Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.
В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно различаются, в зависимости от их роли в компании. Топ-мененджеры заинтересованы в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий, прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять, насколько успешна деятельность компании, и инструменты воздействия на персонал).
Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников. [11] Зачастую, приступая к подобного рода проектам, компании пытаются остановиться лишь на верхнем уровне анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее (какие области наиболее проблемные и что теоретически с ними можно сделать). Вообще говоря, для того чтобы мы именно улучшили деятельность, а не закончили одними только лозунгами (или, как последнее время их стало модно называть, — принципами), мы вынуждены в проекте доходить до уровня исполнителей и их действий (упрощенно уровни детализации бизнес-процессов приведены на рисунке 3).
Рисунок 3. Уровни детализации бизнес-процессов:
Операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения осознанного контроля.
Действие — несколько последовательно выполняемых операций, после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала).
Процедура — несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат: документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение, электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.
Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
Направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня. [3]
Основа анализа деятельности — существующий бизнес-процесс. И для того чтобы увидеть ход его протекания, нам необходима модель (схема) данного процесса «как есть». Если не удастся получить эту схему, анализировать будет нечего. И чем точнее вы опишете существующий процесс на уровне исполнителей, тем качественнее сможете проанализировать его «узкие места».
Единственное, что хотелось бы еще отметить: помните, качество моделирования и описания схем очень слабо зависят от выбранной вами нотации описания (как бы вам ни внушали обратное). Даже в самой простейшей нотации вы сможете сформировать качественную для анализа модель, главное — знать правила и требования к моделированию.
Никакие сверхмодные нотации не гарантируют качество описания бизнес-процессов, а нередко, наоборот, только ухудшают понимание моделей персоналом (исполнителями) и превращают простую и понятную работу в проекте в некое искусство «для избранных». Тогда как моделирование и анализ процессов — это вполне понятная технология, носителями которой должны быть не «третьи лица» (внешние консультанты или бизнес-инженеры), а обычные руководители компании всех уровней. Ведь это именно их задача — организовывать деятельность вверенных им подразделений и персонала. Инструментом для этого и служит описание бизнес-процессов и их анализ. И чем проще такой инструмент — тем лучше.
Вместе с тем, сам по себе анализ не может улучшить деятельность и повысить эффективность системы управления, поэтому следующим шагом должна стать продуманная и взвешенная модель бизнес-процесса «как должно быть». То есть модель, которая позволяет избежать проблемных мест в анализируемом бизнес-процессе, при этом, значительно не ухудшая другие его характеристики или другие процессы.
Ведь решения по оптимальности никогда не бывают однозначными, и, улучшая процесс в одном месте, вы практически гарантировано будете его ухудшать в другом. Поэтому оптимизация — это всегда компромисс, который определяется условиями (внешними и внутренними) и ограничениями конкретной организации.
Следовательно, как бы нам того ни хотелось, оптимизируя процессы на детальном уровне, никогда нельзя брать процессы с других предприятий и пытаться их применить к себе «один в один». Это не означает, что при оптимизации деятельности нужно «отмахиваться» от лучших практик, существующих на рынке, — эти практики необходимо изучать, оценивать достоинства и недостатки, анализировать возможность их трансформации для собственных нужд. Но не более. Оптимизация — это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании, с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа ограничениями. Зачастую поиск такого решения — это анализ накопленного опыта (не только своего, но и других компаний). Но именно анализ, а копирование. [2]
Таким образом, мы должны получить модели «как должно быть», и чем большее количество процессов мы охватываем, тем более качественно сможем улучшить свою деятельность. Отметим только, что сами по себе модели процессов эффективность управления компанией не повысят.
Новыми моделями деятельности вы фактически изменяете правила работы персонала, и эти новые правила вы должны до персонала довести, но для этого нужны не схемы, а регламенты. И такие регламенты необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работы персоналом — значимый результат проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Причем важно понимать, что в подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь действует совершенно другой принцип: «невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%».
Для каких предприятий актуально управление бизнес-процессами?
Первое, что необходимо отметить — важно, на каком этапе (стадии) развития находится компания. Для небольшой компании, с размытой группой потребителей, нежесткими процессами деятельности (стадия «личного энтузиазма» по Ларри Э. Грейнеру) основным конкурентным преимуществом выступает гибкость и оперативность. Для таких компаний (как правило, с одним — тремя десятками сотрудников, в зависимости от отрасли) проекты управления бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие схемы процессов, регламенты и пр. «убивают» преимущество гибкости и оперативности. [12]
Но по мере роста компании, гибкость и оперативность могут превратиться в хаос, когда все что-то делают, куда-то бегут, но получают результат из серии «лебедь, рак и щука». Управлять хаосом очень сложно, поэтому на следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному менеджменту, когда начинает формироваться централизованная система управления (что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.
Второй важный момент: описанию, регламентации подлежат только те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Для компании с большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее, моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный — это другие подходы и проекты.
Наконец, третий аспект — характер деятельности предприятия. Управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности.
Например, если основной бизнес компании по сути проектный (строительные предприятия, производители, специализирующиеся на позаказном производстве, и пр.) — управление такой деятельностью через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано на практике. Деятельность по проекту определяется его планом, бюджетом, рамками, сроками и т.д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны совершенно иные инструменты управления. Управление процессами, именно как повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, — для производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. Собственно процессное управление — это своего рода «автопилот», обеспечивающий ежедневную работу компании.
Чтобы проиллюстрировать эти различия, рассмотрим деятельность с точки зрения двух простейших факторов: «простота деятельности» и «повторяемость деятельности» (рис.4). Мы получим четыре основных типа деятельности, а именно:
a) простая и новая (неповторяющаяся) деятельность (квадрант 1);
b) простая и повторяющаяся деятельность (то есть деятельность, которая устойчиво повторяется субъектом по четко установленному алгоритму) — квадрант 2;
c) сложная и новая (неповторяющаяся) деятельность (квадрант 3);
d) сложная повторяющаяся деятельность (квадрант 4).
Рисунок 4. Анализ типов деятельности предприятий.
Применение такой простой типологии приводит к очевидным выводам, на которые почему-то очень часто не обращают внимание. Деятельность неоднородна. Значит, в зависимости от типа деятельности мы должны применять и различные технологии управления. В противном случае мы можем не получить желаемого и ожидаемого эффекта от управленческих воздействий и решений и рискуем управлять тем или иным видом деятельности правильным с точки зрения теории, но неэффективным с точки зрения практики способом. [6]
Для того чтобы потом с горечью не вспоминать поговорку: «Хотели как лучше — получилось как всегда», — необходимо четко осознавать, каким типом деятельности в данный момент мы управляем…, исследуем, оптимизируем, регламентируем и т.д. И для этого нам потребуются не очень красивые, но зато простые и однозначные определения.
Итак, часть деятельности называется:
Задача — если это однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся правилам);
Функция — если это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам (т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным, повторяющимся, известным ему правилам);
Проект — если это однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т.е. каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново сформулированным правилам и алгоритмам);
Процесс — это регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам. [1]
Из всего этого следует, что, например, делать основной упор на систему управления бизнес-процессами для компании, в которой преобладает проектная деятельность или задачи — не имеет смысла. Так как в данном случае процессная система будет управлять тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо влияет на качество конечного продукта. И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления проектами в «процессной» компании: это приведет к увеличению затрат и внесет в деятельность еще больше проблем и сложностей.
Особенности подготовки и реализации проектов управления бизнес-процессами
Говоря об особенностях реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов, нельзя не затронуть вопрос выделения бизнес-процессов в компании. Вообще, само выделение бизнес-процессов должно быть направлено на удовлетворение тех потребностей, о которых мы говорили выше. Процесс всегда должен приводить к измеряемому и значимому для всей компании результату. И с этой точки зрения процессы выделяются не по границам бизнес-подразделений, а по продуктурезультату, т.е. бизнес-процесс — это полный цикл действий по доведению до клиента, внутреннего или внешнего, некоего продукта. [13]
При этом, как мы отметили раньше, этапы реализации подобных проектов следующие:
1. Моделирование процессов «как есть».
2. Моделирование процессов «как должно быть».
3. Разработка регламентов процессов.
4. Внедрение изменений.
Желательно эти этапы не пропускать и переставлять. Потому что писать регламенты без схем невозможно, а моделировать «как должно быть», не видя «как есть», — значит, с большой вероятностью, оптимизировать процессы, которые ты себе представляешь, но, как правило, не те, которые на самом деле существуют.
Отдельно необходимо сказать и о роли консультантов в таких проектах. Самое неэффективное, чем они могут заниматься — это описывать процессы клиента. И неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. Проблема в том, что данная технология, как уже упоминалось, — это технология управления, предназначенная для руководителей компании.
То есть руководители должны получить соответствующие компетенции, знания и навыки. Кроме того, стоит вспомнить, что основанная задача таких проектов — внедрение новых правил. А практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были выработаны либо самими руководителями (менеджерами процессов), либо при их очень активном участии.
Поэтому основанная задача консультантов в подобного рода проектах состоит не в том, чтобы описывать за кого-то процессы (тем более что для этого требуется очень много времени: важно не только проанкетировать персонал, как это привыкли делать в консалтинговых компаниях, а пойти на производство и разобраться в том, как осуществляется деятельность), а в том, чтобы научить, помогать, контролировать, сопровождать, моделировать. Дальше специалисты компании работают сами, под «присмотром» консультанта. В таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми компетенциями.
Еще одна особенность проекта связана с организацией общего управления процессом. Все эти руководители — в прямом подчинении только у первых лиц компании, которые и выступают «владельцами» процесса.
Но топ-менеджерам (владельцам процессов) оперативной деятельностью заниматься нецелесообразно, так как у них свои задачи и функции, поэтому по каждому процессу назначают менеджера, которому делегируются полномочия по управлению этим процессом. Как правило, это руководитель среднего звена, который несет ответственность за достижение конечного результата процесса.
Например, для процесса отгрузки — руководитель отдела продаж, для процесса бюджетирования — руководитель планово-экономического отдела и т.д. В таком случае, скажем, бухгалтер, участвующий в процессе отгрузки на его завершающем этапе, должен следовать указаниям менеджера процесса, которому напрямую не подчиняется. В результате формируется матричная структура управления, с типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы можно только тем, что все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификация исполнителей будут согласованы со всеми административными руководителями, сотрудники которых в этом процессе участвуют.
Источник: studbooks.net
Управление бизнес-процессами: принципы и компромиссы
Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.
В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно различаются, в зависимости от их роли в компании. Топ-мененджеры заинтересованы в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий, прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять, насколько успешна деятельность компании, и инструменты воздействия на персонал). Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников.
Зачастую, приступая к подобного рода проектам, компании пытаются остановиться лишь на верхнем уровне анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее (какие области наиболее проблемные и что теоретически с ними можно сделать). Вообще говоря, для того чтобы мы именно улучшили деятельность, а не закончили одними только лозунгами (или, как последнее время их стало модно называть,– принципами), мы вынуждены в проекте доходить до уровня исполнителей и их действий (упрощенно уровни детализации бизнес-процессов приведены на рис.1).
Рис 1. Уровни детализации бизнес-процессов:
- Операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения осознанного контроля.
- Действие – несколько последовательно выполняемых операций, после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала).
- Процедура – несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат: документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение, электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.
- Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
- Направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.
Источник: studfile.net
Как выстроить контроль бизнес-процессов в организации
Задача решается настолько результативно, насколько эффективен слабейший бизнес-процесс в цепочке решения. Поэтому основой для развития организации становится грамотная оценка процессов, повышение результативности каждого из них. Рассказываем о достижении этих целей.
Отсутствие корректного выполнения задач в срок можно назвать распространенной проблемой бизнеса. Так, согласно отчету компании Project.co, лишь 16% людей согласились с тем, что при выполнении работы не нарушают дедлайны. Остальные респонденты оценили свою эффективность намного ниже.
Что такое контроль бизнес-процессов
Бизнес-процесс – стандартизированный набор действий, которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели. Контроль бизнес-процессов – совокупность его мониторинга, оценки и оптимизации.
Формализованный контроль бизнес-процессов организации:
- даёт представление о работе компании;
- выявляет точки роста;
- повышает управляемость бизнеса;
- снижает влияние человеческого фактора.
Так ли необходим контроль бизнес-процессов?
Обычно этот вопрос задают представители малого бизнеса, утверждая: «Наши процессы интуитивно понятны, нет смысла уделять внимание». Данное мнение ошибочно, покажем почему.
Пример базового бизнес-процесса:
Проблемы, регулярно возникающие в такой цепочке:
Перечисленные затруднения легко исправить:
- определить желаемое время, в течение которого необходимо связаться с клиентом;
- наладить оперативную связь между складом и отделом продаж, чтобы менеджеры имели информацию об остатках товаров;
- включить в сценарий разговора предложение сопутствующих товаров.
Без контроля бизнес-процессов руководство не узнает об этих проблемах – а также не будет уверено в том, что процесс выполняется.
По статистике внедрение CRM повышает эффективность работы всей компании.
Повышение эффективности работы менеджеров
Рост прибыли за счет оптимизации бизнес-процессов
Сокращение оттока клиентов
Оставить заявку
Система контроля бизнес-процессов
Фундамент контроля качества бизнес-процессов в организации – система сбора данных о происходящем в компании. Необходимо формализовать работу, сделать процессы легко управляемыми, проверяемыми.
Задача решается внедрением CRM. В состав таких решений входят функции, частично автоматизирующие бизнес-процессы, а также собирающие необходимые для контроля данные:
- Клиентская база. Единое хранилище данных о клиентах, контрагентах, партнерах организации. Состав заказов, даты обращений, контакты с менеджерами: исчерпывающая статистика по сделкам. Дает возможность оценить итоговую результативность бизнес-процессов, влияние принятых решений на количество заказов, средний чек, прибыль.
- Планировщик задач, учёт рабочего времени. Упрощает распределение задач между сотрудниками, обеспечивает автоматический контроль над бизнес-процессами внутри организации. Отслеживает занятость подчиненных в решении задач, временные затраты на процессы, результативность труда.
- Мессенджер. Единый архив переписки между сотрудниками помогает следить за тем, что люди обсуждают, выявлять слабые места. Например, информация по заказам ежедневно запрашивается в переписке: добавление таких данных в автоматический обмен сведениями позволит упростить процесс.
- Работа с документооборотом. Практика контроля исполнения бизнес-процессов показывает, что среди самых распространенных проблем присутствуют ошибки в заполнении документации. CRM автоматически формирует коммерческие предложения, акты, счета. Сведения ПО получает из собственной базы данных.
CRM поможет контролировать бизнес-процессы организации с минимальными вложениями.
Что конкретно даёт система контроля бизнес-процессов компании
Применение методов контроля бизнес-процессов обеспечивает следующие выгоды:
- Оптимизация деятельности. Во время развития организации процессы складываются стихийно – цепочки действий изначально далеки от оптимума, либо становятся таковыми в ходе развития компании. Контроль помогает подсветить слабые места, привлекает внимание к проблемам.
- Упрощение рутины. Автоматизация – стандартная точка роста. Внедрение CRM для контроля качества процессов в организации параллельно обеспечивает автоматизацию самого контроля, а также иной рутины: заполнения бумаг, составления отчётности, создания архивов.
- Повышение качества работы. Напоминания о задачах, автоматическое информирование об изменении статуса проекта, оперативный контроль со стороны руководства. Перечисленные функции обеспечивают рост результативности работы компании.
Мегаплан обеспечивает рост результатов деятельности на уровнях от линейных сотрудников до топ-менеджмента.
Как выбрать систему контроля бизнес-процессов
Базовое требование – соблюдение баланса между сложностью внедрения решения и получаемыми результатами. В 90% случаев приоритетом становится минимизация издержек.
Кроме того, важны следующие факторы:
- Доступность. Чем быстрее сотрудники компании освоят новое решение, тем полнее ПО раскроет собственный потенциал.
- Способность к масштабированию. Со временем появится потребность в отслеживании других бизнес-процессов – например, в большем внимании к бухгалтерии. Выбранная платформа должна изначально предполагать интеграции.
- Пробный период. Одна либо две недели на то, чтобы попробовать функционал решения, оценить результативность контроля бизнес-процессов с помощью данного ПО.
Мегаплан отвечает указанным требованиям. CRM доступна, надежна, поддерживает интеграции, предлагает пробный период 14 дней.
Внедрение системы контроля бизнес-процессов в организации
Чтобы начать контролировать бизнес-процессы с Мегапланом, нужно:
- Зарегистрироваться в системе. ПО доступно в облачном развертывании и коробочном виде (для установки на собственный сервер). Для ознакомления с функциями решения рекомендуем облачную версию.
- Пригласить в Мегаплан сотрудников организации, сделать базовые настройки.
- Объяснить сотрудникам, как пользоваться Мегапланом.
Эти задачи решаются за один рабочий день, после чего система сразу упрощает работу, сокращает издержки.
Нужна консультация? Готовы предоставить экспертную поддержку: 8 800 555-56-37.
Вопросы и ответы
Можно ли контролировать бизнес-процессы организации без специального ПО?
Да, но это трудоемко. Статистику по процессам придется собирать вручную, нагружая сотрудников отчетами. Достоверность сведений также будет под вопросом.
Сложно ли настроить программу для контроля бизнес-процессов?
Интерфейс Мегаплана интуитивно понятен, для настройки программы достаточно одного дня. Если возникнут затруднения, техническая поддержка поможет.
Как часто нужно заниматься контролем бизнес-процессов?
Постоянно. Ситуация на рынке меняется, сотрудники в разные дни работают по-разному – нужен непрерывный контроль. CRM делает его возможным.
Источник: megaplan.ru
