Методы управления ресторанным бизнесом

Современный ресторанный бизнес характеризуется использованием большого количества разнообразных сетевых концепций, специфика каждой из которых определяет выбор той или иной управленческой стратегии. На практике все многообразие различных вариантов построения менеджмента в компании в конечном итоге сводится к двум диаметрально противоположным подходам: жестко централизованному и децентрализованному. При этом, разумеется, не исключено совмещение двух указанных вариантов в одной управленческой схеме. В настоящей статье мы рассмотрим наиболее существенные особенности централизованного управления сетевыми структурами в ресторанном деле с точки зрения возможностей по повышению эффективности бизнеса, заложенных в данной схеме.

Обязательные элементы централизованного менеджмента

Главной составляющей жестко централизованной структуры является головной офис, который осуществляет принятие и проведение любых решений по филиалам всей сети. Круг задач, выполняемых центральным офисом, включает реализацию общей политики ценообразования, разработку меню, технологии производства, а также решение кадровых вопросов. Кроме того, в центре ведется работа над единым стилевым оформлением всех объектов сети, осуществляется взаимодействие с поставщиками. В центре же происходит консолидация всей информации о деятельности ресторанов на местах, а также аналитическая работа с базой данных.

Что такое хорошая стратегия? Как стратегия компании влияет на работу деливери-менеджера

Система заказов

Как отмечалось ранее, ввиду того, что сеть имеет возможность добиваться особых льготных условий при работе с поставщиками в рамках единого договора, все взаиморасчеты с контрагентами обязательно производятся опять же через головной офис. Вначале на основе анализа продаж или по минимальному остатку от каждого ресторана сети формируются внутренние заявки на закупку необходимых продуктов. А затем на основании этих данных центр составляет консолидированный заказ поставщику.

Тем не менее даже в жестко централизованной структуре допускается самостоятельная работа филиалов сети непосредственно с поставщиками (элемент децентрализации) — в случаях, когда речь идет о скоропортящихся продуктах. Но и тогда все документы по таким операциям обязательно отправляются в центр, который берет на себя функции мониторинга закупочных цен на местах. Подобный контроль необходим по вполне очевидным причинам: под прикрытием «необходимых закупок» могут выписываться накладные с завышенной закупочной ценой на сырье и ингредиенты.

Осуществление поставок

Одной из технологий в сфере логистики является организация крупной компанией своего склада-распределителя (СР) или как вариант — работа с распределительным центром, находящимся в собственности специализированной логистической фирмы. В идеале подобный центр оперирует всем объемом поставок по сети. Однако при значительной территориальной отдаленности ресторанов от центра так или иначе допускается некоторая децентрализация поставок. Так, один поставщик, обслуживающий сеть и поставляющий продукты на СР, может одновременно обслуживать некоторые рестораны прямо на местах (например, в регионах). При этом все договоры на поставку с ним заключаются непосредственно из центрального офиса.

Управляющий ресторана. Как вывести ресторан в прибыль?

Централизованная проработка технологии производства

Важнейшей составляющей производственных процессов каждого ресторана является проработка блюд и составление технологических карт и рецептур. В условиях растущей конкуренции одним из наиболее эффективных способов удержаться на плаву стало создание оригинальных блюд, которых нет в ассортименте конкурентов.

В жестко централизованной сетевой структуре стандартизация технологий приготовления блюд выносится в центр, что позволяет обеспечить единые требования к качеству кухни, сократить персонал, занимающийся разработкой меню, а также минимизировать возможность злоупотреблений со стороны поваров. Нередко бывает, что, используя завышенные нормы закладки ингредиентов в блюда при составлении технологических карт, повар получает возможность распоряжаться образовавшимися излишками, например, приходуя их с помощью менеджера по закупкам по фиктивным накладным. Когда составлением технологических карт занимается специалист, работающий в центре сети и территориально удаленный от конкретных ресторанов, он просто не может получить выгоды от завышения норм закладки ингредиентов в технологические карты. Поэтому варианты рецептур, которые могут быть им предложены, по определению являются наиболее объективными и сбалансированными. Как следствие это позволяет избавиться от существенной доли потерь от воровства.

Централизованно также можно проводить определенную работу по оптимизации себестоимости блюд за счет замены отдельных ингредиентов в их составе на более дешевые при соблюдении тех же стандартов качества.

Централизованная работа с меню

Значимость этого элемента в системе управления сетями уже осознали многие рестораторы. Указанной проблеме будет посвящена отдельная тематическая статья в последующих номерах журнала.

С сожалением приходится констатировать, что до сих пор широко распространено заблуждение о том, что в условиях существования жестко централизованной сети рестораны, входящие в нее, следует рассматривать лишь как точки продаж, не нуждающиеся в ведении учета. На самом деле это не так.

Централизованная структура сети ресторанов позволяет консолидировать все оперативные данные по товарной аналитике на разных объектах учета в центральном офисе. Единая бухгалтерия, отдел закупок, информационный отдел обслуживают сразу всю сеть. Соответственно, широко распространенным заблуждением среди рестораторов становится мнение о том, что при вынесении такого большого числа учетных и управленческих функций в центральный офис каждому локальному ресторану достаточно лишь автоматизировать зал. То есть при централизации управления рестораны могут рассматриваться лишь как точка продаж: им не нужны управление и учет (т. е. бэк-офисная система).

Очевидно, необходимо понимать, что такая непродуманная передача всех полномочий центру может привести к существенным злоупотреблениям в ресторанах и потере управляемости сети в целом.

Функции ресторана

С точки зрения менеджмента и учета на каждую локальную единицу сети ресторанов всегда возлагаются следующие необходимые функции:

— производство блюд согласно технологическим картам, составленным в центре;
— контроль работы зала;
— работа с посетителем;
— контроль работы персонала;
— учетные функции ( контроль остатков, материальная ответственность, анализ товародвижения, прием продуктов).

Если в ресторане нет бэк-офиса, то.

Практика работы показывает, что информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%). Таким образом, самый большой объем работы связан с оформлением первичных документов, например, по поставке, перемещению товара, приготовлению блюд и пр.

В случае, когда в ресторанах отсутствует учет, весь подробный первичный документооборот должен обрабатываться в центре, что в свою очередь требует привлечения дополнительных сотрудников в его информационный отдел. Поэтому возможное сокращение персонала в отдельных ресторанах сети будет неизбежно компенсироваться увеличением его в рамках центрального офиса. При этом одновременно будет происходить задержка по времени между фактическими событиями на местах и вводом данных в систему в центре, что в свою очередь повлечет за собой снижение оперативности в управлении предприятием в целом. Если принять во внимание также и тот факт, что в локальных ресторанах сети может производиться закупка ряда товаров, особенно скоропортящихся, минуя центр, то в условиях отсутствия в них учета контролировать этот процесс оказывается крайне сложно.

Проиллюстрировать указанные рассуждения можно на простом примере. В ресторан были привезены два мешка картофеля. Принимая товар, кладовщик с поваром один мешок картофеля отбраковали. В накладной, которая была отправлена в центр, указывается 2 мешка. А в ресторане реально на производственные нужды, в конечном итоге, был использован картофель лишь из одного мешка.

Скорее всего, при проведении инвентаризации истинное положение дел будет восстановлено. Но указанный пример наглядно демонстрирует снижение оперативности мониторинга учета и контроля в сети при такой организации работы.

Итак, даже в условиях существования жестко централизованной сети, текущий товарно-материальный учет на местах обязательно должен проводиться. В противном случае мы регулярно будем сталкиваться с неосознанными, а подчас и осознанными потерями и другими недостачами. Поскольку там, где ничего не учитывается, проще всего украсть.

Анализ работы ресторанов в централизованной сети

Централизованные сети предполагают осуществление единого учета и управления из центрального офиса. Здесь консолидируются все данные по ресторанам, для анализа деятельности которых используются разнообразные отчеты: об остатках, о продажах и проч.

Налаженная система интенсивного обмена данными между центром и локальными ресторанами позволяет руководителю сети проводить сводный анализ работы подразделений, данные которого можно при желании детализировать. Так, например, в отчете может быть указана общая сумма продуктов, перечисленных через центр ресторану, и одновременно продукция, закупленная последним самостоятельно, а также себестоимость реализованных блюд, полученная выручка и прибыль. Фактически одним «щелчком» по каждой из указанных цифр в данном конкретном случае можно получить расшифровку документов, по которым был осуществлен приход или перемещение товаров. Именно таким образом, используя по своему желанию краткую (свернутую) или более детализированную информацию в разрезе различных отчетов, управляющий сетью может оперативно контролировать работу всех подразделений.

Практика работы показывает, что информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%).

Источник: tourlib.net

1.3 Методы, стили и принципы управления рестораном

При решении той или иной задачи, различные методы управления предоставляют систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Выделяют следующие основные методы управления:

В ресторанном бизнесе важно сочетать все три метода.

При экономических методах управления поставленная цель достигается путем воздействия на экономические интересы управляемого объекта. Например, материальные системы стимулирования — официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание, процент от прибыли заведения, или профит-шеринг[10] (profitsharing). Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании.

Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Официант не уйдёт, если управляющий будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках всё, реагирует правильно, видит всё, начиная от новой причёски своего официанта, заканчивая его плохим настроением.

Социально-психологические методы – совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Нематериальная мотивация не менее значима: поощрение творческой инициативы, личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для сотрудника прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.Особенностью труда работников общественного питания является их постоянное общение с людьми. Контакты с гостями в процессе обслуживания, управления трудовым коллективом, группами людей, требуют от менеджера глубоких знаний психологии человеческих отношений.

Большую роль в создании хорошего психологического климата в коллективе играет высокий авторитет руководителя, который должен являться образцом для подчиненных как по деловым, так и по личным качествам: психологическим, эстетическим, этическим. Одним из важнейших требований, предъявляемых к современному менеджеру, являются высокие психологические качества, умение работать с людьми. Менеджер должен обладать административными навыками, чертами социального и интеллектуального лидера. Для выполнения функций администратора он должен прежде всего обладать сильной волей, что выражается в способности преодолевать препятствия в осуществлении целенаправленных действий. К этому качеству близки такие свойства характера, как решительность и смелость, которые часто приходится применять при принятии ответственных решений.

Качества менеджера определяются его организаторскими способностями. Хорошим руководителем является не тот, кто умеет работать сам, а тот, кто может обеспечить эффективную работу руководимого коллектива. Он должен уметь поддерживать деловые отношения с подчиненными, руководителями различных звеньев и вышестоящими инстанциями, подчинять личные интересы достижению общей цели.

На основании многочисленных исследований выделено 18 типичных качеств организатора, семь из которых являются специфическими, т.е. определяют способность или неспособность человека к организаторской деятельности:

1. Психологическая избирательность – способность наиболее полно понимать психологию других людей. Здесь особое место занимает сопереживание тому, что переживают и чувствуют люди.
2. Психологический ум – качество, позволяющее находить наилучшее практическое применение каждому человеку в зависимости от его индивидуально-психологических особенностей.
3. Психологический такт – способность находить подход к людям при установлении с ними взаимоотношений и взаимодействия.
4. Общественная энергичность – способность “заряжать” своей энергией людей, активизировать их.
5. Требовательность к людям.
6. Критичность – способность анализировать отклонения от некоторой нормы в деятельности и поведении других людей.
7. Склонность к организаторской деятельности.

Источник: studfile.net

Характеристика методов управления в системе управления рестораном

Рассмотрим основные методы управления рестораном «Русь». С целью управления качеством обслуживания в ресторане «Русь», применяется такой социально-психологический метод, как «Метод Инкогнито». Естественно генеральный директор еженедельно получает доклад управляющего рестораном относительно прецедентов, возникших в ходе работы, а также проверяет книгу жалоб и предложений.

Однако, не всегда данный информационный отчет может быть полным. Поэтому генеральным директором 1 раз в месяц проводится исследование по «методу Инкогнито». В ресторан приходит посетитель, или несколько посетителей, незнакомые ни официантам, поварам ресторана, ни управляющему, и проверяют качество обслуживания и качество осуществленного заказа по заданным критериям, а также провоцируют управляющего и обслуживающий персонал на конфликтную ситуацию с целью выявить стрессоустойчивость сотрудников, а также умение сглаживать конфликтные ситуации и действовать по принципу «Клиент всегда прав». Данный метод управления позволяет совершенствовать систему управления качеством обслуживания, а также на основе результатов исследования HR-менеджером разрабатываются материалы, предоставляемые производственному персоналу для изучения с целью повышения качества обслуживания клиентов.

Рассмотрим подробнее в чем заключаются социально-психологические методы, применяемые в управлении рестораном «Русь»:

— Предоставление возможности профессионального и карьерного роста, ротации персонала;

— Информирование сотрудников о целях, задачах ресторана «Русь», оценке работы сотрудников (как положительной, так и отрицательной);

— Предоставление возможности работнику самостоятельно принимать решения в пределах своих полномочий;

— Создание условий «погружения» в работу;

— Обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе;

— Обеспечение открытого поощрения сотрудника за достигнутые результаты;

— Предоставление возможности поддержки инициативных сотрудников.

Кроме того, в ресторане «Русь» имеют признаки такие методы в системе управления ресторана, которые можно увидеть в следующих действиях руководителей функциональных подразделений:

— Всегда выясняют мнение коллектива из важных производственных вопросов, принимает коллективные решения;

— Регулярно и своевременно информируют членов коллектива по важным для них вопросам;

— Общаются с подчиненными в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо, при необходимости применяются приказы;

— Стимулируют благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Одним из методов управления сотрудниками является склонение их к добросовестному труду путем нематериальной мотивации. Сотрудники ресторана «Русь» могут на льготных условиях пообедать в ресторане. Это дает возможность в определенной степени поддержать своих работников, в социальном плане. Кроме того, сотрудники понимают, что могут тратить на свое питание гораздо меньше, что в какой-то мере является материальным стимулом.

Начиная с 2015 г. руководством ресторана «Русь» разработан конкурс на звание лучшего сотрудника года. И каждой производственной смены выбирается один сотрудник, который показал наилучшие результаты деятельности, а также сделал максимальное вложение в развитие деятельности ресторана «Русь».

Лучшие 5 сотрудников получают годовые абонементы в спортзал, которые приобретаются за счет ресторана. Таким образом, все сотрудники мотивированы трудиться, чтобы получить такой приятный сюрприз к Новому Году. Принять участие в конкурсе могут все желающие без исключения работники ресторана «Русь». Тем самым предприятие привлекает своих работников трудиться на благо и развитие ресторана.

В целом стиль руководства рестораном «Русь» можно назвать демократическим. Однако, руководством применяется очень строгий и детальный контроль. Кроме того, в системе управления рестораном «Русь» используется и метод «кнута». В случае негативных последствий деятельности или возможного вреда, к виновным сотрудникам применяются приказы, наказания, замечания, выговора, лишения различных льгот.

Исходя из анализа методов управления рестораном «Русь» обобщим основные инструменты, применяемые в системе управления рестораном «Русь»:

— Снижение организационной неопределенности, прояснение (конкретизация) организационных целей;

— Руководство доносит в среду производственного персонала организационно-значимые мотивы и стереотипы организационного поведения;

— Также руководство устраняет и предотвращает появление несправедливости в распределении ответственности;

— Происходит постоянное совершенствование структуры каналов внутриорганизационного обмена информацией, с целью предотвращения недостаточной информированности или утаивания;

— Применение гибких временных графиков для отдельных должностей;

— Проведение программ адаптации новых сотрудников ресторана;

— Развитие организационной культуры, с целью устранения когнитивно-эмоционального фактора, порождающего стресс.

Рассмотрим экономические методы управления рестораном «Русь».

К экономическим методам управления рестораном «Русь» следует отнести:

— применение справедливой системы оплаты труда работников;

— материальное стимулирование труда барменов. Барменам в ресторане «Русь» выплачивается премия в размере % от продаж алкогольных напитков;

— с целью минимизации вероятности порчи продуктов, официантами активно проводятся мероприятия по рекомендации блюд клиентам, за что официанты получают премии, а ресторан не несет убытки от порчи продуктов;

— чтобы минимизировать риск порчи и выброса продуктов применяется систему управления запасами «FIFO» — первыми используются продукты, первыми поступившие в кладовую или холодильник. Таким образом отсутствует вероятность хаотичного выбора однотипных продуктов поварами, и продукты используются исходя из их срока годности, чтобы минимизировать риск незапланированных трат. Данный метод позволяет контролировать себестоимость готовых блюд.

Итак, в ходе анализа было выявлено, что процесс управления рестораном «Русь» можно разделить на два основных направления: управление экономикой и управление сотрудниками. Эти методы в ресторане «Русь» сложно разграничить, так как управление сотрудниками тесно связано с экономической частью, ведь мотивационная составляющая построена именно экономическом факторе (материальной мотивации труда).

Необходимость совершенствования организационной культуры ресторана «Русь» связана с тем, что в современных условиях ключевым ресурсом ресторана становится человек. Именно этим отличается, в первую очередь, новая парадигма управления от старой.

Рекомендуется разработать мероприятия по формированию организационной культуры ресторана «Русь».

К основным мероприятиям относится создание Кодекса корпоративной этики и Мотивационного письма для сотрудников. Следующим мероприятием по созданию организационной культуры ресторана «Русь» для работников является создание буфета. Кроме того, необходимо внедрить страхование всего производственного персонала от несчастных случаев.

Обновление униформы позволит минимизировать риск несчастных случаев и травматизма. Факт полного обновления униформы позволит создать благоприятный имидж ресторана «Русь» и мотивировать сотрудников выполнять поставленные перед ними задачи. Рекомендуется проводить различные конкурсы для сотрудников, например, «Сотрудник года», а также поощрять работников еще эффективнее трудиться на благо ресторана. Кроме того, эффективным будет разработка социального пакета для работников, включающая корпоративы, подарки детям сотрудников и т.д. Также рекомендуется осуществлять поощрение 5 наиболее трудоспособных сотрудников проездными талонами на метро и автобусы, чтоб минимизировать их затраты на проезд до работы

Предполагаемые затраты на внедрение данного проекта представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Затраты на внедрение проекта по формированию организационной культуры ресторана «Русь»

Исходя из таблицы 4 для внедрения проекта по созданию организационной культуры ресторана «Русь» потребуется 2254296 руб. Данные мероприятия должны применять в комплексе, что еще больше повысит их эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы были решены поставленные ранее задачи. Было выявлено, что система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование предприятия. Целью функционирования системы управления является выработка и реализация управленческих воздействий или решений для формирования необходимого поведения управляемой системы (или объекта управления) в условиях различных воздействий окружающей среды для достижения сформулированных целей.

Кроме того, в ходе анализа научных источников было выяснено: применение основных этапов системы управления предприятиями обеспечивает высокий уровень работы предприятия на рынке, что положительно повлияет на уровень эффективности функционирования в неопределенных условиях и приведет к формированию устойчивых конкурентных позиций, повышению конкурентных преимуществ в рыночном сегменте функционирования предприятия. Таким образом, составляющие системы управления предприятием должны функционировать одновременно и в тесной взаимосвязи с целью достижения главной цели предприятия — максимизации прибыли в условиях глобализации и переменчивости внешней среды.

Организационная структура ресторана «Русь» линейно-функциональная. Данная организационная культура имеет как преимущества, так и недостатки.

Целью системы управления рестораном «Русь» является создание такого важного ресурса, как эффективное функционирование всех подразделений, что позволит ресторану укрепить позиции, занять новую нишу на рынке, и уверенно смотреть в будущее.

Миссией ресторана «Русь» является стремление быть наиболее надежным рестораном, предлагающей жителям РФ качественные услуги отдыха и вкусные блюда. Принцип управления – это устойчивые правила, при выполнении которых обеспечивается эффективное развитие компании.

Совокупность управленческих звеньев в организационной структуре управления ресторана «Русь» располагается в строгой соподчиненности и обеспечивает взаимосвязь между управляющей и управляемой системой.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть. Функциональные подсистемы осуществляют управленческое воздействия с целью выполнения основных функций и направлений деятельности подразделений с целью гармоничного функционирования ресторана «Русь», как слаженной системы.

В целом, ресторан «Русь» сохраняет большинство своих ведущих позиций на рынке и продолжает успешную деятельность как стабильный ресторан, который предоставляет качественные услуги жителям г. Кемерово, однако, система управления, методы и инструментарий системы управления далеки от совершенства.

Итак, основными методами управления рестораном, которые применяет руководство ресторана «Русь» являются экономические и социально-психологические методы. В целом процесс управления рестораном можно разделить на два основных направления: управление экономикой и управление сотрудниками. Эти методы в ресторане «Русь» сложно разграничить, так как управление сотрудниками тесно связано с экономической частью, ведь мотивационная составляющая построена именно на экономическом факторе (материальной мотивации труда).

Для снижения наиболее высоких показателей риска системы управления рестораном был разработан комплекс мероприятий:

— разработка проекта по совершенствованию организационной культуры и мотивации персонала с целью предотвращения утечки ценных кадров и удержания рестораном рыночной позиции;

— введение дополнительных способов информирования сотрудников о деятельности и нововведениях ресторана.

Итак, были разработаны мероприятия по формированию организационной культуры ресторана «Русь», которые включали создание мотивационного письма, бренд-бука, слогана, страхование от несчастных случаев, обновление брендированной униформы, проведение мероприятия «Сотрудник года» среди производственного персонала, обучение персонала, социальный пакет, включающий отдых для детей сотрудников, поздравление с праздниками, оплата проезда.

Для внедрения проекта по созданию организационной культуры ресторана «Русь» потребуется 2254296 руб. В результате внедрения мероприятий формированию организационной культуры планируется снижение текучести кадров. Ожидается, что в 2017 г. чистая прибыль от осуществления деятельности составит 9984 тыс. руб. А рентабельность деятельности с учетом роста прибыли составит 8,23%.

В заключении следует отметить, что затраты на проект являются окупаемыми, так как наблюдается повышение эффективности деятельности ресторана «Русь» по всем показателям. В будущем необходимо расширять и совершенствовать организационную культуру и адаптировать ее к изменениям потребностей персонала и деятельности ресторана.

Источник: megalektsii.ru