Метрики бизнес процессов что это

Понятие KPI тесно связано со SMART-целями, поэтому сперва следует понять, что это такое. SMART — это способ постановки цели, которая должна быть:

• конкретной (Specific),
• измеримой (Measurable),
• достижимой (Achievable),
• значимой (Relevant),
• ограниченной по времени (Time bound).

Так, вместо того чтобы туманно «увеличить продажи», можно сформулировать цель четко: увеличить продажи в России стартапа А к концу месяца на 5 %. Названное конкретное число (здесь — 5 %) выступает в качестве KPI.

KPI (от англ. key performance indicators) переводится как «ключевые показатели эффективности». Это количественные показатели, которые позволяют определить изменения показателей бизнеса. Они отражают, насколько хорошо стартап достигает поставленных целей по той или иной метрике, а также помогают контролировать работу людей и ставить для них правильные, понятные задачи.

Стартапам постоянно приходится контролировать множество параметров, и иногда что-то упускается из виду. Некоторые изменения вводятся исключительно интуитивно или в надежде на «выстрелит».

Однако если фаундер хочет благополучного развития, то ему нужно располагать прозрачной и точной информацией, которая поможет принимать взвешенные решения и корректировать стратегию.

Считается, что пара простых параметров, благодаря которым проект работает на 90 %, гораздо лучше нескольких десятков сложных метрик, из-за которых проект показывает 91 % эффективности. Чем больше запутанных абстрактных показателей, тем выше риск не заметить важную проблему вовремя.

Вот почему KPI — полезный инструмент для оценки деятельности предприятия.

Основные метрики для стартапа

Если метрики эффективности выделены верно, то они позволяют объективно оценить компанию как для корректировки стратегии развития, так и для предоставления необходимой информации потенциальным инвесторам. Однако метрики KPI необходимо подбирать для каждой компании отдельно: то, что хорошо работает для устойчивого бизнеса, который находится на рынке десятки лет, может совершенно не подходить для стартапа.

Выделяют множество различных показателей — мы приведем только некоторые из них с примерами:

• по целям (например, прибыльность, эффективность);
• по функции или отделу (маркетинг, финансы, менеджмент);
• по направлению бизнеса (медиа, торговля, производство);
• по времени (прогнозирующие или контролирующие отставание) и т. д.

Разберем несколько ключевых метрик KPI, на которые молодой бизнес наиболее часто обращает внимание.

1. Стоимость привлечения клиентов (Customer Acquisition Cost, CAC)

CAC — это метрика для стартапа, благодаря которой можно выяснить, сколько денег было затрачено на привлечение одного клиента.

Для того чтобы рассчитать CAC, нужно сумму, потраченную на привлечение клиентов, разделить на количество новых клиентов.

Этот ключевой показатель возможно рассматривать в двух вариантах:

• Смешанный (Blended CAC), в который включаются клиенты, привлеченные как бесплатно (например, они узнали о продукте через знакомых), так и при помощи любых платных маркетинговых каналов. Формула для расчета:

Смешанный способ = все затраты на продажи и маркетинг ÷ количество всех клиентов

• Платный (Paid CAC), в котором рассматриваются только клиенты, появившиеся благодаря платным маркетинговым каналам.

Платный способ = все затраты на продажи и маркетинг ÷ общее количество клиентов, привлеченных по платным каналам

Blended CAC представляет ситуацию в целом, в то время как Paid CAC позволяет лучше понять, сколько стоит привлечение клиента через каждый используемый платный способ. Именно поэтому важно рассматривать эти два варианта отдельно, чтобы при необходимости оптимизировать расходы и рекламную кампанию.

2. Жизненный цикл клиента (Customer lifetime value, LTV)

Эта метрика показывает, сколько денег клиент потратит на покупку товаров или услуг за все время его взаимоотношений с компанией. Это позволит понять, какую сумму необходимо потратить на привлечение нового покупателя и при этом остаться в плюсе.

Вычислить этот параметр можно по нескольким формулам. Здесь мы рассмотрим два способа: упрощенный и средний по сложности.

Упрощенный расчет LTV = доход за определенный период ÷ количество клиентов за этот период

Однако для более точного подсчета лучше использовать формулу, для которой нужно знать еще два значения: Lifetime (время, которое клиент сотрудничает с компанией) и ARPU (средняя выручка на одного пользователя, рассматривается ниже). Эти два показателя нужно умножить, чтобы узнать значение метрики LTV:

Более точный расчет LTV = время, которое клиент сотрудничает с компанией × средняя выручка на одного пользователя

Нужно учитывать, что жизненный цикл клиента может использоваться также для расчета уже совершенных покупок (Historic LTV):

Historic LTV = общая выручка ÷ количество месяцев с начала сотрудничества клиента с компанией

3. Средняя выручка на одного пользователя (Average revenue per user, ARPU)

Благодаря этой метрике можно оценить финансовое состояние стартапа (чем выше ARPU — тем лучше и выше доход), узнать, какой эффект произвели нововведения или изменение цен на товар, а также понять, насколько стартап привлекателен для инвесторов. Формула для расчета:

Средняя выручка на одного пользователя = общий доход ÷ количество активных пользователей

Главное различие ARPU и LTV заключается в том, что первая метрика рассчитывается за определенный период, например за месяц или полмесяца, в то время как LTV — за все время жизни клиента.

Важно понимать, что для ARPU нет универсального значения, то есть невозможно сказать, хороший или плохой получился результат. Однако если он ниже, чем в предыдущем периоде, то необходимо привлечь больше клиентов.

4. Ежемесячные активные пользователи (Monthly active users, MAU)

MAU показывает количество пользователей, которые активно используют продукт каждый месяц. Так можно увидеть, насколько хорошо стартап способен привлечь новых клиентов и удержать уже имеющихся.

Например, внезапное увеличение ежемесячных активных пользователей может быть результатом:

• маркетинговой кампании по привлечению новых пользователей — это значит, что реклама стартапа проводилась на правильных, подходящих для продажи продукции стартапа площадках;
• ретаргетинговой кампании по возвращению клиентов, давно не пользовавшихся товарами стартапа;
• обновления, которое улучшило качество продукта и уменьшило количество недочетов.

Неожиданное снижение MAU может быть результатом различных факторов: слабой или неправильной маркетинговой кампании по привлечению нецелевой аудитории и удержанию своих пользователей, критическим увеличением цены, из-за чего клиенты теперь не готовы платить за товар (в этом случае необходимо узнать причину), неудобства сайта или приложения и их низкой функциональности.

В некоторых случаях может потребоваться узнать количество еженедельно активных пользователей (weekly active users, WAU) или ежедневно активных пользователей (daily active users, DAU).

Следя за показателем активных пользователей, можно оперативно реагировать на положительные и отрицательные изменения в их количестве, вкладывая больше усилий в сработавшие способы привлечения клиентов и исправляя проблемы с оттоком.

5. Показатель оттока клиентов (Customer churn rate, CCR)

Эта метрика позволяет узнать, насколько быстро бизнес теряет клиентов. Рассчитать ее можно так:

Показатель оттока клиентов = количество клиентов за период, которые перестали использовать товар или услугу ÷ общее число клиентов на начало периода × 100%

Важно часто обращаться к этому показателю, потому что так можно понять, в правильном ли направлении движется стартап и какое влияние на его развитие оказывают внесенные изменения.

6. Регулярная месячная выручка (Monthly recurring Revenue, MRR)

Для расчета MRR используется следующая формула:

Средняя выручка на одного пользователя (ARPU) × количество ежемесячных активных пользователей (MAU)

Как и некоторые другие метрики, она делится на несколько типов:

• новая регулярная месячная выручка (New MRR), которая показывает ежемесячный доход от новых клиентов;
• расширенная месячная выручка (Expansion MRR), в которой учитывается дополнительная ежемесячная выручка от уже имеющихся пользователей (например, за счет ретаргетинга, обновлений продукта или продления подписки);
• отток месячной выручки (Churn MRR) — количество потерянной выручки из-за оттока клиентов.

MRR показывает доход, который компания получает ежемесячно, позволяет следить за финансовым положением, а также дает понимание того, какую сумму без ущерба возможно потратить на маркетинговую кампанию и другие расходы.

7. Скорость выгорания (Burn rate)

При помощи этой метрики можно узнать, какую сумму в среднем компания тратит ежемесячно. Для его расчета необходимо взять некоторый промежуток — например, от месяца.

Скорость выгорания = (сумма в начале периода — сумма в конце периода) ÷ количество месяцев в выбранном периоде

Burn rate крайне важен не только для стартапов, которые спонсируются венчурным финансированием, но и для более зрелых компаний с целью создания финансового резерва. Скорость выгорания должна оставлять бизнесу достаточно времени на корректировку курса, сокращение расходов и поиска новых источников заработка.

8. Runway

Это важный показатель для любого стартапа. Благодаря ему можно понять, сколько месяцев есть у компании до того, как закончатся все деньги. Он рассчитывается следующим образом:

Оставшиеся деньги ÷ скорость выгорания

Например, при бюджете $90 000 и ежемесячном расходе средств $10 000 runway стартапа равен 9 — именно столько месяцев продержится проект, если расходы останутся прежними и не появится новых доходов.

Однако специалисты советуют иметь в запасе минимум 12 месяцев, а лучше — 18 и более, чтобы вовремя изменить стратегию при необходимости. Из-за короткого runway предприниматели могут не успеть спасти свой стартап, а также они вынуждены концентрироваться на постоянном поиске денег вместо развития компании.

Применение метрик и KPI в команде

Метрики и KPI — незаменимый инструмент в организации работы сотрудников и их мотивации. Благодаря ключевым показателям каждый сотрудник понимает свою роль и общую цель проекта, может оценить эффективность своей работы и знает, как повлиять на премию.

При использовании KPI зарплату сотрудника стоит разделить на две части: например, 80 % — это стабильная сумма, которую работник получает в любом случае, в то время как оставшиеся 20 % зависят от того, насколько хорошо он выполнил задачу.

Например, нужно увеличить количество ежемесячно активных пользователей (MAU) — это ключевая метрика. Чтобы дать задачу работнику, нужно поставить конкретную цель, например, увеличить количество активных пользователей на 20 за текущий месяц — это KPI для сотрудника. Если сотрудник привлек 10 клиентов, то он получает надбавку к окладу в размере 10 %, если 20 — то 20 %. Большое преимущество такого разделения зарплаты в том, что работник видит, как рассчитывается его вознаграждение, и начинает прикладывать усилия, чтобы его увеличить. Также это позволит самому предпринимателю контролировать работу людей в своей команде и справедливо выдавать премии, избегая конфликтов в коллективе.

Важно формулировать четкие и достижимые цели — в этом поможет методика SMART. А внимание к количественному показателю (KPI) позволит понять, эффективно ли распределены ресурсы и правильно ли развивается стартап. В противном случае поставленные задачи будут выполняться слишком легко, и бизнес не будет расти. Обратная ситуация — задачи не будут выполняться вообще, ведь сотрудник не станет даже пытаться, понимая, что он физически не сможет их выполнить. Поэтому так важно найти золотую середину.

Для правильной постановки целей необходимо:

• во-первых, выявить параметры, влияющие на прибыль;
• во-вторых, установить, какие сотрудники и каким образом могут влиять на эти параметры.

При этом для каждого стартапа будет свой набор характеристик. У проекта должна быть не только глобальная цель, к которой стремится команда, но и конкретная задача для каждого сотрудника. Важно четко формулировать цель для сотрудника: «привлечь 20 новых клиентов за месяц» гораздо лучше, чем абстрактное «привлечение новых клиентов».

Для команды можно придумать много метрик для расчета KPI. Все зависит от общей цели стартапа, от сферы, в которой он работает, от задач команды. Приведем лишь несколько примеров.

• Для маркетологов: количество привлеченных клиентов, стоимость привлечения клиентов, количество переходов на сайт.
• Для кладовщиков: скорость отгрузки, количество отгруженных позиций.
• Для работников колл-центра: количество успешно отвеченных звонков, неотвеченные вызовы, среднее время разговора клиента с оператором, среднее время обработки вызова.

Плюсы и минусы метрик и KPI

Итак, плюсы от внедрения ключевых показателей эффективности следующие:

• мотивированность сотрудников;
• понимание каждым сотрудником глобальной цели проекта и своей роли в нем;
• прозрачный контроль за эффективностью работы команды в целом и каждого ее участника в отдельности;
• наличие точной информации для принятия взвешенных решений;
• оперативное изменение рабочих задач, если их достижение не приносит желаемого результата;
• при необходимости — своевременное изменение стратегии развития стартапа.

Тем не менее у KPI-метрик есть и свои минусы:

• отсутствие универсальности — для каждого стартапа метрики эффективности устанавливаются индивидуально;
• не все изменения в рабочих процессах возможно измерить количественно;
• большое разнообразие KPI, в которых может быть сложно разобраться самостоятельно.

Подведение итогов

Таким образом, необходимо выбрать важные метрики для вашего стартапа. Они предоставляют ценную информацию о бизнесе, которая может ускользать из поля зрения предпринимателя, однако именно она позволит своевременно вносить корректировки в план развития. Без метрик решения будут приниматься интуитивно и без учета возможных негативных последствий, а стартап не сможет правильно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

При этом стоит обратить внимание на KPI, которые позволят контролировать развитие стартапа. KPI — удобный инструмент для эффективной организации работы команды: он помогает объединить сотрудников общей целью, ставит перед ними четкие задачи, дает возможность повлиять на размер зарплаты, мотивирует справедливой премией.

Тем не менее нужно понимать — не существует готового набора метрик для любого бизнеса. В каждом случае придется самостоятельно или при помощи специалистов выбирать ключевые метрики, подходящие именно вам.

P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме или предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram.

Источник: admitad.pro

Метрики бизнес процессов что это

Бизнес-метрики — показатели, с помощью которых измеряют эффективность развития бизнеса на каждом этапе, рассчитывают показатели издержки и прибыли. Чтобы получить точный результат, все данные делят на периоды с целью прослеживания динамики. Для удобства анализа используют понятие когорт, а приток и отток клиентов рассчитывают по дням, неделям и месяцам.

Содержание

Функции метрик

1. Числовое отображение бизнес-процессов. Вы точно знаете, сколько человек коснулись продукта, какова конверсия на каждом этапе и насколько стабильна ситуация через n месяцев.

2. Своевременная реакция на негативные изменения. Поэтапный анализ показателей дает возможность быстро определить падение интереса аудитории и выявить причину такой ситуации.

3. Определение пика сезонности. С помощью метрик легко определить рост и падение спроса на продукт в разные периоды.

4. Результат работы отдела продаж и маркетинга. Динамика изменений в каждом периоде определяет эффективность рекламы и качество самого продукта.

Когортный анализ

Понятие когорты используется в маркетинге, медицине, социологии, экономике. Когорта — группа людей, объединенных по отдельному признаку. Например, все пользователи, которые скачали приложение в марте. Или пользователи, которые купили участие в вебинаре 5-го потока. При этом зарегистрироваться они могли в текущем или предыдущем месяце.

Один пользователь может относиться к нескольким когортам одновременно.

Например, лид зашел на сайт через органический поиск в мае и купил товар. Его можно отнести к когортам:

1. Пользователи, которые заходили на сайт через органический поиск.

2. Пользователи, которые совершили покупку в мае.

3. Пользователи, которые купили конкретный товар.

При проведении когортного анализа следует учитывать:

1. Каналы привлечения клиентов. Не рекомендуется смешивать посетителей из разных каналов.

2. Региональность. Важно учитывать уровень дохода и другие особенности аудитории из разных регионов.

3. Сезонность товара. Спрос падает или растет в разные временные периоды.

4. Изменения на рынке и активность конкурентов. Например, всплеск эпидемии и введение карантина способно повлиять на ключевые показатели.

Пример когортного анализа:

Источник: productstar.ru

Как измерить процесс

Метрики быстро становятся самым главным фактором измерения и управления производительностью в связи с целями организации. Однако организации вступают на опасный путь, если они не понимают до конца, что собой представляют и о чем действительно говорят метрики.

Управление производительностью и эффективностью процессов находится сегодня в фокусе внимания многих компаний. Независимо от того, как называть подобные практики — управлением производительностью предприятия, корпорации или же бизнеса (Business, Corporate или Enterprise Performance Management), — все они основаны на метриках, описывающих ход тех или иных процессов в компании. К сожалению, за массой используемых слов часто исчезает понимание того, что представляют собой метрики, каким образом они должны определяться и каким образом можно установить их уместность и полезность.

Метрики

Метрики — суть системы измерений. Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Тот, кто подвергает сомнению правдивость этого утверждения, движется совершенно случайным образом, если вообще в этом случае можно говорить о движении. В контексте управления эффективностью процессов метрики — это измерения элементов процесса относительно некоторой точки отсчета. Системы метрик представляют собой несколько метрик, объединенных с целью отражения функций или процессов.

Сами по себе метрики лишь описывают параметры процессов. Эти процессы могут происходить в области исследований, производства, финансов, операций, маркетинга, услуг или же в любой другой. Очевидно, что чем более детально определен процесс, тем точнее будут результаты его измерений. В общем, метрики можно определить для всех процессов, кроме наиболее аморфных.

Стандарты для точек отсчета бывают двух типов: внутренние и внешние. Внутренние точки отсчета устанавливают целевые значения, которые должны быть достигнуты в бизнес-процессах. Они представляют условия «как есть», но могут использоваться и для измерения прогресса в сторону желательного состояния «как должно быть».

Внешние точки отсчета позволяют сравнивать внутренние метрики компании с метриками других компаний, чтобы понять, как компания выглядит на фоне наиболее успешной практической деятельности в отрасли. Внешние стандарты важны для понимания относительной производительности труда в конкретной отрасли.

В идеале предприятия устанавливают точки отсчета, используя статистические методы. В некоторых случаях (например, при введении совершенно нового процесса) менеджеры произвольно устанавливают первоначальный уровень — возможно, во взаимодействии с консультантами и экспертами в соответствующей области. Но установленный таким образом уровень постепенно будет модифицироваться с учетом действительных измерений и статистических данных.

Управление производительностью

Метрики должны выбираться так, чтобы давать наибольший объем информации при использовании наименьшего объема ресурсов. Выбор метрик, соответствующих задачам бизнеса, лежит в основе успеха стратегии управления производительностью процессов. При использовании метрик на всех участках предприятия факторы, способствующие высокой эффективности бизнеса, становятся очевидными. Без хороших метрик инициативы управления производительностью могут скорее навредить, чем помочь.

Многие компании считают себя слишком занятыми текущими проблемами выживания, чтобы обращаться к «корневым» вопросам качества. «У нас нет времени для теоретических дискуссий», — заявляют они. Эти компании отказываются понять, что если они не сделают попытки вернуть себе контроль, то скоро не станет бизнеса, который нужно сохранять.

Но внедрение подходов Six Sigma и других инициатив, связанных с качеством, просветили многие компании и позволили им снова контролировать свой бизнес. Основой их успеха явились метрики, обеспечивающие прозрачность течения бизнес-процессов. Метрики позволили обнаружить, идентифицировать и устранить основные причины: плохое качество, узкие места, дублирующие или конфликтующие процессы, ограничения и другие факторы. General Electric является примером того, какими экстраординарными могут быть результаты: компания получила почти 300%-ную прибыль от вложений благодаря инициативе Six Sigma, показавшей значение метрик для корпорации. Давление конкуренции, финансовой эффективности и усиливающегося регулирования заставляет компании выжимать все из своих процессов.

Соответствие и правильность

То, что источником всех метрик являются цели бизнеса, должно быть аксиомой. Для каждой цели компания должна иметь метрику, чтобы оценить свою эффективность в связи с данной целью. Отсюда — первая необходимая характеристика метрики, соответствие, которое показывает, поддерживает ли метрика цели бизнеса. Если нет, то она бесполезна и не должна использоваться.

Проект разработки метрик для предприятия не будет иметь успеха, если будет идти по принципу «снизу вверх». Необходим подход «сверху вниз», решение, какие метрики необходимы для поддержки корпоративного бизнес-плана. Предприятие должно иметь набор хорошо определенных требований к метрикам, связанных с корпоративным бизнес-планом, начиная с уровня топ-менеджмента и ниже.

Есть и вторая необходимая характеристика — правильность и обоснованность самого процесса измерения метрики. Метрика может быть подходящей с точки зрения исходной задачи ее создания, но на деле оказаться неправильной. Она может просто неправильно измеряться и не показывать в реалиях того, чего от нее ждут.

Это представляет такую же опасность для бизнеса, как неисправные измерительные приборы в самолете. Ошибочные индикаторы иногда оказываются фатальными для компании. Правильность проведения измерения — это отнюдь не банальный вопрос, особенно в случае с системами метрик. Поэтому специалистами был разработан специальный процесс подтверждения правильности метрик. Он состоит из пяти пунктов:

1. Соотнести метрику с теми целями, которых нужно достичь. Действительна ли связь? Имеет ли она смысл? Какие другие метрики соотносимы с данной целью?

2. Оценить каждый компонент составной метрики (функции, весовые значения, измерения) с точки зрения корректности и приемлемости. Если разложить составные метрики на компоненты, то будет видно, какие из них оказывают сильное влияние на данную метрику. Очень полезно проверить правильность компонентов во всех возможных сценариях.

Если используются весовые значения, нужно проверить, нуждаются ли они со временем в корректировке. Если да, то когда в последний раз они корректировались, и какой процесс был использован, чтобы получить и подтвердить весовые значения? Документирован ли этот процесс?

3. Проверить качество и применимость всех входных данных для метрики. Так же, как анализ метрики, компонент за компонентом нужно оценить используемые входные данные. «Что посеешь — то и пожнешь» — эта пословица здесь актуальна как никогда. Несомненно, что это соображение должно также привести к анализу метрик, находящихся раньше по ходу процесса и генерирующих данные.

4. Проверить применимость результата метрики для других метрик. Применимость результата метрики, находящейся раньше по ходу процесса, влияет на текущую метрику. Значит, вы, доказав корректность метрики в этой точке процесса, должны будете проверить, приложима ли данная метрика к метрикам, находящимся дальше по ходу процесса.

5. Выполнить анализы на чувствительность метрики. Оказывают ли входные данные линейное или экспоненциальное влияние на значение метрики? Влияют ли данные на весовые значения, присвоенные компонентам метрики? Повторяемы ли результаты?

Сначала может показаться, что некоторые из этих шагов повторяются. До какой-то степени это действительно так. Здесь важно понять, что качество метрики не ограничено одним шагом, оно важно на протяжении всего процесса. Анализ отдельной метрики должен осуществляться в контексте цепочки метрик для этого процесса.

Жизненный цикл метрик

Отдельно стоит сказать об изменениях метрик. Казалось бы, разработав и испытав метрику, зачем нужно постоянно подтверждать ее? Но ведь то, что справедливо сегодня, завтра может стать неуместным. Бизнес приспосабливается, а адаптация влияет на те предположения, на основе которых действует бизнес. Изменение в одной области будет иметь эффект на всем предприятии.

Метрики, используемые в областях, в которых происходили изменения, окажут влияние на подчиненные метрики, используемые в других местах. Влияния могут чувствоваться либо не прямо — например, через метрику для процессов, находящихся ниже по течению, — либо непосредственно, когда результаты метрики служат ключевым компонентом в системе метрик.

Хорошая стратегия использования метрик — это использование концепции жизненного цикла метрик (MML — metrics management life-cycle). MML определяет процедуры и средства контроля в области анализа проектирования, разработки, мониторинга, корректировки/модификации и, наконец, отмены каждой метрики. Таким образом можно поддерживать соответствие и правильность метрики, быть уверенным, что индикаторы действительны и точны, а действия, предпринимаемые на основе метрик, правильны.

Выбор метрик

Просуммировав опыт нескольких проектов, можно привести некоторые универсальные рекомендации по выбору метрик внутри организации.

1. Стоимость метрики. Стоимость проекта выбора метрик часто игнорируется. Стоимость каждой метрики — это сумма издержек на постоянный сбор, компиляцию, хранение, обсуждение, анализ, управление и поддержку коллекции метрик и ее хранилища. Ожидаемая стоимость каждой метрики не только влияет на разработку первоначальной стратегии выбора метрик, но и остается важным фактором на протяжении всего цикла жизни метрик.

Получение преимуществ благодаря использованию метрик связано с экономией времени и затрат, а также с повышением качества и эффективности. В идеале еще до начала программы выбора метрик необходимо определить стандарты точек отсчета, чтобы возврат от вложений (либо какая-то другая приемлемая единица) мог количественно обозначить полученную прибыль. Если нет таких стандартов точек отсчета, оценки могут оказаться неприемлемыми.

2. Допуски в метриках. Понятно, что в измерении любой метрики есть допуски. Будучи определены слишком свободно, допуски могут становиться источником проблем. С другой стороны, если допуски определены слишком строго, это может привести к чрезмерным и ненужным предупреждениям или даже остановкам процесса.

3. Поведенческие факторы. Задача метрик состоит в том, чтобы помочь найти ответы на вопросы типа «кто, что, где, когда (как часто), почему и как». Поэтому при определении системы измерений имеют большое значение конкретность и недвусмысленность, которые позволяют избежать манипулирования метриками с целью искажения результатов.

Чем конкретнее будет указано, что является правильной и надежной метрикой, тем меньше гибкости будет для интерпретации результатов. Кроме того, эксперты дают ряд советов, как избежать поведенческих проблем.

Первый совет — использовать несколько метрик (две или более, комплиментарные по своему характеру) в отношении отдельного процесса. Это обеспечит контроль и баланс метрик. Примером может служить тройное ограничение по стоимости, времени и качеству в проектном управлении: нельзя воздействовать на одно из них, не задевая одновременно и два других.

Второй — применять метрики к процессу так, чтобы они отражали то, как воздействуют изменения подчиненных процессов на данный процесс. Например: «Процесс А нельзя повернуть назад во избежание затрат, не оказав отрицательного влияния на доступность материала в процессе В, находящемся ниже по течению. Это приведет к исключению процесса В».

Портфель метрик

Портфель метрик — это хранилище, архив данных, в котором однозначно идентифицируются все метрики с их атрибутами, используемые предприятием.

Как правило, портфель метрик должен включать следующие атрибуты:

• имя метрики;
• контекст метрики, идентифицирующий группу, к которой относится данная метрика, — например, отдел, отделение или группу/рабочий центр (заметим, что некоторые метрики могут найти применение в нескольких контекстах);
• описание функциональности метрики;
• входная информация, процессы и данные, которые поступают непосредственно в метрику (включая те, что взяты из метрик, находящихся ранее по ходу процесса);
• формулы, описывающие внутренний процесс обработки, осуществляемый данной метрикой;
• выходные данные, информация, полученная в результате использования метрики, а также непосредственные нисходящие зависимости метрики.

Опыт показывает, что портфель метрик — это очень удобный способ работы с метриками. Когда предлагаются новые метрики, можно просмотреть портфель, чтобы проверить, не существует ли метрика в той же самой или подобной форме. Если она существует в идентичной форме, то понятно, что предлагаемая метрика — это всего лишь другое применение старой или другой контекст.

И опять же необходимо гарантировать, чтобы метрики сохраняли свою независимость. Если предлагаемая метрика подобна уже существующей, то следует рассмотреть возможность объединения двух вариантов в одну метрику, которую впоследствии можно будет использовать в разных контекстах. Таким образом мы по возможности избежим появления дубликатов и близких вариантов. Бизнес приближается к тому, чтобы управление процессами и отчетность осуществлялись в реальном масштабе времени. По мере этого активная работа с портфелем метрик будет становиться все более важной для стандартизации, координирования и управления правильным использованием метрик на предприятии.

Проект по созданию метрик

Реализация программы, имеющей целью создание портфеля метрик, может представлять серьезную проблему. Люди противятся изменению, такова человеческая природа. В среднем программа создания метрик состоит из следующих шагов.

1. Согласование определений. Без этого шага чрезвычайно трудно осуществлять связь между разными контекстами, используемыми на предприятии.

Слово «определение» используется здесь в рамках бизнес-процессов и их атрибутов: метрика, измерение, объект (организационная единица, единица данных), деятельность, задача и т. п. Чтобы «согласовать» определение, необходимо идентифицировать контекст, в котором используется слово. Затем идентифицировать антонимы и синонимы и сделать эти определения совместными внутри контекста. Наконец, начать отражение в другие контексты. Таким образом, согласованными являются определения, данные словам или стандартизированным группам слов, которые делают их совместимыми или переводимыми из одного контекста в большое число других контекстов.

2. Разработка структуры и атрибутов портфеля или архива метрик. Это источник документации и определений метрик. Архив позволяет сохранять в базе данных историю измерений, что может оказаться важным впоследствии. Сохранение этой информации в центральном архиве, доступном для всех, позволяет обеспечить гарантии совместимости и достоверности метрик.

3. Моделирование бизнес-процессов. Это должно быть отдельным проектом, причем в нем метрикам уделяется мало внимания. Полученная модель будет критическим компонентом инфраструктуры, необходимой для идентификации и собирания соответствующих метрик.

Независимо от того, будет ли использоваться методология IDEF1x, Business Process Management Initiative (BPMI) или что-то другое, процесс моделирования должен быть стандартным и формальным для всей организации. В противном случае — компанию ждет дорогостоящий трудный процесс отображения одной методологии в другую, и, скорее всего, провал усилий по созданию метрик.

4. Идентификация благоприятных возможностей применения. По завершении первых трех шагов откроется множество возможностей для сбора и применения метрик. Во время процесса идентификации не следует выпускать из вида как затраты, так и преимущества, связанные с использованием метрик. Появится много возможностей, которые необходимо будет оценить и приоритезировать в соответствии с такими критериями, как, например, потенциальная экономия или ROI.

5. Запуск пилотного проекта. Пилотный проект должен быть небольшим, но оказывать заметное влияние. Этот проект начнет формальный процесс разработки и использования метрик на предприятии и продемонстрирует их преимущества. Первым шагом пилотного проекта должно быть измерение текущего состояния характеристики процесса, с тем чтобы можно было показать эффективность программы использования метрик.

6. Разработка BI-политики. Портфель метрик может облегчить анализ данных на всем предприятии. Частью проекта по разработке метрик, как правило, является выявление наиболее эффективных методов, процессов и форматов для представления метрик пользователям всей организации. Именно поэтому разработка метрик обычно инициирует последующие BI-проекты.

CIO и метрики предприятия

Ясно, что получение метрики — это прямая функция информационных технологий. CIO хорошо осведомлены о том давлении, которое оказывается на их бизнес. Они понимают, что если ИТ-отдел не может удовлетворить потребность в создании метрик или слишком медленно принимает новые технологии, то CIO несдобровать. Вместе с тем создание метрик оказывает влияние на ИТ-инфраструктуру предприятия. Основных направлений два: время и ресурсы; квалификация.

1. Время и ресурсы. Прежде всего речь идет о затратах времени, связанных с созданием инфраструктуры и образованием портфеля метрик. ИТ-ресурсы играют важную роль в решении задач, связанных с метриками. Потребуются средства, а также персонал, чтобы собрать, объединить и представить информацию по метрикам для своей организации.

Кроме того, как только метрики начнут вычисляться, пойдет поток запросов к базам данных предприятия. По мере накопления запросов возникают модели, указывающие на сходство типов запросов и поставляющих их групп. CIO должны будут организовать анализ этих запросов в рамках предприятия. Один из результатов — разработка повторно используемых компонентов для множества метрик с перекрещивающимися функциями.

2. Квалификация. Несмотря на то что IT-профессионалы должны неплохо разбираться в бизнесе компании, их основной интерес находится в сфере технологии. Они имеют общее представление о бизнесе и его экосистеме, но, как правило, их знания в области финансов, операций и в других специфических областях бизнеса недостаточно глубоки.

Однако опыт показывает, что проект по созданию метрик предприятия ведет к повышению бизнес-квалификации CIO. Компании, которые реализовали в своих организациях принципы Six Sigma, повсеместно включали ИТ-менеджеров в проектные команды. И это вполне оправданно, ведь работа с метриками требует еще более тесной связи между ИТ и бизнесом. Это важно для достижения не только довольно общей цели — облегчения понимания ИТ-специалистами задач и стратегий бизнеса. Преследуется и более специфическая цель: более тесная привязка к задачам бизнеса поможет ИТ-специалистам приобрести основательные знания KPI-метрик (key performance indicator- ключевые показатели эффективности).

Разрабатывая портфель метрик для вашей организации, вы предпринимаете шаги, конечная цель которых — прозрачность хода процессов предприятия — достигается нелегко. И поначалу, подавляющее большинство таких проектов сталкивается с проблемами, обусловленными непониманием персонала, явным и неявным сопротивлением и т.д. Но как только пользователи предприятия увидят преимущества прозрачности процессов, которая становится возможной благодаря портфелю метрик, интерес к этому проекту чрезвычайно возрастет. И если в этот момент провести соответствующее обучение персонала, то у проекта будет очень большой шанс на успех.

Источник: www.iemag.ru