Умение грамотно работать с метриками продукта позволяет структурировать работу с продуктом и обозначить направление стратегии. Применяем пирамиду метрик как способ навести порядок и запустить правильные процессы стратегии: осознаем, что делается не так сейчас и в какую сторону идти дальше, формулируем понятные и измеримые цели про свой продукт, соблюдая баланс между интересами пользователей и целями бизнеса.
Цель развития любого продукта — достичь роста, а значит — успеха. При этом важно знать, что сам по себе успех — событие не только вероятностное, но и низкочастотное. К сожалению, на это многие закрывают глаза, наивно полагая, что, например, изменения в проекте, совершенные на этапе простых решений, будут работать и дальше и аналитика будет также давать кратный рост, или что достаточно просто прошерстить данные успешного продукта и можно сразу понять, что надо делать на своем, чтобы прийти к успеху.
Мало того, успех — это еще стохастическое явление, и именно из-за этого возникает основная ошибка у людей, которые начинают что-либо в аналитике искать на тему успеха.
ПРОДУКТ в IT. Как рассчитать основные метрики? Просто о сложных формулах
Они думают, что у них есть вся генеральная совокупность, и что развитие событий во всех параллельных вселенных будет вполне себе предсказуемо. Но это не так, что хорошо иллюстрирует пример Нассима Талеба из книги «Одураченные случайностью», где он рассуждает так: «Кто, по-вашему мнению, богач? Долларовый миллиардер, который попал в список Forbs, или ваш стоматолог? Зависит от того, по какой метрике вы смотрите. Если смотреть с точки зрения произведения вероятности зарабатывать столько денег на сумму этих денег, то в действительности-то богаче ваш стоматолог, потому что он почти во всех параллельных вселенных зарабатывает эти деньги, а долларовый миллиардер – только в одной из миллиона вселенных долларовый миллиардер, а во всех остальных он скорее всего бомж”.
Несколько лет назад Маккинзи провел исследование, чтобы ответить на вопрос: какой процент компаний окупает свои вложения в масштабирование аналитики. Инвестиции, которые имеются в виду здесь, – это большей частью инфраструктурные вложения и в том числе зарплата сотрудников. Для исследования взяли 1000 компаний из 13 секторов экономики из 12 разных стран, и нужно отметить, что эти компании были с огромным оборотом – более 1 млрд. долларов в год. Как вы думаете, какой % компаний окупает свои вложения в аналитику? 8%!
Что дает нам это число? Все просто: понимание, что вероятность того, что все, что вы будете делать в аналитике, даже не окупится, равна 92%.
Возникает справедливый вопрос, а как можно тогда применять продуктовую аналитику и данные для достижения успеха? Что нужно сделать, чтобы управлять ростом с помощью данных, как они могут помочь выстроить стратегию максимизации успеха?
Чтобы ответить на эти вопросы, сначала определим успех с точки зрения математики. Сэм Альтман, который был когда-то президентом Y Combinator (акселератор стартапов, имеющий самый большой процент успешности по выпуску из Y Combinator и самые высокие капитализации), во многих статьях дает такое математическое объяснение того, что есть успех: успех – это рост по экспоненте. Попросту говоря, взрывной рост потребления продукта.
МЕТРИКИ. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ТВОЕГО БИЗНЕСА
Для роста бизнеса мы можем использовать два подхода: проектный и продуктовый. В проектном подходе мы мыслим человеко-часами, потому что каждый проект – это ресурс определенных людей и определенного времени. А в продуктовом подходе мы пытаемся понять, почему пользователь к нам приходит и как сделать так, чтобы он чаще к нам приходил и рекомендовал нас своим друзьям, то есть мы стараемся запустить такие механизмы лояльности, которые возвращали бы пользователя в продукт, и механизмы виральности, которые бы давали в свою очередь реферальность. По сути, в продуктовом подходе мы мыслим потреблением, потреблением в продукте и хотим его размножать, а в проектном подходе мы мыслим человеко-часами, хотим за счет размножения человеко-часов увеличивать свой доход и прибыль бизнеса.
В проектном подходе бизнес будет расти медленнее, чем в продуктовом. При росте доходов мы постоянно будем упираться в пропорциональный ему рост расходов, так как человеко-часы стоят денег. Представим себе экспоненциальный рост компании, например, на количестве сотрудников компании, существует большая вероятность того, что это приведет к хаосу. То есть любая компания, которая экспоненциально выросла по числу сотрудников, потом будет думать, куда же этих всех людей деть, как правило, все такие компании выходят на кассовый разрыв по зарплатам.
В продуктовом подходе этой проблемы нет. Потому что у вас на самом деле издержки на зарплату сотрудников, аренду офисов более менее фиксированные, человеко-часы практически не меняются, они, конечно, растут с размером бизнеса, но не настолько пропорционально, а мы размножаем просто потребление. Причем один пользователь приводит за каждый период времени все больше и больше потребления: он сам продолжает потреблять и еще и другим рекомендует. И механизм этого размножения становится похож на механизм размножения кроликов, который экстраполируется законом Фибоначчи и очень похож на экспоненту.
Однако если обращаться к аналитике за стратегией быстрого роста, то нужно научиться думать про то, как именно нужно размножать потребление клиентов в продукте и понимать, как можно в данных накопать информацию о том, как заставить клиентов продолжать к нам возвращаться и рекомендовать нас своим друзьям. А в этом нам поможет NSM — метрика «полярной звезды» продукта, или North Star Metric. Это как раз та метрика, на которую мы ориентируемся, которая является ключевой для нашего бизнеса и под которую мы подчиняем все процессы.
NSM в контексте продуктовой работы над существующим продуктом – это просто ключевая метрика. А в контексте стартапов, где изначально она родилась, — это исключительно ценностная метрика. Определение NSM – это одна метрика, которая имеет смысл.
Возьмем стартап, который приходит в Y Combinator, что говорит им акселератор – да, мы понимаем, что у вас все плохо, у вас нет еще данных, у вас мало пользователей для статзначимости, у вас нет ресурсов, даже если есть давние пользователи. Но если вы будете считать главную метрику – одну-единственную, которая должна лучше всего измерять ключевую ценность продукта для клиента, только за ней смотреть, научитесь ею управлять, то вы придете к успеху.
NSM — это главная метрика продукта и она может быть по смыслу абсолютно любой, это главная метрика ценности. Она и есть измеримый ответ на вопрос: “Почему клиент не входит к нам в продукт?”. Если мы научимся этим управлять и раскручивать так, что пользователи начнут размножать свое и чужое потребление в нашем продукте как кролики, мы пойдем в рост по экспоненте и придем к успеху.
Однако необходимо понимать, что нет никаких гарантий того, что если вы будете считать NSM, то вы придете к успеху. Это лишь способ максимизировать эту вероятность, и это факт, подтвержденный статистически. Мы можем просто подбрасывать монетку и смотреть, пошел дождь или не пошел, а можем понимать, что, если мы держим над собой и дождь пойдет, то капли на нас не попадут. Здесь примерно так же: NSM на самом деле не просто какая-то случайная история, а это история про то, что мы действительно запускаем механизм размножения потребления продукта.
Упростим традиционный взгляд на продукт с трех сторон (пользователя, рынка, бизнеса): объединим рынок и бизнес в одну историю и получим возможность смотреть на продукт либо со стороны пользователя, либо со стороны денег. Важно научиться переключаться между этими взглядами и понимать, с какой стороны ты сейчас стоишь.
Основная проблема большинства продактов, в том, что они думают, что стоят слева, а они стоят справа. То есть когда они думают, что формулируют метрики ценности, то на самом деле формулируют метрики ценности для бизнеса — определяют, что бизнесу надо нарастить, чтобы была монетизация. На взгляд с одной из сторон могут повлиять также такие факторы, как роль в компании: если вы бизнес-топ, то вам надо больше про стратегию бизнеса думать, если вы продакт, дизайнер, аналитик, то безусловно тогда чаще надо вставать на защиту пользователя, или какие-то культурно-природные склонности оценивающего, то есть всегда можно встретить топов — адвокатов пользователей и продактов – отличных знатоков бизнеса. Того же, кто может смотреть на продукт и со стороны пользователя и со стороны бизнеса, то есть вставать на разные стороны и периодически их менять, можно назвать генератором гипотез.
Чтобы понять, на какой стороне стоите вы, достаточно ответить на вопрос: кому это надо, пользователю, чтобы оно росло, или бизнесу? Это поможет вам определиться. Однако при выборе метрик избегайте слабых, метрик “ни то, ни се”.
Например, orders per user в доставке еды – зависит от того, в какой пропорции находятся разные сегменты – заказ еды по выходным семьей и заказ в будние дни офисным работником. На нее много что влияет, по ней будет сложно понять, куда двигаться дальше. Как ключевая метрика она не годится, так как она информативна только в процессе препарирования и не понятно, что нужно, чтобы она росла или падала.
Бизнесовые метрики — медленные, они как огромные неповоротливые слоны. Все потому, что любая бизнес-метрика является следствием той причины, что продукт несет ценность. Если мы, например, попробуем с помощью Retention пытаться ценность измерять, то можем, ловя другой сигнал, его неверно интерпретировать.
Retention точно будет более медленной метрикой, чем любая другая низкоуровневая, то есть приближенная к клиенту. А значит, если мы будем пытаться конкретно что-то делать с ценностью и смотреть в AB-тесте, что происходит, то имеем высокие риски не увидеть там значимых изменений на Retention, потому что он не очень чувствительная метрика по своему дизайну и в силу того, что на все внешние влияния он реагирует более длительное время. Это хорошо видно, например, в кейсе VK, когда бизнес-метрика на протяжении года росла, но при этом падала метрика ценности, быстрые метрики говорят – мы скоро пойдем вниз, положительную скорость маркетинг задал (активно улучшали рекламу), поэтому мы идем вверх, но ускорение — отрицательное и в какой-то момент вы начинаете лететь вниз опять.
При работе с метриками важно соблюдать баланс, не разделяя однозначно, какие метрики важнее: про пользователей или про бизнес. Как правило, многие начинают с того, что важно вроде бы и то и другое, но заканчивают тем, что бизнес важнее: мы же не хотим продавать рубль за 90 копеек, нам нужно бизнес в авторитете держать.
И тогда получается, что с учетом ограничения ресурсов мы всегда будем сваливаться каждый раз в историю, когда мы ТОЛЬКО со стороны бизнеса смотрим на продукт, что в целом неправильно. Возьмем как пример атомную ЭС: быстрая метрика – толщина топливных оболочек – бетонные кольца, которыми окружены стержни, а температура внутри топливного стержня – главная бизнес-метрика. Если мы будем только на эти бизнес-метрики смотреть, то взрывов и разрушений не избежать. Однако нельзя впадать и в другую крайность — увлекаться ростом пользовательских метрик без оценки их влияния на метрики бизнеса: если мы растим метрики качества, нужно обязательно проверить, чтобы метрики верхнего уровня как минимум не падали.
Плюсы пользовательских метрик: измерение конкретики и увеличение вероятности выхода продукта на экспоненту в этом стохастическом процессе. Для определения нужных метрик ценности необходимо ответить на вопрос, какую проблему решают пользователи вашего продукта? Какую проблему решает продукт? Более чем вероятно, что получится выделить сразу список из проблем, и он будет для разных сегментов аудитории, но, как показывает практика, у пользователей обычно есть какая-то одна ключевая боль на текущий момент времени. Что немаловажно, она может трансформироваться с течением времени, и это нормально.
При использовании сингл-трек стратегии мы будем иметь дело с конкретной метрикой полярной звезды под конкретное стратегическое направление, которое мы сейчас качаем. Мы выбираем NSM в данный момент времени под конкретный вектор развития, в зависимости от этапа жизненного цикла будут разные варианты основной метрики. Если ты хочешь достичь product market fit, хочешь, не хочешь, NSM будет связана с качеством и ценностью для пользователя. Когда ты начинаешь переходить в фазу интуитивного роста, то они перейдут в область тех метрик, которые связаны с мультипликаторами ценности, которые мы можем построить. Как только ты переходишь в фазу насыщения, или защиты продукта, утебя NSM становится лояльность, потому что на первое место встанет удержание пользователей.
Чтобы правильно проработать метрики ценности, ищем ответ на вопрос, какую проблему решает пользователь в продукции. На старте всегда будет только гипотеза: проведение глубинных интервью и чтение сессий покупателей, выстраивание гипотезы о ценности помогут получить метрики – кандидаты на роль ключевой метрики ценности. Их уже можно проверить на данных, отсеивая лишние с помощью грамотно заданных вопросов. Как бы много мы не проводили глубинок, пока у нас не будет собственного опыта пользования своим продуктом, гипотеза о ценности будет так себе история. При работе с метриками важно также убирать низкочастотные события, чтобы исключить статистический выброс.
В метриках продуктовой ценности лежат контринтуитивные ключи для роста бизнеса. Очень часто бывает стратегически неясно, что делать, потому что ты находишься внутри ситуации и тебе неочевидно, потому что там есть какая-то эмоциональные привязка, прошлый опыт, который хочется пролонгировать, ведь человек так устроен, он минимизирует удивление в своей жизни и стремится думать, что завтра будет то же, что и вчера. В такой ситуации, когда у нас есть некое больное место, и мы не знаем, как им можно было бы управлять, потому что привычные методы не подходят, в этот момент как раз возникает потребность в некоей системе метрик, потому что система метрик – это декомпозиция. Декомпозиция, которая поможет определить то, что можно сделать прямо сейчас, чтобы закрыть провал, и обозначить потом уже, какие более медленные действия делать, которые направлены на повышение вероятности увеличить бизнес, то есть по сути выработать тактическое и стратегическое решения. В этом случае будет полезна пирамида метрик, которая позволяет декомпозировать, например, бизнес-цели до метрик юнит-экономики.
Пирамида метрик – это про стратегию продуктового развития, когда приходит понимание, как использовать текущие ресурсы, текущую аудиторию, текущий продукт и его немножечко менять, чтобы, как минимум, не падать, и возможно, подрастать. Суть пирамиды простым языком: можно взять и классифицировать все метрики, на которые мы смотрим или хотим смотреть по продукту, по пирамиде и получить MVP–декомпозицию. Метрика должна быть ценностью для продукта и она динамически меняется в зависимости от стадии развития рынка, что подкрепляет пирамида метрик: от бизнеса — вниз.
Что следует из всего вышесказанного? Что пирамида метрик – поможет навести порядок, и это не инструмент стратегии, но при осознанном применении запускает правильные процессы стратегии. Позволяет понять, что делается не так сейчас и в какую сторону идти дальше, сформулировать понятные и измеримые цели про свой продукт.
С ее помощью мы можем хотя бы положить рядом пользовательские метрики и бизнес-метрики даже не имея четкой связи между планируемыми изменениями и трансформациями и найти необходимую связь, что является большим плюсом, потому что, действительно, соединение между левым полушарием и правым у компании часто бывает потеряно из-за того, что бизнес-метрики, бизнес-стратегия живут в одной стороне, отдельно. При связывании бизнес-метрик и характеристик качества продукта получим уже часть разработанной стратегии: происходит оценка дальнейшего влияния характеристик продукта, которые мы собираемся прокачать, на бизнес-метрики. Мы осознаем, как поменять характеристики продукта, что мы планируем вложить с точки зрения изменения характеристик качества продукта, для того, чтобы значимо поменять бизнес-показатели.
10 лучших мыслей по пирамиде метрик:
- Успех — вероятностное низкочастотное событие. Чтобы его достичь — недостаточно воспроизвести предыдущий опыт, нужно уметь видеть ориентиры, которые укажут верное направление движения.
- С точки зрения математики успех — это экспоненциальный рост потребления продукта. Продуктовый подход в сочетании с грамотным использованием необходимых метрик позволят быстрее осуществить переход к росту продукта.
- NSM — метрика «полярной звезды» продукта, или North Star Metric. Метрика, на которую мы ориентируемся, которая является ключевой для нашего бизнеса и под которую мы подчиняем все процессы. Правильно ее определив, можно понять, что возвращает пользователя в продукт и что поможет размножить потребление продукта.
- Работа с NSM и ее подсчет не равно гарантированной дороге к успеху. Это лишь способ максимизировать такую вероятность.
- При работе с продуктом нужно уметь смотреть на него как со стороны пользователя, так и со стороны денег — бизнеса и рынка, очень важно научиться переключаться между этими взглядами.
- Бизнесовые метрики — медленные, а пользовательские — быстрые. Любая бизнес-метрика является следствием той причины, что продукт несет ценность пользователю. При работе с пользовательской метрикой всегда нужно учитывать ее долгосрочное влияние на бизнес-метрики.
- При работе с метриками важно соблюдать баланс, не разделяя однозначно, какие метрики важнее: про пользователей или про бизнес. Крайности неизбежно приведут к провалу.
- Плюсы пользовательских метрик: измерение конкретики и увеличение вероятности выхода продукта на экспоненту в этом стохастическом процессе пути к успеху.
- Ключевая ценность продукта может трансформироваться с течением времени, и это нормально. Мы выбираем NSM в данный момент времени под конкретный вектор развития в зависимости от этапа жизненного цикла продукта.
- Применение системы метрик – это своего рода декомпозиция, которая позволяет разобраться, как действовать в ситуации, когда мы не знаем, как ее можно разрешить и как ей можно управлять, потому что привычные методы не подходят.
- Пирамида метрик как способ навести порядок — это не инструмент стратегии, но при осознанном применении запускает правильные процессы стратегии. Позволяет понять, что делается не так сейчас и в какую сторону идти дальше, сформулировать понятные и измеримые цели про свой продукт.
Источник: master-strategy.ru
14 важных бизнес-показателей, которые часто отслеживают менеджеры
Бизнес-менеджеры часто ищут способы измерить успех своих команд и организации. Бизнес-показатели могут помочь менеджерам присвоить количественные значения этим показателям успеха, давая им ценную информацию о том, как улучшить бизнес. Изучение бизнес-показателей может помочь менеджерам отслеживать конкретные данные, чтобы определить области, в которых они преуспевают, и области, в которых они могут улучшиться. В этой статье мы обсудим определение бизнес-показателя и предоставим 14 основных показателей, которые обычно отслеживают менеджеры.
Что такое бизнес-метрики?
Бизнес-метрика — это статистика, которая измеряет эффективность бизнеса в определенной области. По этой причине организации обычно называют бизнес-показатели ключевыми показателями эффективности или KPI. Бизнес-показатели могут помочь компаниям количественно оценить свой успех в определенных областях и установить количественные цели для производительности. Например, компания может использовать бизнес-показатели при обращении к инвесторам или оценке финансовой устойчивости своей компании.
14 важных бизнес-показателей, которые нужно отслеживать
Вот список из 14 основных бизнес-показателей, которые обычно отслеживают менеджеры:
1. Доход
Выручка — это общая сумма денег, которую бизнес получает от продажи своей продукции или услуг. Доход — один из самых важных KPI, потому что он является основой для большей части общего денежного успеха бизнеса. Инвесторы и бизнес-менеджеры могут использовать выручку при определении стоимости компании и при сравнении бизнеса с их прямыми и косвенными конкурентами. Отслеживание доходов включает в себя запись всей торговой деятельности для всей организации, включая продажи напрямую потребителю и бизнес-бизнесу.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
2. Денежный поток
Денежный поток — это мера чистого остатка денежных средств, которые компания тратит и получает. Предприятия обычно получают большую часть своих денежных средств за счет выручки от продаж и тратят большую часть их на коммерческие расходы, такие как заработная плата сотрудников и производственная деятельность. Если бизнес имеет положительный денежный поток, это означает, что он получает больше денег, чем тратит. Этот KPI может помочь предприятиям определить свою долгосрочную жизнеспособность и прибыльность, поскольку предприятиям с положительным денежным потоком легче продолжать расти. Группы бухгалтерского учета и управления обычно несут ответственность за отслеживание движения денежных средств посредством создания балансовых отчетов.
3. Производство прибыли
Прибыль – это мера суммы денег, которая остается после того, как предприятие оплатит свои расходы. Получение прибыли является одной из основных целей многих предприятий и может помочь любой организации определить свой успех. Многие предприятия реинвестируют прибыль для продолжения роста своего бизнеса или распределяют ее между владельцами бизнеса, акционерами и инвесторами. Бизнес-менеджеры также могут отслеживать прибыль с помощью балансовых отчетов.
4. Лояльность клиентов
Лояльность клиентов — это мера того, сколько клиентов неоднократно покупают продукты или услуги компании и как часто они совершают такие покупки. Постоянные клиенты могут помочь компаниям генерировать более устойчивые потоки доходов, что позволит им продолжать расти. Многие бизнес-менеджеры отслеживают постоянных клиентов с помощью учетных записей клиентов и программ лояльности. Эти программы часто предоставляют потребителям множество преимуществ, а также позволяют компаниям отслеживать покупательскую активность конкретных клиентов.
5. Ценность для клиента
Пожизненная ценность клиента — это мера общей суммы денег, которую конкретные клиенты тратят с течением времени на продукты или услуги, которые продает бизнес. Ценности клиентов могут помочь компаниям понять, на какой доход они могут рассчитывать, когда приобретут новых клиентов, что позволит им планировать будущее и ставить долгосрочные цели по доходам. Бизнес-менеджеры могут отслеживать жизненную ценность клиентов так же, как они отслеживают лояльность, посредством анализа учетных записей клиентов и программ лояльности.
6. Возврат инвестиций
Возврат инвестиций, или ROI, является мерой полученной прибыли от инвестиций. Например, если инвестор покупает 10% акций компании за 100 000 долларов, он может получить положительную отдачу от инвестиций, если компания принесет 1 000 000 долларов прибыли, поскольку их инвестиции дают ему право на 10 % этой прибыли. Расчет рентабельности инвестиций может помочь бизнес-менеджерам оправдать ожидания инвесторов, найти будущие инвестиции и определить собственную норму прибыли.
7. Веб-трафик
Веб-трафик — это показатель того, сколько посетителей посещает веб-сайт компании. Посетители могут покупать продукты или услуги компании, находясь на сайте, поэтому внедрение способов увеличения трафика также может помочь обеспечить стабильные потоки доходов. Существует множество инструментов веб-аналитики, встроенных в хост-серверы или непосредственно в дизайн веб-сайта, которые могут помочь бизнес-менеджерам измерять трафик посетителей. Эта аналитика также часто включает информацию о количестве повторных и новых посетителей.
8. Коэффициенты конверсии
Коэффициент конверсии — это показатель того, сколько клиентов покупают продукт или услугу у компании после начала процесса продаж. Процесс может начаться, когда продавец впервые связывается с потенциальным покупателем, когда они входят в розничный магазин или посещают веб-сайт компании. Коэффициенты конверсии могут помочь компаниям несколькими способами, включая улучшение их стратегий продаж, маркетинговых кампаний и дизайна веб-сайтов. Бизнес-менеджеры измеряют показатели конверсии путем анализа количества взаимодействий с клиентами и покупок.
9. Выполнение заказа
Выполнение заказа — это мера способности бизнеса доставлять продукты или услуги покупателю после того, как он совершит покупку. Бизнес-менеджеры обычно измеряют как количество товаров, которые они могут доставить, так и скорость, с которой эти поставки происходят. Быстрое выполнение всех заказов клиентов может помочь компаниям завоевать лояльных клиентов и генерировать долгосрочные потоки доходов. Менеджеры могут отслеживать выполнение заказов, анализируя производственную деятельность по сравнению с датами поставки конечного продукта.
10. Удержание сотрудников
Удержание сотрудников — это мера того, как долго сотрудники обычно продолжают работать в организации. Улучшение удержания сотрудников может помочь предприятиям развивать свой бизнес, удерживать ценных сотрудников и продолжать развивать навыки нынешних сотрудников. Менеджеры могут отслеживать удержание сотрудников, анализируя продолжительность пребывания сотрудников в должности и показатели текучести кадров.
11. Благополучие сотрудников
Благосостояние сотрудников — это мера того, насколько сотрудники удовлетворены своей должностью и насколько значимой они считают свою работу. Улучшение благосостояния сотрудников может помочь организациям несколькими способами, такими как повышение производительности и снижение текучести кадров. Менеджеры могут отслеживать благополучие сотрудников, запрашивая отзывы у нынешних и бывших сотрудников и анализируя показатели удержания.
12. Выполнение проекта
Выполнение проекта — это мера того, как часто и как быстро команды организации могут завершать начатые проекты. Проект может включать такие задачи, как разработка нового продукта или услуги, создание маркетинговой кампании или реорганизация структуры бизнеса. Эффективное выполнение проектов может помочь предприятиям достичь общих организационных целей и продолжить рост. Менеджеры могут отслеживать показатели выполнения проектов, анализируя, какие проекты они завершают, а также даты начала и окончания.
13. Стоимость привлечения клиентов
Стоимость привлечения клиентов — это мера того, сколько стоит бизнесу привлечение новых клиентов. Снижение затрат на привлечение клиентов может помочь предприятиям повысить свою прибыльность за счет снижения расходов. Компании часто могут снизить такие затраты, улучшив свои стратегии маркетинга и продаж. Менеджеры могут отслеживать затраты на привлечение клиентов путем подсчета общей выручки от продаж за определенный период, деленной на количество клиентов, привлеченных за этот период.
14. Вовлеченность сотрудников
Вовлеченность сотрудников — это мера эмоциональной приверженности сотрудников своей организации и ее целям. Бизнес-менеджеры могут повысить вовлеченность сотрудников за счет создания сильной организационной культуры и развития прочных межличностных связей с членами своей команды. Менеджеры могут отслеживать вовлеченность сотрудников с помощью данных об удержании и производительности, а также запрашивая отзывы непосредственно от сотрудников.
Источник: buom.ru
Метрики стартапа — основные виды метрик, определяющих рост бизнеса
Метрики стартапа — это данные, на основе которых можно судить об успешности стартапа, и принимать верные управленческие решения (о стратегии развития, масштабировании, вложении дополнительных денег и т.д.).
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Чем отличаются стартапы (v2)
Стартап отличается от «обычного» бизнеса тем, что он растет очень быстро. Это значит, что успех стартапа во многом определяется его способностью к масштабированию. Соответственно, нужно фокусироваться на тех метриках, которые показывают способность стартапа к росту.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Customer Acquisition Cost (CAC)
CAC — это сумма всех расходов на привлечение клиента. Для быстрого роста вам нужно уметь получать клиентов дешево. Это особенно важно если вы не сразу получаете возврат инвестиций — вам нужно понимать, как быстро привлечение клиента будет окупаться. И будет ли вообще?
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Retention — удержание (v2)
Иногда предприниматели настолько фокусируются на привлечении, что забывают про удержание. Это может быть проблемой. Удержание напрямую определяет то, сколько денег вы получаете с клиента (LTV).
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Метрики стартапа
В этом тексте мы разберем самые известные и полезные метрики, которые помогут вам определить «здоровье» вашего стартапа и информативно рассказать о его преимуществах инвесторам.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Чем отличаются стартапы
Стартап отличается от «обычного» бизнеса тем, что он растет очень быстро. Этот быстрый рост закладывается в его бизнес модели. Это значит, что успех стартапа во многом определяется его способностью к масштабированию.
Способность к масштабированию — важный критерий успешности. Нет никакого смысла в хороших цифрах, если они не дают понимание того, насколько этот бизнес будет успешнее с течением времени. Соответственно, нужно фокусироваться на тех метриках, которые показывают способность стартапа к росту.
Из этого вытекает следствие о метриках стартапа. Нас должны интересовать в первую очередь те метрики, которые связаны со способностью к масштабированию. В этом смысле нам, например, не так уж важно, сколько денег получает стартап сейчас, сколько у него сейчас клиентов. Эти метрики показывают только то, какая работа уже проделана, но они не позволяют ничего прогнозировать.
Важны метрики, которые показывают то, насколько стартап сейчас готов к масштабированию.
Метрики стартапа, описанные в этом тексте, помогут вам принимать правильные управленческие решения, а вашим инвесторам — понимать ваш бизнес и его потенциал.
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Customer Acquisition Cost (CAC) (v2)
CAC — это сумма всех расходов на привлечение клиента.
Для быстрого роста вам нужно уметь получать клиентов дешево. Это особенно важно если вы не сразу получаете возврат инвестиций — вам нужно понимать, как быстро привлечение клиента будет окупаться. И будет ли вообще?
Если эта окупаемость будет очень долгой — вы просто не сможете быстро расти без серьезных инвестиций.
Ваши деньги не безграничны, а на начальных этапах вам необходимы первые пользователи. Насколько дорого их привлекать? Не закончатся ли у вас деньги до того, как вы начнете получать серьезный возврат инвестиций? Это вопросы, на которые стоит ответить в самом начале.
Дэвид Скок называет метрику CAC «убийцей стартапов». И это звучит правдиво: бизнес может быстро умереть при масштабировании, если у вас очень дорогая стоимость привлечения. У вас быстро закончатся деньги (если только вы не получаете возврат инвестиций так же быстро).
Миша Ряженка
Founder, Executive Partner
Retention — удержание
Иногда предприниматели настолько фокусируются на привлечении, что забывают про удержание.
Это может быть проблемой. Удержание напрямую определяет то, сколько денег вы получаете с клиента (LTV). Если у вас плохое удержание — ваш продукт подобен дырявому ведру. Вы можете очень хорошо зачерпывать туда воду — привлекать пользователей — но также быстро они будут «сливаться».
И это в хорошем случае! В худшем — каждый такой уход клиента будет сопровождаться негативом и раздражением в сторону вашего продукта. Это может быть серьезным репутационным риском, от которого будет сложно оправиться.
Еще одна важная причина, почему вашему стартапу нужно учитывать retention — чаще всего удерживать пользователей в несколько раз дешевле, чем привлекать новых. Это значит, что имея хорошую клиентскую базу и высокий retention вы можете получать значительно больше прибыли, чем если вам постоянно нужно непрерывно вкладываться в привлечение новых клиентов.
Для инвесторов эта метрика значит очень многое. Одно дело, если вы можете просто «делать деньги». Другое — если вы делаете что–то такое, что люди остаются с вами надолго. Это говорит о качестве продукта, о хорошем пользовательском опыте. Часто такие продукты начинают «продавать сами себя» через виральные механики.
Именно такие продукты растут быстрее всех.
Источник: leadstartup.ru