Многосторонние, обращенные к пользователю ИТ-платформы, такие как развернутые в Google, eBay, Uber и Xbox, приобретают для предприятий стратегическое значение.
Многие до сих пор не знают, что такое многосторонние платформы, хотя они широко применяются уже более двух десятилетий. Это платформы, осуществляющие многосторонний обмен товарами и сервисами. Примерами могут служить платформа работающей по запросам компании Lyft, платформы краудфандинга, такие как Kickstarter, торговые платформы Shopify или Amazon, платформы туроператоров и гостиничного хозяйства типа OpenTable и платформы социальных сетей, таких как Facebook.
Ценность многосторонней платформы тем выше, чем больше у нее пользователей. Например, чем больше людей прибегает к поиску с помощью Google, тем больше у компании данных. А эти данные служат дальнейшему совершенствованию поиска. И чем выше доля рынка у поисковой системы Google, тем больше у нее рекламодателей. Это укрепляет позиции Google, доминирующей на рынке рекламы, и позволяет ей диктовать цены.
#1 Бизнес-модели IT проектов, Основы создания технологических продуктов
«В этом бизнесе существует множество позитивных обратных связей, и они особенно сильны», — заметил как-то основатель Microsoft Билл Гейтс.
Портал eWeek подготовил обзор передового опыта развертывания и использования многосторонних цифровых платформ.
1. Ориентироваться на участников, а не на продукты
Когда речь идет о создании процветающей экосистемы, многопользовательские платформы сталкиваются с проблемой курицы и яйца. Например, платформа для поиска попутчиков должна привлекать как можно больше автовладельцев, чтобы привлечь еще больше пассажиров. Торговой платформе для привлечения покупателей необходимы продавцы. Поскольку ресурсы ИТ-подразделений ограничены, они вынуждены отдавать приоритет тем или иным потребностям и заботиться о том, чтобы все заинтересованные пользователи могли беспрепятственно подключаться к платформе.
Для успеха многосторонних платформ полезно делать главным приоритетом тех, кто предоставляет сервисы или товары. Во всяком случае, в краткосрочном плане. Как обнаружило исследование изготовителя инструментов для онлайновых платежей и многосторонних платформ Stripe, за два года такой подход увеличил доход многосторонних платформ на порядок больше, чем ориентация на потребителей.
2. Многосторонние платформы требуют архитектуры на базе API
Многосторонние платформы состоят из множества систем, которые непрерывно растут и усложняются. Например, Forrester сообщает, что продавцов в наибольшей мере удовлетворяют платформы, которые предоставляют многочисленные сервисы, такие как поддержка пользователей и гарантированная оплата.
Сейчас требуется так проектировать платформы, чтобы их можно было легко интегрировать с различными партнерами и сервисами. Архитектура на базе API позволяет масштабировать платформы в соответствии с потребностями пользователей. API обеспечивают доступную среду, которая осуществляет обмен информацией между внутренними и внешними системами, и создают программируемую среду, которая легко интегрируется с будущими сервисами и системами и расширяет доступность платформы благодаря новым каналам связи.
Цифровая трансформация бизнес-моделей и бизнес-процессов. Подходы к определению цифровой зрелости
3. Требование мобильности равносильно требованию более глубокого сотрудничества организаций
По данным компании Nielsen, доступ к пяти из девяти наиболее популярных типов многосторонних платформ осуществляется главным образом через мобильные приложения. Это требует налаживания сотрудничества между командами, разрабатывающими ПО для мобильных устройств, клиентские и серверные компоненты. Затрагивая оба эти компонента, мобильные приложения требуют от руководящих проектами CIO широких знаний, в т. ч. интеграции, безопасности и обеспечения работоспособности в будущем, когда их просят поддержать новый тип мобильных устройств (например, носимые или управляемые голосом интеллектуальные устройства). Между прочим, это предоставляет CIO дополнительные возможности стать лидером в своей организации, поскольку они должны глубоко понимать цели и задачи бизнеса на основе платформы и помогать их определять.
4. CIO все больше участвуют в управлении платформами
На ИТ-подразделения все чаще возлагается ответственность за создание инфраструктуры управления платформами. Круг задач может быть очень обширным: от привлечения квалифицированных специалистов до защиты сведений о потребителях. Действительно, согласно новому исследованию Nielsen, 94% потребителей считают «совершенно необходимым» защиту их контактной информации при использовании многосторонней платформы.
Если CIO хорошо знает, как создавать инфраструктуру, обеспечивающую соблюдение политик и стандартов, имеющих важнейшее значение для итоговых показателей компании, это является большим плюсом платформы.
5. Многосторонние платформы требуют персонализированного опыта работы, который определяет будущее данных
Ценность многосторонних платформ все больше зависит от их способности предоставить персонализированный опыт работы. Например, согласно Nielsen, 74% людей используют платформы, поскольку те помогают им находить продукты или сервисы, которые они не могут найти иными способами.
Персонализированный опыт может быть существенно обогащен при использовании контекстных данных в реальном времени. Торговая платформа может дать более точные рекомендации на основе сигналов, поступающих в реальном времени. Приложение для поиска попутчиков способно понимать текущие условия для водителей, улучшая поддержку в реальном времени.
Используя данные в реальном времени, успешные платформы быстрее реагируют на изменения в физическом мире. CIO должны хорошо знать распределенную природу платформ: данные поступают от разнообразных устройств, из различных мест, от пользователей разного характера, происходят всплески обращений. Это делает приоритетными такие технологии, как периферийные вычисления и обработка данных в реальном времени.
6. Платформы способствуют интеграции Интернета вещей
Интернет вещей (IoT), в сущности, объединяет сервисы и данные. Это открывает широкие возможности для многосторонних платформ, которые подобным образом объединяют пользователей с сервисами и товарами. За счет интеграции с устройствами IoT платформы могут расширить свой потенциал, привлечь новых пользователей и обеспечить удобство работы.
С поддержкой растущей экосистемы устройств IoT возникают новые проблемы. Только один пример: интеграция платежей. Распространение электронных кошельков — а 40% людей, согласно Nielsen, предпочитают иные способы оплаты вместо использования кредитных или дебитных карт — увеличивает потребность в простоте интеграции и в обеспечении защиты. Такие API, как Stripe, позволяют компаниям быстро интегрировать устройства IoT и поддерживать все способы оплаты, включая те, которые могут возникнуть в будущем.
Выбирая API вместо заказной технологии, CIO могут сократить время выхода на рынок и незамедлительно представить своим компаниям результаты работы.
Источник: www.itweek.ru
Многосторонние платформы в бизнес модели проектного менеджмента
В статье анализируется роль управления брендами в рамках организаций, построенных по принципу многосторонних платформ. С использованием теории совместного брендинга раскрываются механизмы, при помощи которых компания может способствовать созданию сетевых эффектов, формируя брендовые альянсы. В результате выделены два вида совместного брендинга, применение которых является ключевым элементом многосторонних платформ: пакетирование брендов и привлечение знаковых пользователей.
Журнал: «Маркетинг и маркетинговые исследования» — №5, 2013 ( Media Law Journal, Nо. 3, рр. 1–3.
11. Evans D.S. (2003). «Some empirical aspects of multi-sided platform industries». Review of Network Economics, Vol. 2, Nо. 3, рр. 191–209.
12. Fleck N., Quester P. (2007). «Birds of a feather flock together. Definition, role and measure of congruence: an application to sponsorship». Psychology Brand Management, Vol. 13, Nо. 7, рр. 477–487.
18. Roson R. (2005). «Two-sided markets: a tentative survey». Review of Network Economics, Vol. 4, Nо. 2, рр. 142–160.
19. Ruekert A.R., Rao R.W. (1994). «Brand alliances as signals of product quality». MIT Sloan Management Review, Vol. 36, Nо. 1, рр. 87–97.
20. Rysman M. (2009). «The economics of two-sided markets». Journal of Economic Perspectives, Vol. 23, Nо. 3, рр. 125–143.
21. Schmitz J.K. (2004). «Ambush marketing: the off-field competition at the Olympic games». Journal of Technology Marketing, Vol. 21, Nо. 7, рр. 487–508.
Смирнова Мария Михайловна
к. э. н.
доцент
Заведующая кафедрой маркетинга Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета.
Яблонский Сергей Александрович
кандидат технических наук
Директор ЗАО «Руссикон», доцент кафедры информационных технологий в менеджменте Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета.
Сфера научных интересов: управление данными и знаниями, электронный и мобильный бизнес, компьютерная лингвистика, корпоративные информационные системы, многосторонние платформы.
Муравский Даниил Владимирович
Аспирант Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета.
Магистр менеджмента (Высшая школа менеджмента СПбГУ). Сфера научных интересов: брендовые альянсы, измерение капитала бренда, управление инновациямиагистр менеджмента (Высшая школа менеджмента СПбГУ). Сфера научных интересов: брендовые альянсы, измерение капитала бренда, управление инновациями.
Источник: grebennikon.ru
Бизнес-Модель. 1 Потребительские Сегменты (ПС)
В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать. Клиенты — сердце любой бизнес-модели. Без (выгодных) клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам.
Бизнес-модель охватывает один или несколько групп клиентов — потребительских сегментов. Организация должна сделать выбор, решая, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно строить бизнес-модель, опираясь на четкое понимание специфических нужд клиентов избранных сегментов.
Группы клиентов представляют различные сегменты, если:
- различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
- взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
- взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
- их выгодность существенно различается;
- их привлекают разные аспекты предложения.
Для кого мы создаем ценностное предложение?
Какие клиенты для нас более важны?
В разных бизнес-моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному.
Массовый рынок
Бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами. И ценностные предложения, и каналы сбыта, и структура взаимоотношений с клиентами ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами. Такой тип бизнес-модели характерен, например, для сферы бытовой техники.
Нишевый рынок
Бизнес-модели нишевых рынков ориентированы
на особые потребительские сегменты. Ценностные предложения, каналы сбыта и отношения с клиентами строятся в соответствии с требованиями рынка. Подобные бизнес-модели часто можно встретить
в сфере поставок ресурсов и комплектующих.
Так, многие производители автомобильных деталей находятся в жесткой зависимости от закупок, которые делают у них крупные автопроизводители.
Дробное сегментирование
Некоторые бизнес-модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам. Так, отделы розничного обслуживания в банках, например в Credite Suisse, могут выделить группу клиентов, вклады которых превышают $100 000, а из них — группу наиболее состоятельных клиентов с вкладами более $500 000. Потребности и проблемы клиентов в этих сегментах имеют некоторые отличия, что важно для других структурных блоков бизнес-модели Credite Suisse, в частности для ценностных предложений, каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков поступления доходов. Аналогично действует Micro Precision System, специализирующаяся на решениях в области микромеханики. Она обслуживает три потребительских сегмента, и ценностные предложения для каждого из них имеют свои особенности.
Многопрофильные предприятия
Организация с многопрофильной бизнес-моделью обслуживает два совершенно разных потребительских сегмента с различными потребностями и запросами. Так, в 2006 г. Amazon.com решила диверсифицировать розничный сектор, предложив услуги по «облачной обработке данных» — место для хранения данных в Сети с подключением к серверу по запросу. В результате компания стала взаимодействовать с абсолютно новым для нее потребительским сегментом — веб-компаниями, которым требовалось совершенно иное ценностное предложение. Стратегическое обоснование диверсификации можно найти в мощной ИT-инфраструктуре Amazon.com, которая позволяет одновременно обеспечивать и розничные продажи, и новую «облачную» службу.
Многосторонние платформы
(или многосторонние рынки)
Некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающей кредитные карты, нужна огромная база держателей карт, а также база торговых и сервисных предприятий, принимающих эти карты. Точно так же предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение. Для того чтобы такая бизнес-модель работала, необходимы оба сегмента (подробнее о многосторонних платформах читайте на с. 82).
Источник: sites.google.com