потому что они уже становятся рабочими инструментами в компании. Все методы хорошо описаны в разных источниках. Но моя многолетняя практика позволила что-то упростить, на что-то посмотреть иначе, что-то собрать из разных источников и адаптировать.
Набор инструментов, который я выбрала для себя в результате работы и чаще всего применяю, оказался достаточно большим:
- SWOT-анализ
- Продуктовый анализ по Бостонской матрице
- Конкурентный анализ по Портеру
- Выбор маркетинговой стратегии с использованием Матрицы Ансоффа
- Разработка VISION организации
- Разработка ценностей компании
- Разработка стратегической карты — карты целей
- Управление рисками
- Разработка счётной карты — системы сбалансированных показателей для достижения целей
- Поиск решения проблем, выявленных в процессе подготовки или в ходе сессии
- Разработка плана достижения поставленных целей
- Разработка механизмов контроля и реализации стратегии
- Разработка экономической модели
- Разработка системы ключевых показателей эффективности
Далее на каждом методе остановлюсь только по тонкостям и нюансам использования. Есть ещё методы, которые использую редко, поэтому описывать не стала. Но методы назову: анализ макромаркетинговой среды, оценка организационных потенциалов, разработка БАЦ (большой амбициозной цели), разработка миссии, стратегические пятиугольники (по Альтшулеру).
Как проводить маркетинговый анализ
SWOT-анализ провожу в 2 этапа. После прослушивания аналитических докладов у всех участников складывается представление о компании по всем аспектам деятельности, самое время зафиксировать основные выводы. Всех участников делю на 4 группы, каждая отрабатывает один аспект: сильные стороны, слабые стороны, возможности или угрозы. Списки составляются без критики и анализа приоритетности.
Потом на пленарном совещании результаты групп заслушиваются, вопросы на понимание, дополнения. Никакие приоритеты при обсуждении не выставляются. Дело в том, что компания ещё не прошла этап разработки видения и целей. Вот когда с целями разобрались, тогда и определяемся, какие 3-5 факторов из каждой категории больше всего влияют на достижение целей.
Выбираем эти факторы при групповом обсуждении, требуется минут 20 на всю работу. Далее по выбранным факторам разрабатываются стратегии и мероприятия.
Обычно в SWOT — анализе я встречаю 2 ошибки. Работа завершается первичным SWOT-анализом, то есть просто перечислили все факторы, или выделяются приоритетные, исходя из текущего состояния, а не из целей компании.
Бостонская матрица. Этот метод полюбили все мои клиенты, используют в практике регулярно, очень хороший инструмент для ассортиментной политики, помогает разрешить конфликт между производством и продажами . Написала отдельную статью. Почитайте.
Смотрите на эту же тему Продуктовая стратегия предприятия (Откроется в новой вкладке)
Конкурентный анализ по Портеру хорошо помогает SWOT-анализу, потому что выявляется гораздо больше угроз и возможностей. Я в работе использую вот такую таблицу для оценки конкурентных сил.
Неблагоприятные события оцениваются по вероятности их возникновения и по силе влияния по 3-х балльной шкале. После оценки весового значения умножением оцениваемых факторов, разрабатываются мероприятия, которые нейтрализуют давление или позволят выбрать независимую стратегию.
Матрицы Ансоффа – хорошо расставляет приоритеты в выборе маркетинговой стратегии по направлениям наращивания объёмов и «приземляет» в амбициях. Для этого используется оценка вероятности прогноза (успеха) в каждом сегменте и необходимость инвестиций. Вероятность прогноза в каждом секторе указана на рисунке. Как правило, чем меньше вероятность прогноза, тем больше требуется инвестиций в продукт и завоевание рынка.
Смотрите на эту же тему Как повысить продажи услуг на рынке B2B без затрат (Откроется в новой вкладке)
Какие методы использовать для формирования будущего
Следующий набор методов используется для формирования будущего.
Разработка VISION организации – это самый важный и, на мой взгляд, самый сложный этап работы. Если рассматривать смысловую сторону вопроса, то нужно ответить на список вопросов, который охватывает все аспекты деятельности компании в перспективе. Одного вопроса: «Какой вы видите компанию через 5 лет» явно недостаточно.
Если рассматривать техническую сторону вопроса, то может быть индивидуальная работа с собственниками и топ-менеджментом компании, а можно использовать групповую работу. Здесь важна глубина проработки каждого вопроса. От того, насколько чётко будет описано видение компании, зависят все следующие этапы работ. Чаще всего, мы рассматриваем видение на 3 года, иногда на 5 лет.
При этом на повторных сессиях видение пересматривается, в 80% случаев оно корректируется. Так сильно меняется рынок. Да и понимание бизнеса у собственников тоже не стоит на месте.
Я использую несколько подходов к разработке видения. Чаще над видением работаем на стратегической сессии, участвует вся управленческая команда. Сначала формируется развёрнутое виденье глазами заинтересованных сторон: собственники, персонал, клиенты, менеджмент. Потом делается лаконичная формулировка, которая является симбиозом всех обсуждений и наработок. Такая работа занимает 4-6 часов.
Бывает и так, что видение прорабатываю с собственниками до сессии. Для этого проводится несколько групповых встреч по 1-1,5 часа, и на сессии мы уже предъявляем готовое видение. Пробовала работать в индивидуальном режиме с каждым собственником и потом сама сводить позиции, у меня это получается хуже. Но хорошо получается тогда, когда собственник всего один. Видение формируется за 2-3 встречи.
Разработка ценностей компании требует примерно таких же подходов, что и работа над видением. Принципиально важным является то, что ценности компании транслируются собственниками и высшим руководством. Соответственно не приживутся в компании те ценности, в формировании которых не участвует высшее руководство.
На нескольких сессиях мы прорабатывали ценности с переводом их в поведенческие нормы. В результате рождался корпоративный кодекс. Также как характер человека создаётся его привычками, ценности компании закрепляются, если соблюдаются принятые нормы поведения, которые отражают ценности компании.
Смотрите на эту же тему Система ценностей организации: как внедрять (Откроется в новой вкладке)
Разработка стратегической карты — карты целей, делаю обязательно с визуализацией, со всеми взаимосвязями. Читайте в отдельной статье по ссылке ниже.
Смотрите на эту же тему Разработка стратегических целей организации (Откроется в новой вкладке)
Методы реализация стратегии
После разработки стратегических целей переходим к формированию счётной карты — системе сбалансированных показателей. На счётной карте определены показатели и их целевые значения. Если была качественно проведена аналитика, то целевые показатели определяются из будущего с чётким пониманием текущего состояния достаточно быстро.
Было несколько случаев, когда я бралась за проведение стратегических сессий без аналитики. Меня убеждали, что все необходимые данные есть. Но мне приходилось менять программу сессии и увеличивать время на разработку. Вместо двух-трёх последовательных дней работы, приходилось делать разрыв до 3-х недель для того, чтобы получить нужную информацию для планирования.
В результате, времени уходило больше, чем если бы аналитику сделали до сессии. Целевые показатели становятся инструментом реализации стратегии, дают возможность контролировать.
Управление рисками — это отдельная область менеджмента. В рамках стратегической сессии оцениваются риски достижения целей и разрабатываются мероприятий по рискам. Далее выполнение этих мероприятий контролируется в рамках достижения конкретных целей. О том как управлять рисками написала отдельную статью.
Смотрите на эту же тему Как эффективно управлять рисками в компании (Откроется в новой вкладке)
Поиск решения проблем (задач). При подготовке стратегической сессии и при её проведении в организации выявляются проблемы, которые критически мешают достижению целей. Бывает так, что разрешить проблему можно, найдя её решение в рамках стратегической сессии. На первом этапе работы проблема переформулируется в задачу.
Далее проводится групповая работа, используются разные методы поиска решений. Если задачу нельзя решить быстро, то формируются проектные рабочие группы, которые разрабатывают план решения задачи.
Смотрите на эту же тему Эффективный способ решения проблем организации (Откроется в новой вкладке)
Может быть полноценная 2-х дневная сессия, посвящённая решению одной актуальной задачи. У меня была сессия на крупном предприятии, где мы решали задачу «Как обеспечить качество отгрузки 95 % с вложением оптимальных затрат в срок и в полном объеме в течение 2 месяцев, с учетом возможных потерь и рисков?» Для решения этой задачи требовалось участие всех служб предприятия.
Разработка плана достижения поставленных целей. Для достижения поставленных целей нужно сформировать план. План включает в себя мероприятия, сроки, ответственных, затраты и формализованный результат. Ответственный всегда один.
Нужно иметь ввиду, что цели первичны, а мероприятия вторичны. По мере движения к цели от каких-то мероприятий бывает нужно отказаться и реализовать другие. Качество формализованного результата оценивает заказчик, то есть лицо в организации, наиболее заинтересованное в выполнении мероприятия. Это может быть непосредственный руководитель, а может быть руководитель другого подразделения.
Разработка механизмов контроля и реализации стратегии с учётом организационной культуры. Никакие планы не будут выполняться и цели достигаться, если не организовать контроль и оценку реализации стратегии. Полномочия контроля могут быть отданы совету директоров или созданному стратегическому совету. Стратегический совет должен работать в соответствии с регламентом, в котором определяются состав, периодичность, повестка, формат рассматриваемой информации.
Для контроля целевых показателей нужно наладить оперативный учёт. Информационная система компании ревизируется на предмет возможности получения необходимых данных. Если на начальном этапе нельзя получить информацию из учётной системы, то она собираются вручную, потом решается задача автоматизация получения информации. Обязательно должно быть ответственное лицо, в функции которого входит централизация всех стратегических показателей и план-фактный анализ.
Смотрите на эту же тему Методы и механизмы реализации стратегии (Откроется в новой вкладке)
Разработка системы ключевых показателей эффективности нужна для того, чтобы начислять заработную плату сотрудникам. Соответственно, использование целевых показателей в системе оплаты труда, является одним из основных инструментов реализации стратегии. Это могут быть ключевые показатели эффективности или система управления по целям. Многие путают, но это разные системы оплаты труда. Если не привязать оплату труда к стратегическим целям, то стратегическое планирование будет существовать отдельной жизнью.
Смотрите на эту же тему Система сбалансированных стратегических показателей (Откроется в новой вкладке)
Разработка экономической модели. Этот метод необходим для проверки реализуемости стратегии. Экономическая модель — это укрупнённый бюджет, в котором можно увидеть финансовые и экономические результаты деятельности в зависимости от того, какие показатели в бюджет закладываются. Детализацию бюджета можно сделать позже.
Очень волнительный момент работы, когда поставлены цели, а потом на модели видим, что фактически получается. Экономическая модель претерпевает несколько итераций. Очень редко удаётся сразу заложить сбалансированные показатели.
На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» все перечисленные методы будут рассматриваться подробно.
Набор методов для проведения первой стратегической сессии
Набор методов для стратегической сессии, которая проводится в компании впервые, сформировался у меня на опыте нескольких десятков компаний. Другие, описанные выше методы, используются уже при повторных сессиях. Например, быстро работать с экономической моделью, многие компании не готовы. Обычно первая стратегическая сессия готовится 3-5 недель и длится 3 дня. На этапе подготовки проводится аналитическая работа. На самой сессии используются следующие методы:
- SWOT-анализ
- Бостонская матрица
- Разработка VISION организации
- Разработка стратегической карты — карты целей
- Разработка счётной карты — системы сбалансированных показателей для достижения целей. Определение целевых значений
- Разработка плана достижения поставленных целей
- Разработка механизмов контроля и реализации стратегии с учётом организационной культуры
Смотрите на эту же тему Книга «Как подготовить и провести стратегическую сессию» (Откроется в новой вкладке)
В этой статье я очень коротко описала те методы разработки стратегии, которые применяю чаще всего. Эти методы показали свою актуальность и практичность. Подробно о моих любимых методах вы можете прочитать в других статьях.
Источник: krivosheina.ru
