Методы структурирования бизнес процессов это

Сегодня, по причине резкого усиления конкурентной борьбы, компании стали активно искать пути радикального повышения эффективности деятельности. Новые условия диктуют новые правила игры – повышение качества продукции при снижении ее стоимости и обеспечение быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Все это привело к появлению новых подходов к управлению, среди которых наибольшее развитие получил процессный подход.

Требование гибкости и динамичности от компаний можно выполнить путем управления не отдельными функциями, а их набором, который объединен логикой их взаимодействия. Фактически деятельность сотрудников компании состоит из двух видов активностей: повторяющихся (которые приходится осуществлять периодически либо в случае наступления определенных событий) и «единичных», уникальных по алгоритму, которые не повторяются в дальнейшем.

Первый вид активностей называется процессами, второй – проектами, поэтому для совершенствования компании строится система управления проектами и процессами. По причине того, что бизнес многих компаний строится с участием множества партнеров, то в настоящее время необходимо не только совершенствовать внутренние процессы компании, но и согласовывать их с внутренними процессами партнеров, что требует углубленного понимания процессов и одинаковых принципов их описания в разных компаниях.

СИСТЕМАТИЗАЦИЯ. Про систематизацию бизнеса за 3 минуты

Для типизации данных взаимодействий в телекоммуникационной отрасли международной некоммерческой организацией TeleManagement Forum (TMF) разработана модель процессов eTOM (Enhanced Telecom Operations Map – расширенная модель деятельности телекоммуникационной компании), которая уже несколько лет является стандартом для определения процессов в телекоммуникационных компаниях. Серия слияний и поглощений требует от компаний перестройки своих бизнес-процессов, и если процессы двух компаний до слияния были формализованы с должным уровнем детализации, то интеграция компаний идет намного быстрее. Однако, в рамках взаимодействия между компаниями, приходится согласовывать не только и не столько бизнес-процессы, сколько информационные системы их автоматизирующие.

При этом нужно понимать, что изначально при их создании никто не думал о необходимости такого согласования и большинство информационных систем таких возможностей не имеет. В этом случае основная задача при совершенствовании процессов — это построить интеграционное взаимодействие между несколькими информационными системами, автоматизирующими различные процессы.

Поэтому для облегчения задач кросс- платформенной автоматизации многие компании разработчики и системные интеграторы участвуют в разработке независимых стандартов для описания и выполнения бизнес-процессов. Одним из таких стандартов является стандарт моделирования бизнес-процессов BPMN — язык моделирования бизнес-процессов. Однако настоящим прорывом в области стандартизации автоматизации процессов является создание языка BPMN и концепции web-сервисов, с которой он тесно связан. BPMN представляет собой стандарт описания бизнес-процессов и механизмов их взаимодействия, что создает основу для создания гибких бизнес-процессов в информационных системах, которые способны быстро адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Построение реестра бизнес-процессов компании: методика и опыт

Для верификации полноты описания деятельности на различных уровнях детализации и различных стадиях управления используются множество моделей архитектур, таких как архитектура Захмана, архитектура TEAF (The Treasury Enterprise Architecture Framework ), архитектура FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework), архитектура DoDAF (Department of Defense Architecture Framework). Использование различных способов структурирования сущностей бизнеса и взаимосвязей между ними позволяет с необходимой полнотой описывать не только процессы деятельности, но и другие предметные области, такие как информация, необходимые ресурсы, инфраструктура, персонал и т.д. Все это позволяет взглянуть на системное описание деятельности с новых точек зрения и эффективно решать задачи совершенствования процессов с использованием информационных технологий.

Процессы уже давно перестали быть новой идеологией управления, и большинство компаний уже используют процессный подход и если говорить о применимости процессного подхода, то многие компании уже не только решают задачи формализации и автоматизации процессов, но и активно приступили к совершенствованию процессов. Причем использование различных инструментов анализа, таких как имитационное моделирование или расчет стоимости процессов позволяет принимать обоснованные решения по совершенствованию, выбирая из нескольких вариантов наиболее оптимальный по критериям стоимости, времени выполнения, и качества. Однако, не все рискуют использовать такие радикальные методы совершенствования процессов, как горизонтальное и вертикальное сжатие процессов. Что не дает возможности получить все возможные преимущества процессного управления и поэтому в данном направлении еще существует большой резерв по оптимизации деятельности.

Идеи менеджмента качества постепенно от формальных решений преобразуются в мероприятия по совершенствованию процессов, которые направлены на изменение процессов для улучшения качества, как продукции, так и самих бизнес-процессов. И многие компании от формального получения сертификата соответствия переходят к совершенствованию процессов деятельности.

Однако, построение системы управления процессами и их совершенствование не может быть эффективно без связи с уровнем стратегического управления. Поэтому для эффективного управления компанией необходимо выстроить систему, которая позволит определить стратегические цели и обеспечить их выполнение через систему проектов и процессов с обеспечением контроля результативности через наборы ключевых показателей результативности (KPI — Key Performance Indicators). Это достигается использованием системы сбалансированных показателей (BSC -Balanced ScoreCard). И хотя, данные системы пока внедрены у самых передовых компаний, интерес к их разработке неуклонно повышается. И даже если сбалансированная система показателей компанией не используется, то в большинстве компаний в обязательном порядке осуществляется управление процессами через контроль ключевых показателей результативности и переход к системе сбалансированных показателей это дело нескольких лет.

Помимо соответствия требованиям рынка компаниям приходится работать над соответствием требованиям законодательства, причем как внутреннего, так и других стран. Например, требования закона Соединенных Штатов Америки о корпоративной бухгалтерской отчетности и борьбе с финансовыми нарушениями (SOX — Sarbanes-Oxley Act) затронули более 7500 компаний во всем мире. Фактически формируется новая область управления в компании – система управления соответствиями, которая направлена на изменение процессов организации для обеспечения соответствия законодательным требованиям, которые накладываются на компанию. Принятие закона SOX в последние годы заставило многие компании совершенствовать системы внутреннего контроля, что потребовало совершенствования процессов в области составления финансовой отчетности. Развивая понимание системы внутреннего контроля, идеи процессного подхода были приняты на вооружение многими внутренними и внешними аудиторами.

Фактически бизнес-процесс стал объектом аудита, и совершенствование процессов для обеспечения минимизации операционных рисков стало одним из видов совершенствования. Поэтому, совершенствование системы внутреннего контроля потребовало не только совершенствования бизнес-процессов, но и построения системы управления операционными рисками в бизнес-процессах и соответствующих инструментов. В России управление соответствиями еще не получило такого массового характера, как для западных компаний, однако большинство крупных российских компаний активно работают в данном направлении. Компании самостоятельно, а также силами консультантов и системных интеграторов совершенствуют свои бизнес-процессы, внедряя процессы, основанные на лучших практиках, однако нужно понимать, что вместе с этим идет общая типизация процессов предприятий и все больше и больше типовых процессов используются в разных компаниях.

Использование типовых ERP решений (Enterprise Resource Planning — управление ресурсами предприятия) часто приводит к подобным последствиям, поскольку внедряются системы с определенным функционалом и их переработка под конкретного заказчика часто бывает экономически не выгодна. Поэтому, сейчас основное конкурентное преимущество компаний не в логике бизнес-процесса, а в совершенствовании управления процессами через повышение их уровней зрелости. К сожалению, в настоящее время, лишь немногие компании начинают работать над повышением уровней зрелости процессов. Хотя, если обратиться к определению зрелости процесса, то это есть способность процесса достигать требуемой цели.

И уровень зрелости процесса — это точка на шестибальной шкале, представляющей увеличивающуюся зрелость процесса, причем каждый следующий уровень строится по достижении зрелости предыдущего. Зрелость подразумевает потенциал для роста продуктивности бизнес-процесса и отражает как полноту процесса, так и постоянство, с которой организация применяет этот процесс. Фактически это общепризнанный эволюционный поэтапный алгоритм перехода от компании, имеющей процессы с низким уровнем зрелости, к компании, у которой уровень зрелости процессов приемлем для данного момента. По мере роста зрелости процессов компания должна создавать соответствующие инфраструктуру и корпоративную культуру, которые поддерживают методы, практики и бизнес-процессы, сохраняя эти достижения даже после того, как разработавшие их сотрудники покинут организацию.

Иногда, проходя эволюционным путем через совершенствование и автоматизацию процессов, компании выводят свои процессы на следующие уровни зрелости, однако, понимая и оценивая текущий уровень зрелости в соответствии с общепризнанной методикой это можно сделать намного быстрее. Зрелость процессов является тем объективным фактором, который позволяет оценить деятельность компании без привязки к текущей рыночной ситуации, что позволяет аттестовать процессы компании по независимой шкале уровней зрелости и определить те направления совершенствования, которые необходимы для повышения уровня зрелости. Многие компании уже оптимизировали процессы до тех уровней зрелости, когда процесс требует минимального вмешательства и логика, заложенная в процесс, позволяет ему адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Совершенствование процессов требует применение современных инструментов, поэтому рынок средств описания и анализа бизнес-процессов переживает бурный рост, что связано в первую очередь с наращиванием функционала в области анализа процессов и применением web- технологий. Средства автоматизации процессов все меньше и меньше требуют программирования при их внедрении, что позволяет проводить проекты автоматизации процессов с большой скоростью и небольшими ресурсами. При этом все чаще и чаще возникает задача анализа процессов и качества их автоматизации, что требует наведения порядка в информационных системах и механизмах их взаимодействия. Использование процессного подхода позволяет определить требования к информационным системам и проверить насколько сегодняшняя ситуация обеспечивает эффективную информационную поддержку бизнес-процессов.

Интеграция множества информационных систем в рамках бизнес-процессов уже давно является головной болью для ИТ- специалистов, поэтому Workflow системы начали наращивание данного функционала. Под термином Workflow понимается управление потоком работ и через него – бизнес-процессом. В соответствии с глоссарием международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), Workflow – это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Workflow система – это система, которая обеспечивает создание, реализацию и управление потоком работ при помощи программного обеспечения, которое способно интерпретировать описание процесса, взаимодействовать с участниками потока работ и, при необходимости, вызывать соответствующие приложения.

Фактически Workflow-системы стали реакцией рынка информационных технологий на процессный подход к управлению. И если, для примера, рассмотреть большинство задач в проекте по автоматизации процессов в телекоммуникационной компании, то половина из них будет связана с интеграцией различных информационных систем в рамках одного бизнес-процесса. В настоящее время фокус автоматизации деятельности смещается с внедрения ERP решений на автоматизацию процессов с помощью Workflow систем. Но, не только автоматизация процессов сейчас востребована, многие компании уже заинтересовались решениями по контроллингу бизнес-процессов, что позволяет утверждать о внедрении у них полного цикла управления бизнес-процессами, который состоит из следующих шагов: описание, совершенствование, автоматизация, выполнение, анализ и контроллинг.

В настоящий момент наиболее активно к процессному управлению стремятся телекоммуникационные и банковские компании, однако не отстает и госсектор. Одним из принципов административной реформы является внедрение процессного управления через механизм административных регламентов и автоматизацию процессов с помощью электронных административных регламентов, под которыми понимаются системы автоматизации процессов — Workflow системы. Многие наиболее эффективные федеральные органы исполнительной власти уже формализовали свои процессы и теперь занимаются их совершенствованием, и в том числе в соответствии со стандартами услуг, которые фактически задают требования пользователей результатов процессов. Поставщики банковского программного обеспечения создают в рамках своих информационных систем модули Workflow для автоматизации бизнес-процессов своих клиентов.

Внедрение крупных ERP решений в нефтегазовой и металлургической отрасли сделало задачу описания процессов обязательной при подготовке к автоматизации, поэтому процессно-ориентированное внедрение ERP решений фактически стало стандартом «де факто». Разработчики ERP решений также включают workflow компоненту для автоматизации процессов. Многие компании на волне автоматизации активно совершенствуют свои бизнес- процессы получая максимальный результат от использования ИТ- решений. Энергетические компании также не отстают в области управления бизнес-процессами, что подтверждается большим числом проектов ведущихся в данных компаниях и связанных как с автоматизацией, так и с организационным совершенствованием. Можно отметить, что все больше и больше процессный подход из новой технологии управления становится обычным инструментом совершенствования компаний, с использованием которого многие компании без особого пафоса и шума ежедневно совершенствуют свои процессы.

Если заглянуть в недалекое будущее, то процессный подход должен стать основным, с точки зрения проектирования деятельности в компании, и это связано в первую очередь с появлением нового принципа автоматизации – сервис — ориентированной архитектуры SOA (Service-Oriented Architecture). Фактически это новый принцип разработки программного обеспечения, основанный на использовании ИТ — сервисов со стандартизированными интерфейсами и бизнес-процессов, связывающих данные сервисы определенной бизнес -логикой. До появления понятия SOA при разработке приложений бизнес-логика программировалась на основании блок-схемы, не всегда связанной с бизнес-процессом. Разработанный программный код тестировался, после чего внедрялся.

В случае необходимости изменения логики выполнения бизнес-процесса, возникала необходимость изменения программного кода и повторного тестирования, и если такие изменения бизнес-процесса будут идти постоянно, то придется постоянно переписывать программный код, что увеличивает стоимость владения информационной системой и препятствует полноценному совершенствованию процессов. Сегодня ситуация изменилась коренным образом: современные инструменты управления бизнес-процессами (Workflow) позволяют обойтись без ручной разработки и тестирования.

Так, с помощью методов моделирования и семантических проверок можно проверять корректность описания и исполнения бизнес – логики процессов, представленной в диаграммах, а затем автоматически получать описания этих диаграмм на XML-языках управления бизнес-процессами (BPML). На дальнейшем этапе BPML используются Workflow системами для маршрутизации потока работ по организации в соответствии с логикой бизнес-процесса.

Новый принцип позволит обеспечить легкость в изменении бизнес-процессов, и фактически задачи проектирования логики бизнес-процесса будут решаться участниками и владельцем бизнес-процесса. Применение решений на основе SOA позволит коренным образом сократить расходы на информационные технологии и обеспечить механизмы совершенствования бизнес-процессов с использованием информационных систем.

Если говорить о тенденции в области управления бизнес-процессами, то, резюмируя вышесказанное можно отметить:

• использование системы сбалансированных показателей для построения взаимосвязи между стратегическим уровнем управления и бизнес-процессами;
• переход от задач описания процессов к задачам совершенствования по параметрам стоимости, качества и времени выполнения;
• решение задач управления соответствиями процессов, в особенности закону SOX;
• автоматизацию процессов с помощью Workflow – систем;
• построение систем контроллинга бизнес-процессов;
• появление и применение BPMN и концепции сервис — ориентированной архитектуры SOA.

Источник: koptelov.info

1.5.2 Методы структуризации, описания и документирования рабочих процессов

Для структуризации рабочих процессов и выделе­ния их составных частей нужна определенная иерархия биз­нес-процессов. На сегодняшний день не существует одно­значно принятой систематизации и номенклатуры бизнес-процессов в такой иерархии. Один из возможных вариантов конкретной иерархии предусматривает выделение следую­щих рабочих процессов: Главные процессы — локализуемые и точно определен­ные подпроцессы рабочих процессов, которые обладают все­ми признаки процесса как такового. На этом уровне глав­ных процессов обычно и происходит самый активный ме­неджмент процессов. Подпроцессы (частные процессы) — части главных про­цессов, которые могут быть четко идентифицированы. Виды деятельности (работы) — определенные на уров­не подразделений, команд или сотрудников виды деятельно­сти и решаемые задачи. На практике знание процессов и их структуры важно, прежде всего, в двух ситуациях. С одной стороны, участвую­щему в процессе персоналу требуется ясное представление и общее видение процессов, в которых они участвуют. С дру­гой стороны, сотрудники, проектирующие и планирующие процессы, хотят иметь ясное представление о существую­щих и проектируемых процессах. Руководству организации требуется информация о про­цессах уже на высшем уровне, для принятия решений о том, могут ли эти процессы выполнить требования планируемой стратегии развития или требуется их изменение. В связи с этим работы по идентификации и классифика­ции процессов, проводимые на многих иерархических уров­нях, требуют четкой координации, иначе это может в неко­торых случаях приводить к конфликтам и взаимному непо­ниманию между различными подразделениями и различными уровнями управления. Для идентификации и описания основных рабочих про­цессов ВУЗа может быть предложена следующая методоло­гия, позволяющая составить базовые карты рабочих процес­сов, которые определяют основные входы и выходы процес­сов, ресурсы, необходимые для осуществления процесса, регламентирующие документы, измеряемые характеристи­ки качества процесса и методы их контроля, а также основ­ные этапы и стадии процессов. Для описания базовой карты (диаграммы высшего уровня) рабочего процесса, общее графическое изобра­жение которой представлено на рис. 1.4, необходимо опреде­лить: • Входы и выходы процесса, которые представляют собой информацию, документы, перерабатываемые материалы, знания и т. п., используемые в качестве входных объек­тов (входы) и являющиеся результатом процесса (выхо­ды). Они изображаются в виде стрелок, подходящих сле­ва к блоку (входы) и выходящих справа от блока (вы­ходы). • Ресурсы, необходимые для выполнения функций процес­са, которые изображаются стрелками, подходящими сни­зу к блоку. В качестве ресурсов могут рассматриваться: — конкретные работники и подразделения вуза (кто вы­полняет работу); — машины, оборудование, компьютеры, вспомогательные материалы (с помощью чего выполняется работа); — инфраструктура и помещения (где выполняется работа); — финансовые ресурсы (на какие средства выполняется работа). • Регламентирующие документы и методы контроля, которые изображаются стрелками, подходящими сверху к блоку. В качестве регламентирующих документов могут выступать различные принципы, методики, стандарты, положения, приказы, распоряжения и т.п. Они определяют те требования, которые предъявляются к процессу и его результатам. Методы контроля могут определять конкретных лиц или подразделения, которые контролируют процесс или управляют его протеканием. Рисунок 1.4 – Базовая карта рабочего процесса ВУЗа Наименование процесса вписывается в рамку блока в виде глагольной фразы или отглагольного существительного, обо­значающего данный процесс, например «Разработка рабочей программы дисциплины». Базовая карта (диаграмма высшего уровня) показывает процесс в самом общем виде. На следующем этапе описания процесса базовая карта детализируется, с учетом информа­ции: 1) об основных стадиях или этапах рассматриваемого процесса. 2) о зависимости рассматриваемого процесса от других процессов в виде перечня отдельных его входов, выходов, регламентирующих документов, методов контроля и ресурсов, которые являются результатами других процессов. Для составления базовой карты процесса могут привлекаться сотрудники и руководители, непосредственно участвующих в данном процессе. На основе обработки информации, содержащейся в базовых картах, заполненных разными сотрудниками, на основе консенсуса может быть составлена окончательная базовая карта, которая является основой для дальнейшей декомпозиции и описания процесса. Одним из самых распространенных графических средств (инструментов) для описания и наглядного представления рабочих процессов являются т.н. диаграммы потока (блок- схемы алгоритмов выполнения процесса), которые использу­ются как в упомянутом программном обеспечении, так и могут применяться « вручную ». Построение и использование диаграмм потоков — одно из самых важных действий в управлении как административными, так и производственными процессами. Очевидно, что прежде, чем управлять каким бы то ни было процессом, следует понять, что это за процесс. Однако многие организа­ции пытаются решать проблемы и совершенствовать свои рабочие процессы без осознания того, насколько важны схе­мы потоков в качестве первого шага. Рисунок 1.5 — Часто употребляемые символы для графического представления диаграммы потока (блок-схемы алгоритма процесса) Наипростейший и наилучший способ понять процесс — это представить его наглядно, что, в сущности, и делает диаг­рамма потока. На рис.1.5 представле­ны часто употребляемые символы для графического пред­ставления диаграммы потока процесса. Предприятия и организации, применяющие диаграммы потоков, получают много преимуществ, в том числе следую­щие: • люди, работающие с процессом, понимают его. Они начи­нают управлять процессом, вместо того, чтобы быть «вин­тиком» в нем; • как только процесс показан объективно на диаграмме потока, становится легко выявлять возможные тонкие места и усовершенствования; • исполнители понимают, как они вписываются в общий процесс и видят, что их непосредственные «поставщики» и «потребители» также составляют часть общего про­цесса; это непосредственно ведет к улучшению коммуни­кации между подразделениями, службами и сотрудника­ми, вовлеченными в процесс; • люди, участвующие в обсуждении диаграмм потоков, про­никаются желанием поддерживать усилия по улучшению качества. Они продолжают разрабатывать предложения по дальнейшему улучшению процесса; • диаграммы потоков — полезный и наглядный инстру­мент в процессе обучения новых сотрудников. При всех преимуществах диаграмм потоков при описа­нии бизнес-процессов они обладают и рядом существенных недостатков: • нет четкого определения синтаксиса и семантики исполь­зуемого графического языка представления процесса; • достаточно трудно описать конкретные объекты, матери­алы и информацию, которые передаются между различ­ными блоками (подпроцессами, работами), т.е. являются выходами одних блоков и входами других; • достаточно сложно и неоднозначно изображаются «меха­низмы» выполнения отдельных функций (работ), т. е., кто выполняет данную работу; • нет явной возможности описать, какие документы, поло­жения, инструкции и т. п. являются руководящими при выполнении конкретных работ; • при описании достаточно сложных процессов возникают проблемы наглядного расположения материала и сохра­нения его целостности и связности. [8] Всех этих недостатков лишен подход, основанный на ме­тодологии общего описания и функционального моделирова­ния бизнес процессов (так называемая методология IDEFO). В основе ее лежит методология интегрированного компьютеризированного производства (Integrated Computer Aided Manufacturing — ICAM), разработанная в 1981 г. и использовавшаяся в военно-воздушных аэрокосмических лабораториях США в процессе разработки и создания новых видов самолетов и космических аппаратов. Позднее на этой основе был разработан и введен в действие в 1993 г. федеральный стандарт США по информационным технологиям — Публикация № 183 (Federal Information Processing Standard, Publication 183). В настоящее время этот стандарт является основой для общего функционального описания и моделирования различных бизнес процессов и используется на многих предприятиях и в организациях, производящих самые различные виды продукции и услуги. В 2001 г. введена в действие аутентичная российская версия соответствующего стандарта — Р 50.1.028-2001 «Рекомендации по стандартизации. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования». Основу графического языка IDEF0, синтаксис и семантика которого определены с абсолютной строгостью, составляют блоки и соединяющие их стрелки, которые формируют иерархию детализируемых диаграмм (рис. 1.6). Рисунок 1.6 – Структура моделиIDEF0. Декомпозиция диаграмм Блоки, аналогично рассмотренным выше блокам диаграмм потока, представляют собой некоторые функции, определенные как деятельности, процессы или преобразования. Их наименования вписываются в рамку блока в виде глагольной фразы или отглагольного существительного. Существует четкая иерархическая нумерация блоков, которая всегда позволяет идентифицировать место каждого блока в общей совокупности диаграмм. [9] Стрелки, которые также имеют свои наименования, могут быть четырех видов (рис. 1.7): Рисунок 1.7 – Позиционирование стрелок в моделиIDEF0 и их роли

• Входы и выходы (подходят слева к блокам и выходят справа от них) — представляют собой данные, объекты, материалы и т.п., относящиеся к выполняемым блоками функциям. Это, как правило, перерабатываемые ресурсы и результаты выполнения отдельных функций блоков.
• Механизмы выполнения функций (подходят снизу к блокам) — представляют собой долговременные ресурсы, необходимые для выполнения соответствующих работ. Это могут быть конкретные работники, подразделения организации, машины, оборудование, компьютерная техника и т.п.
• Управление (подходят сверху к блокам) — представляют собой условия, директивы, руководящие документы и т. п., управляющие выполнением данной функции. [4]

07.09.2019 274.63 Кб 2 Леонардо д Винчи 3.rtf

14.05.2015 9.74 Mб 14 ЛОГИКА (Кириллов и Старченко).rtf

Ограничение

Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:

Источник: studfile.net

Технологии структурирования и организации бизнес-процессов

Данные технологии представляют собой способы организации деятельности предприятия в целом. К ним относятся:

Реинжениринг. Суть этой технологии заключается в том, чтобы взглянуть на бизнес-процессы организации по-новому, задать вопрос «А почему мы так делаем?». Ответ на этот вопрос может оказаться иррациональным: «потому что так делали всегда», «это традиция», «все так делают», «так привыкли» и т.п. В этом случае возникает доминанта изменить ход бизнес процесса, отбросив все иррациональное и оставив только то, что рационально и ориентировано на повышение степени удовлетворенности потребителя.

Реинжиниринг бизнес-процессов, если его проводить правильно, позволяет снизить затраты и продолжительность производственного цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%.

Реинжиниринг как технология менеджмента может оказаться наиболее эффективным там, где бизнес-процессы настолько устарели, что не стоит даже пытаться их сохранить или воздействовать на них другими технологиями.

Реинжениринг как технология структуризации наиболее эффективна на определенном этапе жизненного цикла организации. Бизнес-процессы должны быть в достаточной мере сложившимися, уровень специализации достаточно высоким.

Реинжиниринг бизнес-процессов является достаточно радикальной организационной процедурой, поэтому часто сопровождается саботажем со стороны сотрудников организации, которые боятся потерять свои рабочие места или профессиональный статус.

Аутсорсинг. Данная технология менеджмента предполагает передачу прав по выполнению определенных функций или работ сторонним организациям. Применяя аутсорсинг, менеджер отвечает на вопрос: «А не сделает ли эту работу кто-нибудь другой и к тому же лучше, чем ее делаем мы сами?». Для успешного использования аутсорсинга необходимо наличие определенных условий.

Прежде всего, должна быть достаточно развита бизнес-инфраструктура, то есть те организации, которым будет передаваться функция или работа. Кроме того, в экономической среде должен быть высокий уровень правовой культуры и эффективности разрешения хозяйственных споров: передав выполнение функции или работы «на сторону», менеджер должен быть уверен, что она будет выполнена в срок с надлежащим качеством, что исполнитель «не подведет» и «не подставит», а если он это сделает, то с него можно будет получить компенсацию убытков.

В России пока таких условий нет, поэтому внедрение аутсорсинга может быть проиллюстрировано лишь единичными случаями. Вместе с тем, для многих российских предприятий стратегической целью могло бы стать их превращение в надежных и ответственных субподрядчиков.

Проектное управление. Эта технология предполагает построение проектных (программно-целевых) структур управления, которые, как известно (раздел 3.4.2.1.), относится к адаптивным структурам.

Технология проектного управления знакома многим российским менеджерам и специалистам – в советское время аналогичные или близкие технологии широко использовались в оборонной промышленности, машиностроении и т.д. Поэтому данная технология в настоящее время распространяется на российских предприятиях. Возможность перехода к проектной форме работы появляется тогда, когда накапливается опыт, формируются команды опытных менеджеров, способных справиться с этой задачей и обучить остальной персонал работы по проектам.

Оптимальное разукрупнение. Оптимальное разукрупнение представляет собой поиск резервов эффективности внутри организации, прежде всего за счет сокращения уровней управления, количества структурных подразделений и их численности. Это весьма болезненная организационная операция, связанная с серьезными социальными издержками.

Сокращение персонала снижает его лояльность и повышает уровень страха перед потерей рабочего места. По мнению специалистов, данная технология должна применяться лишь в определенных экономических условиях: ухудшение экономической конъюнктуры, высокий уровень конкуренции на определенных рынках. Важным социокультурным фактором использования технологии оптимального разукрупнения является маскулинность культуры организации (см. раздел 2.2.3, социокультурные характеристики по Г.Хофстеду). Для большинства российских предприятий характерна феминность (женственность) культуры организации, что предполагает стремление сохранить «коллектив» в постоянном составе. В этом случае очень трудно преодолеть «солидарность» сотрудников, использующих весь свой интеллектуальный потенциал на то, чтобы доказать «нужность» для дела каждого конкретного сотрудника, увольнение которого, например, по результатам аттестации будет катастрофой для всего коллектива.

Технологии управления качеством

Эти технологии разработаны и успешно применяются в промышленно развитых странах, экономика которых либо ориентирована на экспорт (Западная Европа, Япония), либо их внутренний рынок открыт для импорта (США).

Качество производимой продукции всегда было проблемой российской национальной экономики. В практике управления качеством российских компаний на данный момент успел укорениться подход, связанный не с управлением качеством, а с возможностью его контролировать. Компании внедряют внешнюю систему контроля за качеством, состоящую из нескольких контрольных точек в процессе производства. Этот подход безнадежно устарел. Сейчас для всех стало очевидным, что качество создается на всех этапах производства и за качество отвечает каждый сотрудник фирмы.

В результате исследования «Приоритетные задачи российских менеджеров», проведенного Ассоциацией менеджеров России и компанией Ernst https://studopedia.org/6-103255.html» target=»_blank»]studopedia.org[/mask_link]