Давным-давно, еще в 90-е годы, я в первый раз услышал выражение «деньги фирмы». Услышал от своих собственных сотрудников, которые обсуждали покупку кофе-машины в офис. Один из них рассматривал прайс-лист и произносил: «Не, ну это дороговато, оно того не стоит». На что другой отвечал: «А чего ты волнуешься? Это деньги фирмы!».
После этого эпизода я поручил бухгалтерии (да, тогда мы еще не знали, что есть другие финансовые и бюджетные специалисты) и завхозу (да, тогда мы их еще называли завхозами, а не администраторами офиса) проверить офисные закупки за последние полгода. Увидев результаты, я пришел в ужас. Мы закупали только самое дорогое. От карандашей до пейджеров. От офисной бумаги до мебели.
Ну, и к тому же, оказалось, что пока директор пил обычный «Нескафе Голд», сотрудники повышали свою работоспособность исключительно премиальными (кстати, довольно редкими в то время) сортами кофе.
Когда же я после проверки прошелся по отделам и стал спрашивать сотрудников, почему они не ищут способа экономить, несколько человек, глядя мне прямо в глаза, на полном серьезе заявили: «Ну, это же деньги фирмы. Их не нужно экономить».
20 мифов о продажах, которые убивают ваш бизнес.
Закончилась эта история весьма печально. Я был молод и горяч, так что разъяснительную работу не вел. Не стал даже объяснять, что «деньги фирмы» — это мои личные деньги. После всех проверок просто собрал сотрудников, объявил об увольнении всех, кто ведал закупками и пообещал уволить любого, от кого услышу фразу «деньги фирмы».
Так я первый раз столкнулся с корпоративным мифом. А сотрудники столкнулись с его серьезными последствиями.
Корпоративная культура
Корпоративная культура – дело тонкое. Она возникает в любой компании, вне зависимости от ее размера и положения на рынке. Это набор традиций, негласных правил и норм общения. Культура может развиваться под присмотром специалистов, а может быть совершенно дикой. Но в любом случае она есть.
И корпоративные мифы, естественно, являются неотъемлемой ее частью. Причем, частью настолько значимой, что переоценить их влияние сложно. А недооценивать – опасно.
Иногда мифы основаны на реальных событиях. Иногда на небрежно брошенной топ-менеджером фразе. Иногда возникают, вроде бы, из ниоткуда. Общее в них только одно. Все мифы, которыми не управляет компания, управляют ею.
Сотрудники и средние руководители компаний используют мифы в своей ежедневной работе. Их используют для оправдания собственной безынициативности. Для небрежной подготовки документов. Для нарушения корпоративных правил. В общем, мифы сотрудники используют, в основном, для облегчения собственной жизни.
Картинка на сайте и реальные мифы
Я захожу в офис крупной компании. Меня встречает лощеный ресепшионист. Холодно, но исключительно вежливо, демонстрируя широчайшую притворную улыбку, проводит в переговорную. На стенах плакаты с корпоративными ценностями. «Свобода мысли – это главное», «Мы – лучшие в креативе», «Мы — команда». Ну, просто в рай попал.
ТОП 5 мифов продаж, которые убивают ваш бизнес. Как увеличить продажи.
Начинаются переговоры. И я постоянно слышу: «Нет, это нам никогда не одобрят», «Этого шеф не пропустит», «Даже не представляю, как нашему железному экспату такое показывать». Речь, кстати, идет об обучении способам поиска новых решений.
В конце концов, договариваемся о встрече с тем самым страшным шефом.
С порога сообщаю ему о том, как планирую провести сессию. И спрашиваю, какие есть возражения. Возражений не поступает. Разумеется, я весьма удивлен. Ибо готовился к долгой осаде и трудному штурму.
А через какое-то время, уже после мероприятия (чтобы уже невозможно было опознать источники высказываний), я спрашиваю того самого «железного экспата», почему его сотрудники считают, что он рубит любые инициативы. Вижу удивленный взгляд. И понимаю, что столкнулся с очередным корпоративным мифом.
В этот раз миф родился из-за регулярных просьб шефа прояснить ему суть предложения. Сотрудники, естественно, трактовали эти просьбы по-своему. И использовали их. Во-первых, для того, чтобы меньше обращаться с предложениями. Во-вторых, чтобы снизить собственную нагрузку.
И, несмотря на то, что потом мы провели еще ряд мероприятий в этой компании, миф удалось преодолеть только через полгода. А надо сказать, что он серьезно отражался на результатах компании.
Самые распространенные мифы
Наиболее распространены мифы, которые помогают кому-либо избегать выполнения работы и нести за это ответственность. Это мифы о том, что «обо всем договорились наверху», «компания никогда не платит в срок», «все решения приняты и менять их не будут». Поговорим о них подробнее.
Миф про то, что поставщики и подрядчики договорились «наверху»
Этот миф распространен в компаниях любого уровня. Но, в основном, в средних и крупных. Поскольку в ряде случаев у него действительно есть основания, то бороться с ним крайне тяжело. А вреда, тем временем, он приносит немало. Подрядчики изо всех сил поддерживают этот миф, убеждая сотрудников компании в том, что «наш директор большой друг вашего директора и они обо всем договорились» или в том, что «наверх уже занесли, так что, не мучайте нас своими требованиями».
Я много раз наблюдал ситуацию, когда руководители заявляли, что со своими сотрудниками они как-нибудь справятся, а вот что делать с подрядчиками, они не знают. Для меня же это всегда было удивительно. Сотрудники защищены трудовым законодательством. А подрядчик ничем. У него есть договор, который он обязан выполнить.
Все.
Бороться с этим мифом довольно сложно. По той причине, что владельцы бизнеса и топ-менеджеры, при возникновении проблем с подрядчиками, предпочитают ругаться с ними сами, не доверяя это дело подчиненным. А в разговоре с высшим руководством, подрядчик зачастую может представить ситуацию совсем в другом свете. В результате у руководителей среднего звена и рядовых сотрудников действительно возникает ощущение, что они никак не могут повлиять на ситуацию.
Для того чтобы развеять этот миф, топ-менеджмент и владельцы компании должны внедрять механизмы делегирования решения проблем своим подчиненным. И чаще к ним прислушиваться.
Однажды я был свидетелем того, как младший руководитель отказался принимать некачественные инструменты у поставщика. Он устроил настоящий скандал и требовал сделать возврат. При этом его собственный руководитель реагировал на ситуацию, мягко говоря, отрешенно. А на мой вопрос, почему, при наличии явных дефектов, мы принимаем инструмент, он ответил коротко: «Директор этой фирмы близкий друг нашего хозяина».
Не будучи связанным обычными опасениями наемных сотрудников, я отправился прямо к владельцу компании. Сказать, что он был удивлен, значит не сказать ничего. Да, поставщик действительно с ним дружил. Но послаблений ему давать никто не собирался. Ведь дружба не подразумевает нанесения вреда.
Тогда, вместо того, чтобы спустить ситуацию на тормозах, мы премировали младшего руководителя, поднявшего проблему, за проявленную инициативу и сообщили об этом всей компании. А инструмент был благополучно возвращен поставщику.
Этот случай дал сотрудникам понять, что добросовестное исполнение своей работы выше любых личных отношений руководства. И ситуация в компании стала быстро меняться. В том числе, была выработана система критериев, по которым определялось, может ли менеджер высшего звена вмешиваться в решение проблемы.
Надо сказать, все эти шаги привели не только к усилению мотивации сотрудников, но и к тому, что высший менеджмент вздохнул немного спокойнее. Ведь, во-первых, их перестали дергать по каждому пустяку. А во-вторых, руководители среднего и младшего звена стали более ответственно подходить к работе. Ведь теперь от них действительно зависел результат.
Ну, им стало несколько труднее работать с компанией. Пришлось внимательно читать договор. И выполнять требования заказчика.
Мифы про платежеспособность компании
В любом крупном и среднем бизнесе случаются задержки платежей. Крупные компании маскируют их под волокиту с оформлением документов. Малые и средние просто задерживают. Такое случается. По разным причинам.
И далеко не всегда на постоянной основе.
Но естественно те, кому выгодно создание мифа, цепляются за такие случаи, извлекая из них максимальную выгоду.
«Вы плохо платите. Мы вам одолжение делаем». Такие слова можно услышать от половины подрядчиков любой компании. Будь то небольшое предприятие или «Газпром». И ведь действует! Сотрудники основной компании начинают испытывать чувство вины и снижать требования к подрядчику.
Ведь они далеко не всегда владеют платежной информацией.
Однажды, наслушавшись на очередном совещании высказываний наших собственных руководителей о том, что им приходится делать послабления подрядчикам из-за того, что компания «плохо платит», я задал им один простой вопрос. Попросил привести хотя бы одного нашего партнера, с которым бы мы не рассчитались по своим обязательствам.
На первом совещании это помогло мало. Несколько человек даже пообещали предъявить таковых. Однако прошла неделя, а потом вторая. И я повторил ту же просьбу. Но единственное, о чем мне смогли рассказать, это о подрядчике, у которого мы отказались принимать работы по причине их низкого качества.
Что я и объяснил присутствующим.
Через несколько недель руководители почти перестали объяснять свои промахи в работе с подрядчиками плохой платежной дисциплиной. Миф прекратил свое существование. А вместо него родилось другое верование. В то, что компания выполняет свои обязательства.
Мифы о том, какие решения примут или не примут боссы
Владельцы бизнеса и топ-менеджеры склонны говорить очень уверенно и убежденно даже в тех случаях, когда сами еще далеко не уверены в решении. Иногда даже бывает так, что они говорят полную чушь. Но зато, делают это настолько уверенно, что возникает полное ощущение, что именно такое решение они и приняли.
Однажды я разговаривал с топ-менеджером одной из крупнейших компаний, который пожаловался, что обсудить идеи просто не с кем. С ним сразу все соглашаются. А сам он испытывал потребность в конструктивной критике.
На это я предложил ему проследить дальнейший путь его слов по компании. Результаты поразили. Совершенно сырая идея была воспринята сотрудниками, как прямое руководство к действию. И породила множество разговоров. Одни критиковали идею и заявляли, что это никому не нужно.
Другие горячо поддерживали. Третьи уныло прислушивались к разговорам и готовились следующий месяц работать «в корзину».
Когда я показал реальную картину топ-менеджеру, он серьезно задумался. А через месяц мы с ним начали заниматься инструментами коммуникации. Это помогло. Но далеко не сразу. Ведь привычки – штука очень инертная.
Пришлось даже провести массированное обучение руководителей, в процессе которого им внедрялась мысль о том, что никто не будет их наказывать за проявленную инициативу и высказанное мнение. Пусть даже и не совпадающее с мнением самого главного.
В общей сложности на ликвидацию мифа о том, что решения руководства отлиты в металле и не могут быть изменены, ушло около года. Зато это дало совершенно потрясающие результаты. В компании начался процесс массированных изменений, которые затронули почти все сферы ее деятельности. Поменялась даже организационная структура. А мотивация сотрудников возросла многократно.
Кстати, тяжелее всего оказалось работать с заместителями этого топ-менеджера. Они уже настолько привыкли к тому, что слова шефа не могут быть подвергнуты сомнению, что свалили на него принятие всех значимых решений. И почти разучились работать. Некоторых из них пришлось поменять.
Не управляете мифами – мифы управляют вами!
Каждый аспект, в который верят сотрудники компании, отражается и на тех решениях, которые они принимают, и на тех действиях, которые они совершают. И естественно, мифы отражаются на системе внутренних отношений. А в результате и на клиентах. Поэтому еще раз напомню, что каждый миф, которым не управляет компания, управляет ею.
Так что, стоит внимательно изучать то, во что верят ваши сотрудники. И принимать соответствующие меры. Иначе, в самых легких случаях, мифы будут мешать вашему бизнесу. А в тяжелых, просто его убьют.
Напоследок
В этот раз я рассказал о самых, на мой взгляд, вредных корпоративных мифах. Конечно, их существует еще немало. В том числе, существует большое количество мифов, которые исповедуют руководители в отношении своих сотрудников. О чем я уже много писал. Часто мифы обладают большой разрушительной силой.
Но о других верованиях мы поговорим как-нибудь в следующий раз.
Источник: kroosp.ru
Пять заблуждений предпринимателя, которые могут погубить его бизнес
Нередко многие начинающие и даже опытные предприниматели упираются в свои же страхи и заблуждения. При этом их ложные опасения не просто мешают развитию и масштабированию их бизнеса, но в некоторых случаях могут привести и к его краху. Предприниматель с 18-летним с тажем и бизнес-адвайзер Рустам Зарипов в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал, с какими стереотипами часто сталкиваются предприниматели и как от них можно избавиться.
Рустам Зарипов – предприниматель, основатель бизнес-акселератора BizBox, проекта «Академия адвайзеров», сети автоцентров Formula Zero и ряда других компаний. В качестве адвайзера работал с более чем двумястами проектов, помог своим клиентам заработать более 2 млрд. рублей.
Вместо предисловия
Многие предприниматели живут важной целью – выстроить системный бизнес, вывести его на прибыль и успешно развивать. Но внедрение новых бизнес-инструментов не всегда приводит к желаемому результату. Иногда выйти на более высокий уровень мешают заблуждения, поселившиеся в голове основателя бизнеса.
Что мешает успеху: 10 мифов, которые способны разрушить бизнес — «Бизнес»
Добавлено: 30 май 2022
Дмитрий Трепольский Источник: E-xecutive.ru От этих убеждений и установок о ведении бизнеса вреда больше, чем пользы. Почему? Управление бизнесом, особенно во времена всепоглощающей нестабильности – задача предельно сложная. И естественным кажется желание вывести несколько простых правил, которые
Дмитрий Трепольский
Источник: E-xecutive.ru
От этих убеждений и установок о ведении бизнеса вреда больше, чем пользы. Почему?
Управление бизнесом, особенно во времена всепоглощающей нестабильности – задача предельно сложная. И естественным кажется желание вывести несколько простых правил, которые позволят не потерять курс даже при самом страшном шторме. К сожалению, быстрых и легких решений не бывает. В статье я рассмотрю 10 мифов, к которым часто обращаются в поисках простых ответов, но от которых вреда больше, чем пользы.
1. Нужно действовать быстро и разрушать все старое
Когда в 2007 году выпустили первый iPhone, генеральный директор Microsoft Стив Балмер заявил, что у смартфона «нет ни малейшего шанса занять значимое место на рынке. Ни малейшего». Техно-магнат слишком поздно заметил смену парадигмы и пропустил начало эры смартфонов. Казалось, что Microsoft – динозавр, чье время на Земле прошло.
Однако все сложилось наоборот. Последние годы выручка Microsoft росла более чем на 10% в год, а рентабельность сохраняется на уровне 30%. Это очень впечатляющие показатели, но как компания может упустить такую грандиозную возможность и продолжать преуспевать?
Нужно задуматься не о том, что Microsoft упустил, а о том, что он терпеливо строил. Пока весь мир сходил с ума по смартфонам, Microsoft разрабатывал направление серверов и инструментов, которое в итоге стало ядром его облачного бизнеса и теперь растет с потрясающей скоростью.
Гибкость – важное качество при разработке приложений на основе уже хорошо изученных технологий. Но когда речь заходит о создании чего-то совершенно нового, приходится исследовать, изучать, строить с нуля. А для этого прежде всего нужно терпение.
2. Инновации строятся на идеях
Вы наверняка не раз слышали вдохновляющие речи бизнес-тренеров о силе идей. Их еще обычно подкрепляют примерами таких выдающихся личностей, как Альберт Эйнштейн, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг и – с особым энтузиазмом – Стив Джобс. Все для того, чтобы рассказать невероятную историю о том, как идеи меняют мир.
Подразумевается, что каждый из нас может изменить мир, если только будет подходящая идея. А чтобы эта идея родилась, нужно делать определенные упражнения: от брейншторминга до медитации. Подобные практики должны вдохнуть в нас креативную энергию, которая позволит генерировать идеи и достичь величия.
Но инновации работают не так. Возьмем того же Эйнштейна. Он начал не с идеи, а с проблемы: хотел понять, с какой скоростью свет от фонаря, зажженного в идущем поезде, дойдет до обозревателя. А если поезд идет со скоростью света? На решение этой задачи у него ушло 10 лет, окончившихся формулированием специальной теории относительности.
Еще через десять лет удалось решить следующую проблему и сформировать общую теорию относительности.
Одним словом, чтобы оставить след в истории, нужно начинать не с идеи, а с определения насущной проблемы, которой требуется решение. Революции начинаются с цели, а не со слогана.
3. Снижение затрат повышает конкурентоспособность
На другом конце спектра – максимально материалистский подход. Он подразумевает, что для успеха в бизнесе нужно сфокусироваться на постоянном стремлении к повышению производительности и снижению стоимости товаров и услуг для увеличения маржинальности. Такой подход должен обеспечить устойчивый конкурентный рост.
Правда в том, что постоянное стремление к снижению стоимости часто приводит к отказу от исследований и инноваций, которые необходимы для создания ценности продукта.
Это такой парадокс производительности. Чем больше мы стараемся оптимизировать операции, тем меньше внимания уделяем улучшениям, хуже реагируем на изменения и чаще игнорируем возможности для роста.
Гонка за минимальной стоимостью обычно приводит к тому, что бизнес становится поставщиком низкосортной продукции. Но ценность никогда не теряет значимости. Поэтому для успеха в долгосрочной перспективе именно ценность должна стать первостепенным приоритетом.
4. Компании, которые терпят поражение, были невнимательны
Бизнес-тренеры также любят рассказывать истории великих поражений. Например, о том, как положение Kodak или Xerox на рынке ухудшилось, потому что ими управляли глупые люди, которые не заметили, что мир вокруг них меняется, и завели предприятия в могилу.
Только вот обычно реальность отличается от историй. Можете не сомневаться: невозможно управлять огромным предприятиям, не обладая талантом, умом и честолюбием. Поэтому если кто-то говорит, что для проблем таких компаний, было простое решение, скорее всего, вам пытаются продать сказку.
В реальности простых ответов не бывает. Управляющим приходится принимать сложные решения в условиях дефицита информации, часто с жесткими временными ограничениями. Поэтому вместо того чтобы искать простые ответы, стоит задуматься о том, почему умные, усердно работающие лидеры с лучшими намерениями так часто ошибаются, и учиться на их примере.
Прежде всего необходимо признать, что одно решение или событие не способны опустить одну из чаш весов, на которых лежат успех и провал. Даже у лучших бывает моменты слабости, а на самых недостойных может свалиться удача. Лучшее, что мы можем делать, – продолжать идти вперед и учиться.
5. Стресс отлично мотивирует и помогает решению задач
Стресс вызывает сильное напряжение в центральной нервной системе, и любой врач вам скажет, что жить в таком состоянии очень вредно, и долго так не продержаться. А еще стресс мешает работе префронтальной коры – участка мозга, ответственного за креативность. Это буквально обратный эффект относительно того, чего мы хотим добиться!
Настоящая причина, по которой людям кажется, что им нужен стресс для более эффективной работы, заключается в том, что мы привыкаем к резким эмоциональным скачкам, которые порождает стресс. Но это тревожные сигналы, а не доказательства повышения продуктивности.
Стоит ли говорить, что, если мы слишком долго находимся в состоянии стресса, вместо продуктивности можно получить эмоциональное выгорание? Стресс – совсем не друг креативности.
6. Нельзя наслаждаться подъемами, не пережив падений
Этот миф очень распространен в повседневной жизни, но встречается и в бизнес-среде. Согласно этой концепции, чтобы «заслужить» успех, нужно пройти через боль, лишения, провалы и разочарования.
Довольно сомнительная и жестокая идея. Чтобы убедиться в том, что переживать радость можно, не проходя через переживания, достаточно посмотреть на детей. Это самые счастливые люди на планете, а ведь на их долю обычно выпадает куда меньше печалей, чем на долю взрослых. Поэтому совсем не обязательно страдать, чтобы потом иметь возможность радоваться успеху.
7. Ссоры укрепляют отношения
Этот миф напоминает предыдущий. Им очень легко оправдать не только бытовую ссору, но и рабочий конфликт.
В действительности любая ссора имеет потенциал для разрушения отношений – личных или деловых. И одно слово, сказанное в плохом настроении, может разрушить то, что строилось годами. Когда мы переживаем не лучшие времена (а именно в такие периоды мы больше всего склонны к ссорам), мы часто говорим и делаем то, о чем потом жалеем. Но может оказаться, что для извинений слишком поздно.
Любые отношения строятся на честности, готовности слушать друг друга и умении держать свое слово. Ссоры тут совершенно ни при чем.
8. Для команды нет ничего важнее слепого доверия
Доверие часто считают основополагающим элементом успешной команды. Причем многие компании думают, что сначала им нужно добиться взаимного доверия, а вследствие они научатся слышать друг друга. В результате каждый продвигает свою точку зрения, стараясь доказать свое интеллектуальное превосходство. И прежде, чем кто-то поймет, что же пошло не так, собрания превратятся в хаос, а хорошие специалисты уйдут в компании, где работают настоящие команды.
Дело в том, что доверие – это не причина эффективной работы, а следствие. Доверие рождается там, где люди привыкли слушать друг друга, высказываться честно и прямо, уважать чужое мнение. Нужно не строить доверие, чтобы научиться лучше понимать друга, а учиться понимать друг друга, чтобы построить доверие.
9. Прежде чем функционировать, команда должна пройти стадии формирования, конфликтов и нормализации
В 1965 году американский психолог Брюс Такмен предложил модель развития группы, которая и сегодня пользуется популярностью в среде управляющих. По его концепции, жизнь каждой группы состоит из 5 стадий: формирование, конфликт, нормализация, функционирование и расставание. Другими словами, команда не может нормально функционировать, не пережив кризис.
Эта концепция отсылает нас к предыдущим мифам, где мы уже фактически объяснили ее несостоятельность. Нет никакой потребности в «стадиях», кризисах и прочих страданиях. Нужно строить отношения в команде на честности и взаимопонимании, а не ковать доверие через закаливание.
10. Опыт – лучший учитель
Если бы это было правдой, мы бы не повторяли одну ошибку дважды. Но кто из нас не наступал на одни грабли снова и снова? Конечно, опыт играет важную роль, но на самом деле обучение сводится к осознанию. Можно накопить горы опыта, но так и не понять, что же мы делали неправильно там, где приходили к провалу.
Чем быстрее мы это осознаем, тем быстрее учимся. А что мешает быстрому осознанию? Убеждения, ценности и мифы, которые мы привыкли принимать за правду. Они захламляют наше сознание и не оставляют места для размышлений и свежих мыслей. В то же время люди, которые избавляются от предрассудков, быстрее учатся и становятся лучшими лидерами.
Источник: mcpetrade.ru