Межфункциональный бизнес процесс это

Бизнес-процесс — повторяющаяся, регламентированная деятельность, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты) бизнес-процесса, представляющие ценность для потребителя. Обратим внимание читателя, что в этом определении не говорится, где именно локализована деятельность, преобразующая входы в выходы.

Это может быть деятельность, выполняемая в рамках одного структурного подразделения или отдела, а может быть деятельность, выполняемая различными подразделениями. Оба эти взгляда имею право на существование. Важно, чтобы при внедрении процессного подхода каждая их этих двух трактовок получила последовательную, логичную и экономически эффективную практическую реализацию. Рассмотрим указанные два понимания бизнес-процесса подробнее.

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы и управляет ходом бизнес-процесса на основе принципов PDCA (-цикл Деминга) и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса

Бизнес-процессы

Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов, как показано на рисунке 1. Возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс.

У руководителя подразделения могут быть заместители — начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения.

Для дальнейших рассуждений нам необходимо определить еще несколько понятий, а именно:

— выход (продукт) процесса;
— вход процесса;
— ресурс процесса.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами (другими процессами или субъектами). Результат выполнения процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

Вход бизнес-процесса — продукт, необходимый для выполнения бизнес-процесса. При выполнении процесса вход процесса преобразуется в выход процесса.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт и прочее. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность.

7 «золотых» правил описания бизнес-процессов

В качестве примера, на рисунке схематично показано, что сквозной процесс включает в себя примерно половину деятельности, выполняемой в подразделении 1, и некоторые составляющие деятельности других подразделениях.

В некоторых источниках сквозной процесс определяется как элементарный поток работ — Work Flow (последовательная во времени передача работы от одного исполнителя к другому, выполняемая согласно определенной логике). Такое определение является более узким по сравнению с рассматриваемым в статье, т.к. не включает в себя понятие ресурсов и системы управления процессом.

По нашему мнению, сквозной процесс, также как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова

Как управлять сквозными процессами?

Важно не только выделить сквозные процессы организации, но и организовать управление ими. Рассмотрим шесть возможных способов.

Способ № 1. «Ничего не менять» На практике иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса, его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых «информационных целей» (т.е. просто для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе).

Каких-либо практических изменений в этом случае, как правило, не происходит. Причинами являются нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. В данном случае ценным является хотя бы то, что заинтересованные сотрудники компании могут, при необходимости, увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в процессе, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками.

Способ № 2. «Организация группы вокруг процесса» Организация группы вокруг процесса означает следующее. Для выполнения процесса организуют группу, в которую подбирают сотрудников из различных функциональных подразделений. Данные сотрудники должны обладать всеми необходимыми для выполнения процесса компетенциями.

Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, орг. технику, программное обеспечение и др.). Руководитель группы целиком отвечает за выполнение процесса. Организация группы вокруг процесса Рассматриваемый подход описан в литературе, например в книгах Хаммера и Чампи, и считается одной из вариаций «классического» процессного подхода.

Однако на практике он применяется редко, и при этом локально (затрагивает незначительную часть деятельности организации). Например, не может считаться убедительным пример, когда в организации из 5 тысяч человек создается группа из 15 человек, выполняющих один (даже весьма важный) процесс, а остальные сотрудники работают так, как раньше. Подход имеет свои недостатки.

В первую очередь, они связаны с неизбежно возникающей необходимостью дублировать ресурсы. Например, мы выделяем в процесс «обслуживания клиента на стадии заключения договора» маркетолога из коммерческой службы, юриста из юр. одела, инженера-технолога из производственного подразделения и т.д.

В результате нам придется держать в этих подразделениях дополнительных сотрудников с необходимыми компетенциями. Какие-то из сотрудников (как в сквозном процессе, так и в подразделениях) могут оказаться недогруженными, либо наоборот возникнет дефицит ресурсов. В целом, практика показывает, что создать «плоскую» организацию, представляющую из себя сеть групп по процессам и единый центр управления нереально. Рассматриваемый подход может применяться локально в очень ограниченных масштабах.

Способ № 3. «Матричное управление» Многие представляют себе процессное управление как матричную организацию деятельности компании. Это заблуждение. Матричная организация имеет как свои достоинства, так и свои недостатки. Более того, можно утверждать, что матричная схема не является более эффективной или более «продвинутой» по сравнению с линейно-функциональной.

Специфика бизнеса и практические аспекты применения делают тот или иной подход к построению структуры эффективным или неэффективным. Матричное управление процессами. В рамках этой схемы в компании выделяется отдельная группа сотрудников (возможно, отдел) — владельцы процессов.

Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь, — человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса. Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам.

Опыт автора статьи говорит о том, что матричная структура очень чувствительна к ресурсам. Например, если руководителей проектов (владельцев процессов, ГИПов — главных инженеров проектов) недостаточно, то система работает уже не как матричная, а как обычная линейно-функциональная. Руководители (ГИПы) теряют контроль над процессами. В целом, с точки зрения автора статьи, матричную структуру не следует использовать для организации управления сквозными процессами в компании (за исключением бизнесов, для которых такая структура объективно необходима).

Способ № 4. «Куратор со стороны высшего руководства» В работах некоторых «классиков» менеджмента качества можно найти следующие рекомендации: выделять небольшое количество сквозных процессов; назначать кураторами этих процессов топ-менеджеров компании. Он характеризуется тем, что куратор процесса получает информацию о ходе процесса (иногда даже через голову некоторых начальников средних и нижних уровней) и принимается соответствующие управленческие решения (на рис.

6 они для наглядности показаны молниями). Рис. 6. Куратор со стороны высшего руководства. В силу большой загрузки куратора и его отдаленности от «живого» процесса рассматриваемый вариант можно рассматривать скорее как теоретический, чем практический.

Попытки вводить роли кураторов на российских предприятиях чаще всего приводили к формальным результатам. (Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых «оперативных ответственных за процесс». Ими становились начальники небольших структурных подразделений. Полномочий у них не хватало, и влиять на процесс они не могли. В результате, улучшения в процессах практически отсутствовали). продажа матричный экономический

Способ № 5. «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше. В данном случае, назначается владелец процесса. Он может, кстати, быть начальником одного из подразделений, участвующих в процессе. Владелец процесса осуществляет мониторинг за ходом процесса, получая необходимую информацию из участвующих в процессе подразделений.

Он контролирует требования регламентирующих документов по сквозному процессу. Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше. В случае возникновения отклонений при выполнении процесса, владелец процесса: либо организует решение проблемы сам (коллегиальным путем при взаимодействии с руководителями соответствующих подразделений); либо информирует куратора процесса. Куратор, в свою очередь, либо принимает решение, либо организует обсуждение проблемы (в случае ее высокой значимости) на уровне топ-менеджеров компании.

Способ № 6. «Управление через регламенты». Формируется рабочая группа по процессу. Она может включать сотрудников, участвующих в процессе, экспертов, консультантов.

Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения сквозного процесса в пакете регламентирующих документов: регламенте выполнения сквозного процесса; положениях о подразделениях, участвующих в процессе; операционных или технологических картах; инструкциях для персонала; прочих. Наиболее важные разработанные регламенты обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль за исполнением регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита. Управление через регламенты Выбор метода управления Выбор метода управления сквозными процессами зависит от специфики бизнеса и конкретной ситуации в компании. Однако, с практической точки зрения, представляется наиболее целесообразным: сначала выполнить реорганизацию сквозных процессов в соответствии со способом 6; затем перейти к реализации способа 5.

Источник: vuzlit.com

Проблемы выделения сквозных процессов

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем:[1.30]

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса — владельца процесса.

Назначить владельцев процессов, можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей организации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных процессов из числа руководителей с недостаточными полномочиями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразделениями будет сильно осложнять создание системы эффективного управления.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процессов в пределах одного структурного подразделения сильно усложняет начальнику функционального подразделения координацию управленческих решений. Если распределение человеческих ресурсов достаточно легко координируется с помощью графиков Гантта, то учет и планирование (распределение) других видов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов создает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.). Распределение, как правило, производит вышестоящий руководитель. Все оперативные вопросы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком — только по частям.

В этом случае система документации становится избыточной и не всегда согласованной между собой. Аналогичные функции, выполняемые в одном подразделении для разных процессов, могут быть описаны различным образом так, как потребует владелец процесса. Избыточность документации будет заключаться в том, что сотрудники подразделений должны будут иметь у себя всю документацию по выполняемым процессам, но реально использоваться на рабочих местах будет не более 10—15% от каждого документа. То есть коэффициент избыточности составит 7—10 раз.

Сквозной процесс так же, как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет в своем распоряжении ресурсов и полномочий для их распределения, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации.

Отсюда вытекает ряд требований к выделению сквозного процесса:

· весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;
· этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату — выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации моделирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятельность самого руководителя подразделения или владельца процесса. Как правило, нотации для описания процессов не имеют жестких требований по правилам построения замкнутых циклов управления. В нотации ГОЕРО управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисованную схему технологической цепочки выполнения работ и операций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и разместить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и «ущербной» схемы можно сделать только абсолютно «ущербные» выводы:

· нарисованная система управления процессами не содержит самого управления — только технологическую цепочку функций и работ;
· поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, является руководитель.

Такие выводы делать на основании некорректных схем, конечно, нельзя. Далее на основе такого выделения сквозных процессов развивают целые школы реорганизации управления предприятием.

Источник: studwood.net

Руководство по межфункциональному сотрудничеству

Сегодня для выполнения крупных важных проектов компаниям необходимо использовать подход «все вместе». Это означает подбор наиболее талантливых специалистов из каждого отдела и объединение их в одну команду для межфункционального сотрудничества.

В этой статье мы обсудим, что такое межфункциональное сотрудничество и какие сложности могут возникнуть в связи с ним. Кроме того, мы предложим проверенную основу межфункционального сотрудничества, которую вы можете использовать, а также четыре способа улучшения межфункционального сотрудничества для вашей компании.

Что такое межфункциональное сотрудничество?

Межфункциональное сотрудничество – это совместная работа специалистов из разных отделов организации для достижения конкретной цели.

Например, если компания решила провести виртуальную конференцию, ее руководству, вероятно, потребуются консультации с финансовой командой, чтобы определить бюджет; несколькими представителями службы поддержки клиентов, чтобы понять, какой клиент нуждается в создании контента; отделом маркетинга, чтобы выработать стратегию эффективного продвижения мероприятия.

Если эти три команды не будут работать как единое целое, виртуальная конференция, скорее всего, провалится. К сожалению, межфункциональное сотрудничество – это иногда тема весьма непростая…

3 проблемы межфункционального сотрудничества

Межфункциональное сотрудничество, несмотря на его важность, зачастую трудно обеспечить. Почему? Потому что у задействованных специалистов будут разные приоритеты, предпочтения в ходе коммуникации и рабочие процессы по сравнению с коллегами, с которыми их неожиданно попросили сотрудничать.

Давайте подробнее рассмотрим каждую из этих трех проблем:

1. Приоритеты

Каждому отделу в организации предлагается выполнять определенные задачи. Маркетинг должен генерировать лиды. Отдел продаж должен конвертировать полученные лиды в клиентов. Отдел поддержки заботится об удовлетворенности клиентов, чтобы обеспечить их лояльность и повторные сделки…

Именно поэтому межфункциональные команды часто сталкиваются с различиями в приоритетах. Каждый сотрудник настолько привык преследовать конкретные цели своего отдела, что его поведение трудно скорректировать.

К счастью, ключ к преодолению этой проблемы прост: четко сформулируйте цель (цели) вашей межфункциональной команды в самом начале сотрудничества. Когда каждый сотрудник поймет общую цель, ему будет легче выполнять свою часть работы.

2. Коммуникация

Ваша межфункциональная команда также может столкнуться с проблемами коммуникации.

Обычно это происходит, когда члены команды используют жаргон конкретного отдела, разговаривая друг с другом. Если вы работаете в отделе кадров, вы можете не знать, что такое УТП и CTA. Если специалист по маркетингу продолжит использовать эти термины, вы будете сбиты с толку и раздражены.

Преодолеть эту проблему тоже довольно просто. Попросите свою команду избегать жаргона при общении друг с другом. И поощряйте их задавать вопросы, если они чего-то не понимают.

3. Рабочие процессы

Наконец, межфункциональные команды также должны решать проблемы рабочего процесса.

Велика вероятность, что каждому члену вашей команды нравится делать что-то определенным образом. У каждого могут быть специальные программы, которые ему/ ей нравятся. Или свое мнение о том, как следует проводить внутренние совещания. Список можно продолжать долго.

Чтобы обеспечить успех вашей новой межфункциональной команды, вам необходимо создать стандартные рабочие процессы, которым будут следовать все ее члены. Еще раз необходимо подчеркнуть: предельно важна ясность. Поясните свои рабочие процессы своей команде в начале совместной работы, чтобы все были на одной волне.

Проверенная основа межфункционального сотрудничества

Каждая межфункциональная команда столкнется с проблемами, указанными выше. Ключом к их преодолению является создание проверенной основы, которая опирается на следующих компонентах:

Стратегия

У вас должен быть обоснованный план для вашей межфункциональной команды. Что вы хотите достичь? Насколько вы близки к этой цели? Какие сотрудники в вашей организации помогут вам достичь этой цели наиболее быстро и эффективно?

Без продуманной стратегии вы просто потратите драгоценное время каждого сотрудника.

Как только вы поймете свои конечные цели, создайте контрольные точки на этом пути, которые позволят вам оценивать прогресс. Просто убедитесь, что для каждой контрольной точки задан крайний срок и что вы со своей командой придерживаетесь его. Это обеспечит своевременное завершение работы с учетом бюджета.

Руководство

Любое межфункциональное сотрудничество требует, чтобы кто-то взял на себя ответственность. Назначьте лидера в самом начале вашего сотрудничества.

Лидера все должны уважать и полностью ему доверять. Он также должен быть хорошим коммуникатором и обладать способностью вдохновлять и мотивировать окружающих людей. Другими словами, у него должны быть стандартные качества лидера.

Лидер, которого вы назначаете для руководства вашим межфункциональным сотрудничеством, также должен понимать общие цели вашей компании, а также конкретные задачи, которые этой новой команде необходимо выполнить. Таким образом, он сможет донести информацию до других членов команды.

Программное обеспечение

И, наконец, инвестируйте в несколько программных решений, чтобы повысить эффективность вашего межфункционального сотрудничества. Мы рекомендуем два следующих вида программного обеспечения:

Программное обеспечение для управления проектом

Приложения для управления проектами помогают командам организовать работу и придерживаться установленных временных рамок. Существует множество решений. Мы предлагаем одно из них:

Trello:Trello – популярное программное обеспечение для управления проектами, основанное на японской методологии канбан-досок. С ним легко создавать новые проекты и сотрудничать с другими членами команды. Приложение также является очень наглядным, что ценят многие пользователи. Отличным преимуществом является то, что многие из основных функций Trello доступны в бесплатном тарифном плане, который предлагает Trello.
Asana:Asana – по сравнению с Trello, это более традиционное приложение для управления проектами. Оно предлагает пользователям множество опций: несколько представлений временной шкалы, основные этапы проекта, внутренний обмен информацией, управление рабочей нагрузкой, автоматизация и многое другое. Однако все эти функциональные возможности требуют большего времени на обучение, что необходимо учитывать.
Airtable:Airtable сочетает в себе хорошее знакомство с электронной таблицей и мощь базы данных для создания уникального решения для управления проектами. Это приложение может быть идеальным решением для межфункционального сотрудничества, поскольку оно очень гибкое и позволит членам команды настраивать свой способ работы, не мешая стандартным рабочим процессам.

Программное обеспечение для коммуникации

Четкая коммуникация имеет важное значение для успеха вашего межфункционального сотрудничества. Существует множество программных инструментов, на которые можно положиться:

Email: Все используют старомодное приложение электронной почты, что делает ее ценным инструментом межфункционального сотрудничества. Это не такое высокотехнологичное приложение, зато вам не придется обучать свою команду, чтобы использовать его. В электронной почте также хранятся предыдущие сообщения, чтобы вы могли вернуться к ним, когда это необходимо. Не стоит недооценивать электронную почту!
Slack:Slack – невероятно популярный инструмент для делового общения. Хотя это приложение так и не убило традиционную электронную почту, как заявляло (см. выше), оно оказалось полезной программой, которая делает общение быстрым и легким. Она также воспроизводит прошлые сообщения и позволяет пользователям быстро отправлять и получать документы большого объема.
ClickMeeting: Когда речь идет о средствах визуальной коммуникации, безошибочным выбором станет ClickMeeting. Нашей платформой пользуются тысячи клиентов в 125 странах по всему миру для проведения онлайн-совещания, вебинаров и даже полноценных виртуальных конференций. Некоторые из ее основных функций для межфункциональных команд включают общий доступ к экрану, цифровые доски, сессионные залы и функции записи мероприятий . Самое приятное, что вы можете начать использовать ClickMeeting бесплатно прямо сейчас! Создайте бесплатную 30-дневную пробную версию (кредитная карта не требуется), чтобы самостоятельно ознакомиться с нашей платформой.

Как улучшить межфункциональное сотрудничество

Лучший способ добиться успеха в межфункциональном командном сотрудничестве – практиковаться в нем. Но есть кое-что, что можно сделать, чтобы помочь этому процессу. При работе с профессионалами из других отделов всегда помните о следующем:

1. Поощряйте разнообразие

Кадровое разнообразие является мощным фактором. Разный жизненный опыт, контрастные точки зрения и множество наборов навыков сделают вашу межфункциональную команду только сильнее – конечно, при условии надлежащего управления. Именно поэтому стоит поощрять разнообразие.

При создании своей команды ищите во всей организации нужных людей, то есть людей, которые привнесут что-то новое в сотрудничество. Просто убедитесь, что выбранные вами специалисты в команде дополняют друг друга. Меньше всего вам хотелось бы враждебности в своих рядах.

По большому счету, команды, рассматривающие проблемы со всех сторон, добиваются наибольшего успеха, потому что они готовы к любому сценарию. Создайте одну из таких команд!

2. Доверяйте своей команде

Трудно полностью доверять тому, с кем ты никогда раньше не работал. А когда вы сотрудничаете с межфункциональными командами, вас будут окружать новые лица. С некоторыми сотрудниками вы, возможно, совершенно незнакомы…

Крайне важно построить доверительные отношения со своей командой. Начните с нескольких небольших заданий, чтобы все познакомились друг с другом. И всегда празднуйте свои победы. Празднование достижений укрепляет братский дух, который быстро перерастет в доверительные отношения.

Если вы являетесь лидером своей команды, стоит воздерживаться от контроля каждого шага своих сотрудников. На самом деле такой контроль означает, что вы не считаете их достаточно компетентными, чтобы выполнять задачи самостоятельно. Вместо этого доверяйте им выполнение работы.

3. Мотивируйте

Предлагайте мотивацию своей межфункциональной команде для повышения производительности и эффективности. Большинство из нас работает усерднее, когда у нас есть для этого личная причина, то есть мотивация помимо достижения большего успеха для компании.

Предлагаемые вами поощрения не обязательно должны быть стандартными наградами. Хотя, если подарочные карты помогают мотивировать вашу команду, не стесняйтесь их использовать! Но каждый в команде должен знать, какую выгоду он получает.

Например, поможет ли работа в рамках межфункционального сотрудничества поднять репутацию в офисе и добиться продвижения по службе, к которому сотрудник стремится? Будет ли это интересным испытанием, поможет ли избежать монотонной, напряженной работы?

Всегда ищите способы мотивировать свою команду и помочь ей полностью раскрыть свой потенциал.

4. Создайте сборник «правил игры»

И последний важный момент. Мы предлагаем создать сборник «правил игры», содержащий полезную информацию о вашем проекте: рабочие процессы, процедуры, сроки, программные средства и т.д.

Будет замечательно, если вы сделаете этот сборник с открытым доступом, который позволит членам команды обновлять и добавлять в него данные по своему усмотрению. Тогда члены вашей команды смогут легко обмениваться мыслями и идеями таким образом, они станут более вовлеченными и знания будут распространяться.

Подведение итогов

Межфункциональное сотрудничество позволит вашей компании свершать новые и замечательные достижения. До тех пор, пока вы делаете это правильно. В рабочих механизмах такого рода существует множество «подводных камней». Но если вы используете проверенную основу для сотрудничества, инвестируете в правильные программные решения и следуете советам, которые мы упомянули в этой статье, у вас все получится.

А что касается программных решений… Помните о ClickMeeting! Наше приложение поможет вашей межфункциональной команде быть организованной и продуктивной, а также предоставит вам надежный способ общения друг с другом. Воспользуйтесь 30-дневной пробной версией уже сегодня!

Источник: blog.clickmeeting.com