На волне успеха трудно думать о предстоящем кризисе. Но это лучшее время для начала успешной трансформации. О том как не упустить свой шанс и разглядеть будущее рассказывает метод «сдвоенного преобразования».
Когда компания на вершине своего успеха от нее скрывается то, как она быстро устаревает. И чем большего успеха добилась компания, тем большая угроза нависла над ней. Радикальная трансформация организации может быть единственным способом выжить и процветать.
Есть всем известные компании с длинной историей (Ford Motor Company, Aetna, Johnson преобразование путем создания нового бизнеса (Transformation B). Например, компания Adobe сохранила идентичность своего бизнеса, но смело перешла от продажи упакованного программного обеспечения к предоставлению программного обеспечения как услуги в облаке.
Компания должна использует «скрытые преимущества» большой корпорации, чтобы на их основе построить будущее — для этого используются более активно связь между завтра и сегодня. Dual Transformation предлагает способ обогащения основного бизнеса, который принес уже успех, но при этом разрушить ту часть организации, которая мешает найти и использовать новый рост, подпитывающий компанию в будущем.
Разоблачение украшений с Таней Стариковой: откуда берутся драгоценные камни и как отличить подделку
Речь идет не о попытке субсидировать или поддержать фирмы, которые прошли свой срок годности, а том, как найти способ компании заново стать успешной.
Одно из основных понятий Dual Transformation — разрушение. Оно является шансом для нового роста компании и получение значительного преимущества. Но понятие очень пугающее многих руководителей, потому что такие изменения воспринимаются, как деструктивные.
Разрушительные (подрывные) изменения открывает окно возможностей для создания массивных новых рынков. Это момент, когда неудачник может стать лидером на рынке. Это момент, когда создаются бизнес наследия.
Отличие Dual Transformation от других подходов
Вопрос поведения компаний во время радикальных перемен на рынке не нов. Еще четыре десятка лет назад ее описывал в виде S-кривой Фостер. Разные специалисты предлагают свой способ решения проблемы, связанной с адаптацией в новых условиях.
Согласно утверждению Клейтон Кристенсена старые фирмы имеют устоявшуюся культуру, не позволяющую вносить необходимые изменения. Поэтому по его мнению единственным способом адаптироваться в новых условиях — создание параллельных организаций. Но авторы метода Dual Transformation считают, что есть и другой. Для того, чтобы его реализовать, приходится действовать тонко, принимая уникальные решения — отсутствует простой список из десяти пунктов что необходимо сделать. Компания оказывается перед дилеммой, которую необходимо превратить в возможность.
Бизнес-модель и зачем она нужна fashion-предпринимателю?
Говоря о Dual Transformation речь не идет о диверсификации бизнеса, когда приобретается или создается вторая бизнес-модель. Речь идет о том, что учитываются возможности связать сегодняшний бизнес с драйверами завтрашнего роста.
Схожую идею высказывает Дж.Коттер в книге «Ускорение перемен«. Он, продолжая идею разделения управляющих компанией на администраторов и лидеров, предлагает оставить часть фирмы бюрократической, поддерживающей существующий бизнес, а другую часть, разрабатывающей новую стратегию развития. Но в сдвоенном преобразовании это общий процесс.
Dual Transformation — это сложная задача, которую удалось решить небольшому числу компаний, но позволило сделать прорывные успехи. И чем крупнее компания, тем большее влияние она оказывает на рынок.
Парадокс сдвоенной трансформации
Лучшее время, чтобы начинать меняться, тогда, когда абсолютно нет необходимости ничего менять. Это парадокс! Разрушение компании неминуемо, как смерть любой системы, поэтому лучше возглавить его и выйти победителем изменившись.
Если организация не чувствует никакой необходимости в переменах, теряется срочность в том, чтобы начинать действовать. Но именно в момент когда в организации все идет своим чередом, появляется достаточное количество ресурсов — появляется возможность найти множество различных вариантов и оценить их. Поэтому, чем раньше компания начнет двойные перемены, тем вероятнее успех.
Изменение текущей бизнес-модели и создание новой могут происходить параллельно или в определенной последовательности, когда трансформация в одной части выступает драйвером для другой. Лидер компании должен ответить на вопрос о балансе между ними.
Радикальные перемены на рынке
Когда в отрасли происходят радикальные изменения, создаются новые продукты и услуги каждый день, мультипликационный эффект ощущается в каждом уголке всех предприятий не только одной отрасли. Это мы ощущаем с приходом больших данных и систем автоматизации, а в ближайшем будущем нас ждет 3D-принтинг, позволяющий запускать мелкосирийное производство.
Традиционный подход к управлению изменениями исходит из того, что будущее будет линейным продолжением прошлого. В результате стратегия роста укореняется в современном бизнесе и современных данных. Когда изменения слишком инкрементальные (пошагово улучшающие имеющуюся бизнес-модель), предприятие в конце концов столкнется с тем, что его бизнес устареет.
Dual Transformation начинается с предположения, что завтра будет иначе, чем сегодня. Оно опирается на мощные тенденции (для анализа можно использовать метод семи сил, описанный Э.Гроу), которые держат трансформационный потенциал, приходя к единому мнению о будущей среде, а также разработка общих стремлений о будущем состоянии компании.
Чтобы увидеть признаки раннего предупреждения, обратите внимания на три момента:
1: что происходит с рынком компании. Возможно снижается или просто стабилизировалась лояльность клиентов… Или уменьшается на рынке влияние продуктов и услуг компании… Перемены в эту сторону — явный признак того, что наступает разрушение .
2: как ведут себя венчурные инвесторы. Те, кто вкладывает капиталы в новые проекты, постоянно держат «нос по ветру». Их вложения служат хорошим опережающим индикатором технологических изменений.
3: конкуренция в отрасли. Появление новых конкурентов на рынке компании или рядом — явный признак того, что происходят тиктонические изменения, разрушительные для компании. При чем это вполне может быть не изменение самой технологии, а в целом, трансформация бизнес-модели, которая превращает компанию в аутсайдеры.
Роль лидеров компании в Dual Transformation
Если руководители чувствует, что они слишком заняты сегодняшними делами, то завтра придет быстро и неожиданно. Работа лидера не только в том, чтобы «смотреть под ноги», но и всматриваться в завтра. Лидер должен выйти из-за стола «на линию фронта» разрушения. Стратегия не то, что вы говорите, стратегия, что вы делаете — сколько времени на изменения тратят лидеры, какие ресурсы выделяются для этого, вознаграждаются ли сотрудники за активное участие в переменах.
Важно, чтобы собственники и управляющие компании имели долгосрочную ориентацию. Трансформация — это не событие, а путешествие, это не спринт, а марафон. Она длится так долго, что не будет завершена в этом квартале или календарном году.
Лидеры должны представить себе будущее (как рынки будут выглядеть через пять или десять, или двадцать лет) и определить дизайн компании.
В Dual Transformation особое место отводится лидерству, т.к. речь идет об управлении стратегическими изменениями, которые осуществляются сверху-вниз. Это основная идея книги. Но она не отменяет исполнительской дисциплины и важности регулярного менеджмента.
Хорошие инструменты работы со стратегией позволяют сосредоточить энергию компании на наиболее важных моментах, помочь сотрудникам смотреть на вещи одинаково. И идея «Преобразование A, преобразование B» является очень простым стратегическим инструментом, позволяющих руководству сделать работу более прозрачной.
Перед сотрудниками стоит проблема между тем, что они выполняют в настоящее время и творческим подходом, пересмотром их деятельности. И здесь руководство играет решающую роль — оно должно проявить лидерские качества, установить правила игры, создать условия для проведения изменений. Потому что управление изменениями это не единичное решение и действие, а кропотливая работа день за днем.
Задачей руководителя является поиск баланса между запланированными с бюджетами мероприятиями и гибкими подходами с учетом текущих возможностей.
Риски
Dual Transformation является самой большой проблемой, с которой может столкнуться руководство. Но это же и самая большая возможность для организации.
Модель сдвоенного преобразования призвана помочь понять угрозы и реализовать фантастические возможности, существующие в процессе разрушения. Но для этого придется создать переписать бизнес, создать новую версию себя. О чем подробно писал У.Бриджес в обновлении жизненного цикла.
Источник: ibcm.biz
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли
Еще одна оригинальная модель проведения организационных изменений представлена в книге Франсиса Гуияра и Джеймса Келли «Преобразование организации» [Гуияр, Келли, 2000]. Предлагаемая модель, так же как и предыдущая, не выглядит как набор последовательных шагов, хотя определенная логика в выделенных элементах присутствует.
Скорее, авторы предлагают некоторую концептуальную схему, которую могут использовать менеджеры при управлении процессом организационных изменений. Для описания системы организационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом.
Одна из подобных аналогий, не потерявшая значения до сего времени, относится к теории жизненных циклов организации (И.Адизес, Л.Грейнер). Гуияр и Келли решили перейти от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих рассуждениях до генетического уровня. Неспециалисту в области биологии и физиологии трудно судить, насколько такая аналогия естественна и уместна. Важен результат: авторам книги действительно удалось построить согласованную процедуру организационных изменений, которая может претендовать на некоторую универсальность.
Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, по мнению авторов, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух.
Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды. Одни компании «умнее», другие — сильнее, здоровее, третьи — более добродетельны.
Многие компании, работающие честно, имеют четко выраженное предназначение. Другие же просто шарлатаны: мораль для них не имеет значения. Сильно развитая индивидуальность — также особенность некоторых компаний, она основывается на четко определенных ценностях. Часть компаний испытывают «кризис идентичности», у них отсутствуют ценности или они определены недостаточно четко.
Как и люди, компании смертны. Однако, в отличие от нашей кончины, их смерть не является неизбежной.
Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.
Биологическая модель преобразования бизнеса, которую авторы исследуют в книге, состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования (рис. 3.4). Дословно в оригинале книги речь идет о «четырех R преобразования» (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление).
Рефрейминг — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Часто корпорации начинают упорно следовать определенному образу мыслей и теряют способность вырабатывать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.
Рис. 3.4. Четыре элемента преобразования Источник: [Гуияр, Келли, 2000, с. 23].
Реструктуризация — важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация — это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами, но они не станут по-настоящему здоровыми, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.
Оживление (ревитализация) — возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Все хотят расти, но часто источники роста неуловимы, что делает процесс его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление — самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.
Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Обновление включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды. Оно является наиболее тонким и трудным, наименее исследованным, но потенциально наиболее сильным направлением преобразования.
Авторы определяют преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению.
Четыре элемента для корпорации, которые им нужны, если они хотят выжить и преуспеть, — это то же, что три важнейших навыка для школьников: чтение, письмо и счет.
Компании — это живые организмы. Подобно людям, им нужно целостное медицинское обслуживание, а не лечение отдельных органов.
Хромосомы элементов преобразования. Важнейшие физические, ментальные и, возможно, даже духовные характеристики каждого человека можно вывести из уникального человеческого генома и набора из 23 хромосом. Модель Гуияра и Колли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему, и каждая глава книги посвящена одной из них.
Вместе 12 корпоративных хромосом представляют интегрированное «программное обеспечение», которое управляет боиокорпоративной жизнью. Каждая хромосома и соответствующая ей система могут рассматриваться независимо друг от друга, но ни одна из них не действует вне связи с другими. Другими словами, каждая клетка биологической корпорации песет отпечаток, или геном, всех 12 корпоративных хромосом.
Роль команды руководителей заключается в том, чтобы действовать как генетические архитекторы корпорации. И если они выполняют эту роль, то их интересуют не детали корпоративной жизни, а соединение нужных генов и нужных хромосом в надлежащее время и в надлежащем месте, чтобы 12 биокорпоративных систем могли взаимодействовать друг с другом наилучшим образом. Иными словами, работа руководителей состоит именно в том, чтобы создать уникальное генетическое построение, содержащее биокорпоративный геном, а не строить и контролировать каждую клеточку корпоративного организма.
Роль лидера как генетического архитектора состоит, по существу, в программировании «кода» корпорации. С этой точки зрения, каждая хромосома и биокорпоративная система соответствует задаче высшего руководства компании.
Источник: studopedia.su
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли
Для описания системы организационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом. Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, по мнению авторов, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды.
Авторы считают, что для биологической корпорации секрет вечной жизни заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.
Биологическая модель преобразования бизнеса состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами преобразования (рис. 1.6). Дословно в оригинале книги речь идет о «четырех R преобразования» (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление).
Рис. 1.6. Четыре элемента преобразования
Рефрейминг — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.
Реструктуризация — важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Она имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.
Оживление (ревитализация) — возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Из всех четырех элементов оживление — самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.
Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Оно включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды.
Авторы определяют преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению.
Компании — это живые организмы. Подобно людям, им нужно целостное медицинское обслуживание, а не лечение отдельных органов.
Хромосомы элементов преобразования. Модель Гуияра и Колли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему, и каждая глава книги посвящена одной из них.
Роль команды руководителей заключается в том, чтобы действовать как генетические архитекторы корпорации. Роль лидера как генетического архитектора состоит, по существу, в программировании «кода» корпорации. С этой точки зрения, каждая хромосома и биокорпоративная система соответствует задаче высшего руководства компании.
Дата добавления: 2022-07-20 ; просмотров: 72 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Источник: poznayka.org