Методы управленческого контроля и бюджетирование при управлении эффективностью бизнеса

Из-за постоянных экономических кризисов и роста конкуренции компании вынуждены менять подходы в финансовом управлении. А именно — заменять традиционные методы бюджетирования на более гибкие, которые позволяют быстрее реагировать на новые условия внешней и внутренней среды. В статье вы узнаете, как менялись методы бюджетирования за последние 100 лет, какие подходы популярны сейчас, в чем их плюсы и минусы, и как предприятию выбрать подходящий.

Как менялись методы бюджетирования

Бюджеты по программам (Planning Programming Budgeting System, PPBS). Такой метод впервые использовали на Дженерал Моторс в 1927 году для эффективного распределения средств. В 1960-м году его внедрили во всех департаментах федерального правительства США. А позже стали применять компании Европы и Японии.
Бюджетирование с нуля (zero-based budgeting или ZBB) появилось вскоре после «программного» планирования. Метод изначально разработали в госсекторе, но он быстро «прижился» в частных компаниях.
Совершенно новый метод бюджетирования Beyond Budgeting успешно внедрил в 1970-м году скандинавский банк Svenska Handelsbanken. Метод еще называют «за гранью бюджетирования» или «без бюджетирования». Эта новая модель финансового планирования позволяла более гибко распределять ресурсы и открывала новые возможности для стратегического развития бизнеса.

Все эти методы по сей день используют как государственные, так и частные компании всего мира. При этом из-за нестабильности экономики и стремительного развития инноваций в разных сферах постоянно появляются новые концепции и модели управления финансами. Например, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), скользящий, постатейный бюджет, управление ценностями и прочие.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Современные методы бюджетирования в организации

Основные методы бюджетирования на примерах

Несмотря на множество подходов в построении бюджетов (от жестких планов до альтернативных), самыми популярными считаются 4 методики бюджетирования:

инкрементальный (приростный)
нулевое бюджетирование
Activity-Based или попроцессное планирование
«сверху вниз» или «снизу вверх»

У каждого метода есть свои сильные стороны и недостатки, а также особенности применения.

Инкрементальное бюджетирование

Чаще применяется на крупных предприятиях, где основные затраты не меняются годами. Бюджеты по этой модели строятся на базе фактических результатов прошлого года, ожидаемого роста показателей и инфляции в следующем году. Этот метод еще называют «приростным», так как менеджмент при планировании бюджета учитывает прирост доходов и затрат, а также возможные изменения цен.

Плюсы метода:

метод прост в применении и не требует высокой квалификации сотрудников планово-экономического отдела
исключает конфликты между руководителями отделов, так как бюджеты готовятся по единому методу
позволяет увидеть, какие факторы влияют на изменение размера бюджета.

текущие затраты не пересматриваются, из-за ошибки менеджмента перетекают из старого бюджета в новый, а сами менеджеры не стараются сократить расходы
возможно бюджетное ослабление — это когда руководители завышают размер бюджета, необходимый подразделениям
часто при финансовом планировании игнорируются внешние факторы и производительность.

Например, завод-производитель машинных масел формирует бюджет на заработную плату сотрудников. Предположим, в прошлом году завод выплатил сотрудникам зарплаты на $2 млн. В этом году на предприятие выйдут 2 новых руководителя с окладом $40 000 в год. А еще руководство завода решило повысить заработную плату сотрудникам на 5%. Расчет бюджета на оплату труда по приростному методу будет выглядеть так: [($2 млн + $40 000 + $40 000) x 1.05] = $2 184 000.

В примере видно, насколько метод легкий в расчетах. И что расходы на персонал увеличились из-за найма двух руководителей и планового повышения зарплат. Но при этом сами затраты на заработную плату не пересматривались.

Бюджетирование с нуля

Альтернативный нулевой метод бюджетирования (или Zero Based Budget) заключается в том, что бюджеты подразделений каждый раз формируются заново, без учета ранее достигнутых показателей. По этому методу тщательно пересматриваются статьи расходов всех отделов. Если подразделение не подтверждает свои расходы — его бюджет приравнивается нулю. Метод жесткий и сложный, но полезен, если нужно сократить издержки при финансовом спаде или реструктуризации.

Плюсы метода:

компания постоянно пересматривает свою деятельность, что помогает убрать неприбыльные направления и сократить расходы
позволяет разрабатывать бюджеты «снизу вверх», что мотивирует менеджеров выполнить план и предлагать улучшения.

Недостатки нулевого подхода:

Менеджеры могут не обладать необходимыми навыками бюджетирования по данному методу, из-за чего потребуются дополнительные расходы на обучение персонала.
В крупных компаниях может оказаться столько видов деятельности, что объем документации будет неуправляемым.
Метод не подходит для расчета постоянных, обязательных расходов (аренда, освещение, отопление и пр.).

Бюджетирование с нуля более дорогой метод, требует много сил и ресурсов. Поэтому его применяют редко, когда в компании происходят существенные изменения. В остальное время используют приростное бюджетирование.

Попроцессное бюджетирование или Activity-based

Бюджетирование Activity-based budgeting переводят по-разному: попроцессное бюджетирование, функциональное, по видам деятельности. Но ближе к сути будет трактовка «бюджетирование, основанное на действиях». Так как метод ABB определяет, сколько нужно ресурсов для проведения определенных действий, нацеленных на достижения целевых показателей в компании.

Например, организация ставит цель получить доход в $50 млн. По попроцессному методу вначале определяют, как компания выполнит такой объем продаж, какими действиями, а затем просчитывают затраты на эти мероприятия.

Подход АВВ позволяет:

— контролировать и сдерживать затраты
— планировать и обосновывать бюджеты подразделений, работа которых не связана напрямую с производством
— определить уровень загрузки работников и оборудования
— выявить неэффективные бизнес-процессы, которые можно реорганизовать или передать на аутсорсинг.

Основной недостаток попроцессного метода бюджетирования в его сложности и трудозатратности.

«Сверху вниз» или «снизу вверх»

Выделяют еще 3 способа формирования бюджетов, исходя из вовлеченности в него менеджеров среднего и низшего звена.

Метод бюджетирования «сверху вниз»
Директивный подход, когда руководство решило, а персонал выполняет. При таком подходе плановые показатели спускаются от топ-менеджмента в структурные подразделения без корректировок. Метод позволяет согласовать бюджеты разных служб, сформировать ключевые задачи по разным направлениям деятельности. Но не учитывает мнение мидл-менеджеров, что соответственно, снижает их мотивацию к исполнению бюджета.
«Снизу вверх»
Более демократичный метод, когда к процессу составления бюджетов подключается оперативный персонал. Руководители подразделений составляют собственные бюджеты, согласовывают между собой ключевые показатели, после чего бюджеты объединяются в один финансовый план. Из минусов метода — менеджеры могут завысить или занизить показатели по своему отделу для получения премий.
Комбинированный метод
Соединяет в себе элементы двух предыдущих. По этому методу целевые ориентиры спускаются от высшего руководства, а сами бюджеты составляют руководители структурных подразделений. Такой метод считается более продуктивным, так как бюджеты получаются сбалансированными: отвечают амбициям руководства, учитывают возможности компании и мотивируют менеджмент в достижении результатов.

Существует еще масса других вспомогательных методов финансового планирования: расчетно-аналитический, балансовый, нормативный метод бюджетирования, которые позволяют корректировать плановые показатели, сканировать результаты работы подразделений и определять потребность компании в ресурсах.

Как выбрать метод бюджетирования

Выбор методики финансового планирования зависит от многих факторов: масштаба и специфики деятельности предприятия, внутренних условий, объемов производства и продаж. А также от задач, с которыми столкнулась компания на стыке стратегического, операционного и бюджетного планирования.

Считается, что крупным производственным организациям эффективней использовать традиционные подходы бюджетирования и маршрут выстраивания планов «сверху вниз». Сервисным компаниям лучше строить бюджеты комбинированным методом, учитывая мнение исполнителей бюджетов. Малому и среднему бизнесу стоит применять метод с нуля или ABB, чтобы эффективно распределять ресурсы и снизить вероятность управленческих ошибок. Также нулевое бюджетирование подойдет некоммерческим предприятиям, в которых есть произвольные расходы или много вспомогательных видов деятельности.

Независимо от уникальности деятельности и задач компании, эффективность бюджетирования определяет не столько методика, сколько профессионализм специалистов, которые им занимаются. И чем выше квалификация финансовых менеджеров, тем больше шансов, что бюджетирование справится со своей основной задачей. А именно — поможет определить, какую прибыль или убыток получит компания при принятии конкретного бюджета, и сколько ей надо ресурсов для достижения целей.

Пройдите онлайн-тренинг «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением», чтобы освоить основные методы и принципы бюджетирования в собственном режиме!

Источник: finacademy.net

Бюджетирование на предприятии: инструкция

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования. Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей. Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

Коллтрекинг Calltouch
Тратьте бюджет только на ту рекламу,
которая работает

Коллтрекинг точно определяет
источник звонка с сайта
Прослушивайте звонки в удобном журнале

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
укреплять ее финансовую позицию;
повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
контролировать следование законам и договорам.

Бизнес

Что такое стратегия голубого океана, и как ее применять

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение.

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
координирование работы компании, увеличение ее производительности;
своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
рациональное распределение ресурсов предприятия;
возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
сравнение итогов работы компании с намеченными планами.

отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное.

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

расчет возможной прибыли;
затраты на развитие бизнеса;
пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

сметы по отдельным направлениям деятельности;
список косвенных налоговых затрат;
перечень ликвидного имущества;
бюджет производственных мощностей предприятия;
коммунальные затраты;
расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

процесс разработки и создания новых видов продукции;
действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
закупка и запуск спецтехники;
строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

Сквозная аналитика Calltouch

Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием.

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей:

Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач:

распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу.

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование.

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

увеличение рынка сбыта;
изменение товарной номенклатуры;
управление торговыми марками;
кооперация с партнерами;
формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств.