Модель организации бизнеса как есть

Описание бизнес-процессов, выполняемое на этом этапе, адекватно отражает, смысл и назначение процессов, протекающих в компании. Модель бизнеса «как есть» описывает принципы и механизмы функционирования компании как единого организма. Подобная информация является основой для комплексного, системного анализа процессов, поиска проблем и путей их преодоления.

Описание процессов производится как с использованием графических представлений (схем), так и с использованием вербальных описаний. При использовании графических представлений, процессы не детализируются до мелких работ и не отражаются второстепенные связи между процессами (необходимые для фактического выполнения работ, но не несущие определяющей смысловой нагрузки). Все детальные работы и второстепенные связи описываются вербально или же, по необходимости, графически, но без привязки к основному описанию бизнес-процессов.

Графическое представление бизнес-процессов специалистами компании AVACCO осуществляется в соответствии с одной из одной из общепринятых графических нотаций и технологий. Наиболее часто используются методологии IDEF и UML. Выбор способа представления осуществляется по усмотрению менеджера проекта.

Структуризация бизнес-процессов производится в разрезе определяющих процессов (закупка товара, складские операции, продажа товара). Затем проводится совокупное описание (в одной схеме) определяющих и вспомогательных процессов компании без детализации определяющих процессов и с необходимой детализацией вспомогательных процессов. Это позволяет избежать излишней «загруженности» структурных диаграмм и, в то же время, обеспечивает наглядное представление основных процессов и их совместного функционирования. Кроме того, это позволяет равномерно распределить работы между членами проектной команды.

При обследовании охватываются все бизнес-процессы, которые были ранее определены в границах проекта. Как показывает опыт специалистов компании AVACCO, исследования этих процессов достаточно провести со степенью детализации информации по процессу порядка 40-60%. Этот объем обеспечивает системное представление для аналитика о конкретном бизнес-процессе и его взаимосвязях с другими процессами.

Обычно описание бизнес-процессов производится одновременно с описанием документооборота. Это вызвано тем, что большинство бизнес-процессов существующих компаний основано на документообороте (хотя в идеале формирование документов должно являться следствием выполнения бизнес-процесса)

Для уменьшения времени обследования анкетирование сотрудников строится так, чтобы можно было бы получить информацию одновременно, как о документообороте, так и о сути процессов, протекающих в компании.

В процессе рассмотренных исследований составляется описание бизнес-процессов, такими, какие они есть в данный момент (так называемая модель «как есть»). В общем случае нет необходимости описывать подобную модель детально, до конкретных работ и алгоритмов их выполнения, поскольку в дальнейшем модель компании и сам бизнес в большинстве случаев будут перепроектированы. Достаточно описать ключевые процессы (свойственные такого рода бизнесу вообще), их взаимодействие и перечислить процессы, специфические для конкретной компании.

Полученная таким образом информация будет служить исходной для планирования следующих этапов работ проектной команды, их сроков, определения необходимых ресурсов. Задачей данного этапа является не только сбор первичной информации, а в первую очередь её анализ. Такой подход позволяет выявить проблемы компании, как ранее диагностированные заказчиком самостоятельно, так и не замеченные им, а также, что самое важное, определить истинные причины, породившие эти проблемы.

Источник: www.avacco.ru

Разработка модели «как есть» — автоматизация предприятия.

Услуга «Обследование исходного состояния предприятия» («Как есть») – это работа экономиста-аналитика на предприятии Заказчика по изучению бизнес-процессов, определению проблем управления предприятием, сбор требований к автоматизированной системе с целью последующей выработки рекомендаций по разработке оптимальной и эффективной для данного предприятия модели учета, управления, автоматизации. Услуга может оказываться:

• в рамках консалтингового проекта;
• в рамках проекта автоматизации;
• в рамках проекта консалтинг + автоматизация.

Цели обследования:

• формализация деятельности предприятия до конечных операций, с целью увязки их в единую систему учета и управления;
• определить проблемы текущей системы учета и управления, обозначить возможности и приоритеты их решений;
• определить требования к автоматизации операций;
• определить методику разработки целевого состояния предприятия («Модели как должно быть»);
• определить риски проекта.

Задачи обследования:

• уточнение целей, задач Заказчика к целевым показателям автоматизированной системе управления предприятием;
• изучение бизнес-процессов организации Заказчика и определение необходимости их изменения, в случае неэффективности их в существующем виде;
• определение и оценка требований Заказчика к автоматизации управления организацией;
• определение предварительных различий типовой конфигурации системы «1С:Предприятие 8» текущим и перспективным бизнес-процессам организации Заказчика;
• оценка уровня подготовленности персонала Заказчика к освоению нового программного обеспечения;
• детальная идентификация областей учета, подлежащих автоматизации (уточнение границ автоматизации) организации Заказчика;
• оценка рисков неконтролируемых изменений объема, стоимости и продолжительности предстоящих проектных работ;
• разработка документа отчет об обследовании «Исходное состояние предприятия «Модель как есть»».

Для описания модели предприятия специалисты компании используют внутреннюю нотацию, основным направлением которой является процессное управление на базе причинно-следственных связей информационных потоков (вход, выход, исполнитель, документ, инструмент программы). Описание модели предприятия является доступным и структурированным, что обеспечивается представление модели в трех системах: таблица, графика, текст. Внутренняя нотация лишена недостатков сложных инструментов, что делает документ понятным и наглядным для пользователя, без специальных навыков в построении систем учета и управления.

Примечание. Для полного понимания ценности и важности данной услуги, запросите у менеджеров нашей компании шаблон документа. Нам нечего скрывать, мы делаем это лучше всех!

Порядок проведения обследования.

Обследование предприятия Заказчика проводится в четыре этапа:

• I этап – подготовительный;
• II этап — исследовательская работа экономиста аналитика в организации Заказчика.
• III этап — описание экономистом-аналитиком предметной области Проекта, по показателям, выявленным в ходе обследования (работы, их качество, стоимость и продолжительность).
• IV этап – согласование с Заказчиком предметной области Проекта, изложенной в виде отчета о результатах обследования (Технического задания) и их утверждение.

В ходе подготовительного этапа решаются следующие задачи:

• Исполнитель и Заказчик подписывают договор, издают приказы по компании (письменные распоряжения) об организации работ;
• Исполнитель формирует команду специалистов для проведения работ, а Заказчик – ответственных за взаимодействие в ходе работ;
• Исполнитель составляет согласованный с Заказчиком «Календарный план проведения обследования», получает от Заказчика информацию и документы, необходимые для начала обследования.

На этапе исследовательской работы в организации Заказчика экономистом — аналитиком проводится определение предметной области предстоящего Проекта по автоматизации предприятия (определяется перечень работ и услуг, их стоимость и требуемое на них время). При этом решаются следующие основные задачи:

• анкетирование;
• интервьюирование сотрудников Заказчика;
• наблюдение за работой сотрудников (при необходимости).

Этап описания предметной области проекта начинается с анализа информации, документов и материалов, полученных от Заказчика, а также выявленные в процессе обследования проблемы предприятия. Результатом этапа является документ в письменном виде Отчет о результатах обследования «Исходная модель ООО «»ХХХ» (модель «Как есть»)».

Примечание. Исходная модель является начальной точкой, из которой компания ХХХ, в рамках проекта перейдет в целевое состояние.

На первый взгляд не совсем очевидный документ для Заказчика «Исходное состояние предприятия …» (т.к. все и так понятно, мы каждый день с этим работаем и все понимаем) является основой построения изменений в бизнесе, позволяющих не только автоматизировать операции пользователей (перейти к учету в новом программном продукте), но и добиться изменений реальных финансовых показателей. Варианты проектов внедрения, нацеленные исключительно на автоматизацию, а также на использование максимально типового функционала, приводят к тому, что старые проблемы, переходят в новую систему, что не оправдывает проектные инвестиции.

Источник: 5cplucom.com

Создание модели бизнес-процессов предприятия «Как есть» и модели «Как должно быть»

Реинжиниринг бизнес-процессов любой организации всегда начинается с выделения этих процессов и описания деятельности компании «как есть». Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать лишние действия [88] .

На выходе правильно построенных бизнес-процессов мы получаем подпродукт, который является частью продукта компании, а более широко — элементом цепочки создания стоимости / ценности, учитывающей ее трансформацию в соотвтетсвии с этапами жизненного цикла конечного продукта.

Однако для начала нам нужно определить самый проблемный бизнес- процесс в группе основных. В случае исследованной нами группы компаний, это — производство силовых автоматических выключателей, производство выключателей-разъединителей или производство устройств на Din-рейку. Осуществим анализ аналогично с помощью метода определения важности и проблемности бизнес-процессов. Результаты отразим в матрице ранжирования на рисунке 20.

Необходимость применения матрицы ранжирования обусловлена простотой и отличной наглядностью данного метода. На рисунке поля выделяются определенным цветом, в зависимости от степени важности и проблемности процесса [89] . Вследствие данного оформления матрицы можно быстро и точно определить самые приоритетные процессы, которые в первую очередь нуждаются в реинжиниринге.

Составлено автором совместно с Плахотниковой М.А.

Рисунок 20 — Матрица ранжирования основных бизнес-процессов

Как видим, самым высоким приоритетом обладает процесс производства силовых автоматических выключателей, моделирование и реинжиниринг которого будем осуществлять в дальнейшем.

Моделирование основных бизнес-процессов при формировании моделей реинжиниринга бизнес-процессов «как есть» и «как должно быть» было нами проведено для холдинговой группы Shandong Jianbang, ООО «Тайаньская компания Джихан», ГК КЭАЗ.

Выбор различных предприятий для апробации авторских разработок был необходим для получения объективного результата, не «смещенного» за счет отраслевой и региональной (страновой) специфики.

В рамках продолжения исследования нами был смоделирован процесс производства силовых автоматических выключателей «как есть» ГК КЭАЗ в системе Business Studio и представим результат на рисунках ниже.

Рисунок 21 — IDEF0 диаграмма процесса производства силовых автоматических выключателей

Рисунок 22 — Модель процесса производства САВ

Как видим, процесс производства силовых автоматических выключателей состоит из 5 функций: производство корпуса в цехе пластмассовых изделий, штамповка детали 1 в гальвано-штамповочном цехе, нанесение защитного

покрытия на деталь 1 в гальвано-штамповочном цехе, механическая обработка детали 2 в механическом цехе, сборка всех деталей в готовое изделие в сборочном цехе. На входе мы имеем материалы, из которых производятся детали, а на выходе — готовое изделие — силовой автоматический выключатель.

Весь процесс регламентируется планом и технологией производства. Механизмами, влияющими на производство силовых автоматических выключателей, являются персонал и оборудование каждого цеха.

Чтобы определить наиболее затратные функции процесса, проведем функционально-стоимостной анализ бизнес-процесса. Для этого выделим следующие критерии развития:

— качество готовой продукции;

Теперь выявим функции, которые выполняет каждое звено этой структуры и занесем результаты в таблицу 31. В таблице 32 представим стоимостные показатели выделенных процессов производственного предприятия.

Следующим этапом выявим зоны наибольшего сосредоточения затрат. Для этого сопоставим коэффициенты значимости и затрат каждой функции в таблице 33.

Так как описанные ранее функции являют собой единый цикл производства одного изделия САВ, значит, их значимость будет равной.

Таблица 33 — Сопоставление коэффициентов значимости и коэффициентов

затрат

В теории и практике функционально-стоимостного анализа (ФСА) оправданное соотношение между затратами и функцией должно быть равным или близким к 1. Если коэффициент затрат меньше 1, соотношение считают более благоприятным. При коэффициенте, превышающем 1, рекомендуется принимать меры по снижению затрат на получение функции.

Рассчитаем коэффициенты затрат для каждой функции и получим следующие результаты:

Следовательно, меры по снижению затрат необходимо принять для таких функций как производство корпуса, нанесение защитного покрытия и сборка деталей. На основе этих показателей далее будем строить процесс реинжиниринга производства силовых автоматических выключателей.

Изобразим наглядно денежные и временные затраты на каждую функцию бизнес-процесса на рисунке 23.

Рисунок 23 — Графическое изображение денежных и временных затрат на

Как видим, временные затраты на производство в каждом цехе имеют разную длительность, что вызывает простои в сборочном цехе.

При реинжиниринге необходимо обратить пристальное внимание на данные показатели. Для того чтобы определить, может ли реинжиниринг проводится силами предприятия, нужно проанализировать устойчивость процесса. Для этого воспользуемся методом контрольных карт Шухарта. В качестве исходных данных возьмем количество бракованных изделий в выборке. Для такого вида данных будем использовать p-карты (карты доли несоответствующих единиц продукции).

Для оценки качества из каждой партии производимой продукции бралась случайная выборка постоянного объема n = 100 единиц продукции. Изделия, входящие в выборку, проверялись, и подсчитывалось число несоответствующих единиц продукции np . Всего было проверено 10 последовательных партий. Результаты проверок приведены в таблице 34.

Таблица 34 — Контрольный лист подсчета несоответствующих единиц

продукции

Произведем расчет статистических характеристик, необходимых для

— Средняя доля несоответствующих единиц продукции, %

— Стандартное отклонение доли несоответствующих единиц продукции, %

Источник: economics.studio