Методы управления бизнесом научная статья

В статье рассматриваются существующие в российской практике методы оценки корпоративного управления на предприятиях.Проводится анализ данных методов и дается описание их достоинств и недостатков. Основное внимание уделяется методам количественной оценки качества корпоративного управления предприятий. Предлагается новый подход количественной оценки качества корпоративного управления с учетом его влияния на финансовые показатели предприятия.Итоговая количественная оценка уровня качества корпоративного управления является в некотором роде комплексной моделью производительности и зрелости управленческой системы предприятия, аналогом CMMI. Данная модель позволит понять, на каком уровне зрелости находится предприятие, и как это влияет на стоимость корпорации в целом.

Ключевые слова: корпоративное управление, модель оценки корпоративного управления, процесс принятия управленческих решений, количественная оценка корпоративного управления, эффективность управленческих решений.

Volkova N.A.

Postgraduate student, Russian Economics University of G.V. Plekhanov (REU)

ANALYSIS OF EVALUATION METHODS OF CORPORATE MANAGEMENT COMPANIES IN THE RUSSIAN PRACTICE

Abstract

The article discusses the existing in Russian practice the methods of evaluation of corporate governance in enterprises. The analysis of these methods and describes their advantages and disadvantages. Focuses on methods of quantitative assessment of the quality of corporate governance of enterprises. We propose a new approach for quantitative assessment of the quality of corporate governance taking into account its impact on the financial performance of the company. The final quantitative assessment of the level of quality of corporate governance is somewhat complex model of performance and maturity of enterprise management system, similar to CMMI.

This model will allow us to understand at what level of maturity the company is located and how it affects the value of the Corporation as a whole.

Keywords: corporate governance, valuation model of corporate governance, the process of managerial decision making, quantitative assessment of corporate governance, efficiency of management decisions.

Управленческая деятельность в сфере экономики, менеджмента и маркетинга, всегда связана с принятием управленческих решений по различным управленческим ситуациям. Поэтому в общем случае под решением понимают набор управленческих воздействий (действий со стороны лица, принимающего решения (ЛПР)) на объект (систему, комплекс и т. д.) управления, позволяющий привести данный объект в желаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели [1]. Процесс принятия решений (ПР) — это один из этапов управленческой деятельности, на котором происходит выбор наиболее предпочтительного решения из допустимого множества решений, или упорядочение множества решений по их важности. [1]

Управленческие решения отличаются многообразием форм, так как отражают многогранность, сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, которые взаимодействуют в производственных системах. Корпоративное управление – это своего рода система руководства и контроля над деятельностью компаний. Поэтому глубокому анализу и оценке должны быть подвергнуты стратегические управленческие решения ЛПР.

В России не на всех предприятиях уделяется необходимое внимание ведению стандартов корпоративного управления, повышению его эффективности, что вызвано такими причинами, как:

— неосведомленностью предприятий о необходимости внедрения стандартов корпоративного управления;

— несовершенство нормативно-правовой базы в сфере акционерного законодательства;

— сложность в применении критериев оценки эффективности корпоративного управления [2].

Кроме того, отсутствие научно обоснованного аппарата оценки эффективности корпоративного управления усложняет понимание необходимости соблюдения корпоративных стандартов.

Всестороннее изучение трудов зарубежных и отечественных ученых показало, что вопросы оценки экономической эффективности управленческих решений отошли на второй план, хотя традиционные методы оценки экономической эффективности управления к российским корпорациям практически не приемлемы. Следовательно, научные исследования, посвященные решению этой сложной проблемы, высокую актуальность имеют [5].

В настоящее время существует две группы методик оценки эффективности корпоративного управления: управленческие и экономические. Методы оценки эффективности корпоративного управления с использованием управленческих критериев представлены в основном различными рейтингами.

Рейтинг КУ «РИД – Эксперт РА» оценивает соблюдение интересов собственников: соответствие компании требованиям российского законодательства в части КУ, соблюдение рекомендаций Кодекса КУ, наличие рисков нарушения прав акционеров компании и т.д. [3] Недостатком данного метода является то, что этот метод не учитывает способность капитала компании приносить доход. Основное внимание уделяется правовому соблюдению интересов собственников.

CORE-рейтинг, рейтинг «ПРАЙМ-ТАСС», рейтинг КУ, Standart width:181px»>Наименование критерияОписаниеМетод расчетаУровень конкурентоспособности УРСвойства: — Адресность УР — Своевременность УР — Исполнимость и сроки исполнения. — Технология разработки и практического осуществления УРЛингвистическая переменная по шкале значений: Î конк = , где CF1, CF2, CF3, CF4 – факторы уверенности, определяющиеся как функции принадлежностиРесурсоемкостьДля различных решений необходимы различные ресурсы (временные, информационные, людские, экономические, технические и пр.) и в разном количестве и соотношении.Среднее геометрическое обеспеченности ресурсов по каждому типу ресурсов: , где i = , К(Рi) – норматив затрат выделенного ресурса i-того вида в денежном эквиваленте; Зi – сумма реальных затрат на реализацию того или иного УР по i-тому виду ресурсов.Экономическая эффективность УРЭффект управленческих решений в общем виде количественно можно выразить в приросте объема товарооборота, в ускорении товарооборачиваемости или в уменьшении объема товарных запасов где Э – экономическая эффективность от увеличения j-того показателя; П–прибыль наед. j-того показателя; Тj–прирост j-того показателя врезультате внедрения управленческого решения; ТФj – фактический j-тый показатель после внедрения управленческого решения; ТП – j-тый показатель за сопоставимый период до внедрения управленческого решения; З – затраты на разработку, реализацию управленческого решения и хозяйственную деятельность организации.Ожидаемая прибыль при принятии тех или иных управленческих решений на непроизводственном предприятииД = В – Зо-Зi, где В – выручка при реализации объема услуг после принятия управленческих решений; Зi – затраты на реализацию управленческих решений; Зо – затраты на осуществления основной деятельностиСтоимость предприятияМетод дисконтированных денежных потоков: где n — период, за который существуют прогнозные значения денежных потоков; r — ставка дисконтирования с учетом риска и стоимости капитала1; FCFt — чистый денежный поток, доступный компании в периоде t.Оценка экономической эффективностиIэфф=K1*Э+К2* +К3*V. где К1, К2, К3 – весовые коэф-ты, определяющиеся при факторном анализе критериев оценки экономической эффективности предприятия; РП – ресурсный потенциал, равный стоимости всех видов ресурсов.Запаса финансовой устойчивости предприятияПоказатель финансовой динамики для кратко-, средне- и долгосрочной задолженностиm = k / kнорм + l × T, где k – коэффициент ликвидности (отношение активов к сумме долга без учета процентов по банковским кредитам); kнорм – нормативное значение коэффициента ликвидности; T – нормативный период погашения задолженности; l – коэффициент покрытия задолженности за счет чистой прибылиОценка источников финансирования где СКt – собственный капитал предприятия в период времени t; ЗКt – заемный капитал компании в период времени t; mt – показатель финансовой динамики в период времени t; Т – количество рассматриваемых временных периодов.

Что такое регулярный менеджмент? 5 инструментов регулярного менеджмента для управления бизнесом 0+

Как устроена научная статья простыми словами

Методы управления экономической деятельностью предприятия

Методы управления экономической деятельностью предприятия / А. С. Селиверстов, В. В. Постнов, Д. Ю. Уткин [и др.]. — Текст : непосредственный // Проблемы современной экономики : материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Казань, март 2018 г.). — Казань : Молодой ученый, 2018. — С. 57-59. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/294/13913/ (дата обращения: 31.05.2023).

В статье мы рассмотрим основные механизмы управления экономическими показателями предприятия на основе его инфраструктуры. Данная проблема актуальна в настоящее время, потому что она обусловлена постоянным развитием и модернизацией механизмов управления экономическими показателями, которые охватывают все производственные взаимосвязи и ситуации, которые появляются в ходе ведения хозяйственной практики.

Ключевые слова: предприятие, деятельность, управление, методы, финансовые средства, экономическое планирование, финансовое планирование.

The article discusses the main mechanisms of management of economic indicators of the enterprise on the basis of it is infrastructure. This problem is also relevant today, because it is due to the constant development and modernization of mechanisms for managing economic indicators, which cover all industrial relations and situations arising in the course of economic practice.

Key words: enterprise; activity; management; methods; funds; economic planning; financial planning.

Управление экономической деятельностью предприятия — это отдельное направление менеджмента данного предприятия, основная задача которого направлена на обеспечение достижения стратегических целей и планов организации. Производится управление путем экономического и финансового планирования, а также контроля и дальнейшего регулирование процессов и отношений, которые осуществляются на предприятии и вне его.

Планирование осуществляет финансовый менеджмент предприятия. Помимо этой важной функции, этот отдел осуществляет ещё ряд управленческих процессов:

1. Управление денежным оборотом.
2. Управление фондами денежных средств, принадлежащий предприятию.

Одними из основных функций, направленных на обеспечение управление экономической деятельностью предприятия, являются экономическое и финансовое планирование. Именно поэтому разберем подробнее эти процесс.

Экономическое планирование. Его сущность заключается в анализе существующих потребностей рынка, а также путей и способов удовлетворения их. Помимо этого, данная функция обеспечивает расчет максимальной мощности загрузки предприятия, исходя из потребностей потребителя и возможностей самого предприятия. [2]

Ведущее значение этой функции обеспечено тем, что для принятия любого управленческого решения необходимо составленное задание, программа действий, планы финансовых мероприятий и расчёты эффективности их использования.

Финансовое планирование. Определяет уровень обеспечения предприятия финансовыми средствами для нормального функционирования и наиболее эффективного достижения поставленных целей.

Методы управления бизнесом научная статья

3 ГБУЗ «Городская клиническая больница имени А.К. Ерамишанцева» Департамента здравоохранения города Москвы

Использование и применение современных и действенных методов управления, а также принятие адекватных управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности учреждений, и удовлетворение потребностей населения возможно только на основе получения соответствующей информации о качестве оказываемой медицинской помощи и выявления факторов, влияющих на ее уровень, в связи с чем так необходимо более детальное рассмотрение данного вопроса. В статье рассмотрены и охарактеризованы основные методы управления в менеджменте. Методологические подходы к политике в области оказания медицинской помощи, планирования медицинских услуг, направленных на повышение доступности и улучшение их качества в современных условиях новых межбюджетных отношений, в том числе и финансовых, обосновывают необходимость поиска новых путей принятия организационных, управленческих и инвестиционных решений.

здравоохранение
менеджмент
методы управление

1. Андреева О.В. Экономические методы управления и их влияние на качество медицинской помощи в ЛПУ // Экономика здравоохранения. – М., 2002. – № 7(65). – С. 13-15.

2. Бедорева И.Ю., Садовой М.А., Старыгин A.B. Создание эффективного механизма управления учреждением здравоохранения на основе системы менеджмента качества // Проблемы управления здравоохранением. – 2008. – №5 (42). – С.26-32.

3. Брагина З.В., Чернов Л.A., Маценова Т.А. Методологические аспекты совершенствования организации и планирования в управлении здравоохранением // Экономика здравоохранения. – М., 2003. – № 3(72). – С. 15-24.

4. Гасников В.К. О методических проблемах развития информатизации управления в здравоохранении // Врач и информационные технологии. – M., 2004. – № 1. – С. 4-11.

5. Донин В.М., Маркова О.П., Лунин Ю.В. Развитие конкуренции в экономике российского здравоохранения // Менеджер здравоохранения. – 2006. – № 4. – С. 24-33.

6. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Ягудин С.Ю. и др. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 327 с.

7. Княжев В.А., Можаров Е.А., Романов А.И. Менеджмент и маркетинг медицинских услуг. – М.: Златограф, 2000. – 176 с.

8. Меркушова Н. И. Стандарты систем менеджмента: современное состояние, пути развития, проблемы использования / Н. И. Меркушова // Экономический анализ: теория и практика. – 2011. – № 47. – С. 57-64.

9. Савина В. О. Особенности интеграции систем менеджмента / В. О. Савина // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 12. – С. 20-25.

10. Флек В.О., Кравченко Н.А., Соковикова Н.Ф. Современные подходы к оценке эффективности использования ресурсов в системе здравоохранения // Менеджер здравоохранения. – 2005. – № 9. – С. 12-21.

11. Хачатуров А. Е. Основы менеджмента качества: учеб. пособие / А. Е. Хачатуров, Ю. А. Куликов. – М.: Дело и сервис, 2003. – 304 с.

Неблагоприятная медико-демографическая ситуация в стране, низкий уровень менеджмента организации в здравоохранении, недостоверная статистика показателей здоровья медицинских работников, прежде всего, руководителей органов и учреждений здравоохранения, неизученная взаимозависимость состояния здоровья населения, механизма управления в здравоохранении, образа жизни и состояния здоровья руководителей ЛПУ — серьёзнейшая проблема современности, требующая неотлагательного решения [1,2,3].

Состояние здоровья населения страны на десятую часть определяется уровнем организации медицинской помощи. Для того чтобы организация медицинской помощи находилась на достойном уровне, необходим высокий уровень здоровья медицинских работников, прежде всего, руководителей органов и учреждений здравоохранения [4,5,10].

Цель. Изучить и охарактеризовать существующие методы управления в менеджменте, рассмотреть их достоинства и недостатки.

Материалы и методы. Проведен обзор научной литературы за последние 15 лет, изучены существующие методы управления в учреждениях здравоохранения.

Результаты и обсуждение. Стратегической целью для страны в наше время является улучшение состояния здоровья населения. Здоровье населения является важнейшей составляющей основы национальной безопасности страны и во многом напрямую связано с решением социально-политических и экономических проблем, стоящих перед обществом. Проведение полномасштабных экономических реформ невозможно без улучшения общественного здоровья, охрана которого в современных условиях — государственная проблема, а позиция признания здоровья как высшего национального приоритета государства — необходимое условие формирования и сохранения трудового потенциала, главный критерий эффективности государственного управления.

Различают три группы методов [1,2,3,4,6]:

• организационно распорядительные или командно-административные;
• экономико-математические;
• социально-психологические.

Командно-административные методы управления включают авторитарное управление на основе законов, распоряжений, уставов, договоров, приказов, инструкций. Эти методы лежат в основе формирования порядка деятельности учреждения, его кадрового и материального обеспечения.

Экономико-математические методы используют для стимулирования деятельности персонала, воздействуя на заработную плату работника и производя непрямые выплаты (обеспечение жильём, путёвками и др.).

Социально-психологические методы управления основаны на изменении мотивационной деятельности сотрудников. Они ориентированы на факторы престижности, изменение взглядов у работающих и позволяют повысить степень удовлетворённости у них выполняемыми функциями.

Желательно применять все три группы методов управления одновременно. Однако, если во всех отраслях народного хозяйства нашей страны, включая здравоохранение, до этапа реформирования, перехода на рыночные отношения, ведущими методами управления были командно- административные. Современное состояние страны требует смещения акцента на экономико-математические и социально-психологические методы. Экономико-математические методы управления являются необходимым условием для решения проблем доступности и качества медицинской помощи, услуг и товаров здравоохранения при ограниченных ресурсах и возрастающих затратах.

К методам управления в системе здравоохранения и других сферах для организации эффективной работы и комфортной для сотрудников и управляющего состава обстановки относят [1,2,3,4,6,7,10].

Методы подкрепления и стимулирования

Мотивационная функция осуществляется через действующую на предприятии систему стимулов, которая включает в себя:

• экономические стимулы: зависимость величины заработной платы от результатов бюджетного планирования; увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от эффективности планирования;
• социальные стимулы: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии;

В рамках создания мотивации используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

• методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование, как результатов, так и участия в процессе бюджетного планирования. В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования;
• предоставление самостоятельности. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений — все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения готовности работников участвовать в процессе бюджетного планирования, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений;
• вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что активное развитие бюджетного планирования как мотивирующего фактора является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом. Методы вовлечения работников в процесс принятия решений по бюджетному планированию обеспечивают: совместное выявление проблем; участие при решении проблем; совместное принятие решений; улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

Существует точка зрения, согласно которой стимулировать исполнителей (поощрять и наказывать) необходимо только за точное исполнение плановых заданий [7,8,9,10,11]. В этом случае любые отклонения считаются нежелательными для предприятия, поскольку они «разбалансируют» финансово-хозяйственную систему компании в целом.

Идеология стимулирования за минимальные отклонения «факта» от плана базируется на принципе «план — это закон». Все режимы экономии, все резервы получения дополнительных эффектов должны быть максимально учтены на этапе составления плана, т.е. на этапе разработки операционных и финансовых бюджетов предприятия. Тогда от исполнителей можно потребовать безусловного исполнения бюджетов. И это будет действительно эффективное управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Основными принципами построения эффективной систем материального стимулирования, «встроенной» в бюджетный процесс, являются следующие [1,3.7.9.10]:

Принцип 1. Фонд оплаты труда (ФОТ) работника, подразделения и предприятия в целом формируется за счет двух основных источников заработной платы и премиального фонда по итогам работы за прошедший бюджетный (плановый) период.

Принцип 2. Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности с утвержденным перечнем бюджетных показателей.

Принцип 3. Основой исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам.

Принцип 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением и вышестоящим органом на предприятии.

Условие премирования — параметр хозяйственной деятельности предприятия, планируемый вышестоящим органом, который должен быть жестко (то есть без плюсовых либо минусовых отклонений) выполнен. Отклонение от выполнения условия премирования является безусловным основанием для лишения подразделения премиальных, даже при выполнении других условий и показателей премирования.

Показатель премирования — параметр хозяйственной деятельности, по которому вышестоящий орган планирует предельное (наименее благоприятное) значение. По этому показателю условием премирования является достижение предельного значения, а основанием и количественной мерой премирования — благоприятное отклонение от предельного значения [8,9,11].

Принцип 5. Центры ответственности должны стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных.

Необходимо выделить два аспекта по данному вопросу:

• четкая спецификация контролируемых и неконтролируемых факторов в разрезе отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия;
• механизм разделения контролируемых и неконтролируемых факторов отдельных подразделений.

Построение механизма разделения контролируемых и неконтролируемых факторов важно тогда, когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают. В этих условиях важно, чтобы дополнительные затраты (либо наоборот, результаты) были перенесены от подразделения, в котором они образовались, к подразделению, которое за них ответственно.

Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия.