. В связи с растущей важностью цифровой трансформации и ее последствиями для организаций и общества эксперты со всего мира исследовали широкий спектр тем, охватывающих отрасли, контексты, этапы развития и теоретические подходы.
В своем исследовании, посвященном внедрению цифровых технологий, Венкатеш и Бала
изучили положительную взаимосвязь между воспринимаемой эффективностью и воспринимаемой простотой использования и намерением использовать цифровой банкинг. Ожидается, что по мере увеличения пользовательского опыта и знакомства с системами эта связь будет ослабевать. Рейс и др.
представили обзор литературы из 206 работ по цифровой трансформации. Виал
изучил работы из 282 статей с целью разработки концептуального определения цифровой трансформации. Краус и др.
проанализировали 39 наиболее влиятельных публикаций по цифровой трансформации с помощью качественного обзора литературы, анализируя три выделенных им кластера: цифровая трансформация бизнеса (включая бизнес-процессы и организационные последствия), технологии как движущая сила цифровой трансформации и институциональные и социальные воздействия. В настоящей работе мы приняли определение цифровой трансформации Кацамакаса
Трансформация бизнес-моделей МФИ под влиянием пандемии и регулирующего воздействия законодательства
как использование цифровых технологий для преобразования фирмы, создания ценности бизнеса. Он также утверждал, что фирма, стремящаяся максимизировать влияние своей цифровой трансформации, должна стремиться к созданию устойчивой бизнес-модели.
Цифровая трансформация выстраивает новые принципы взаимоотношений и понимания действительности: облачные хранилища, Интернет вещей, 3D-принтеры, цифровые платформы, Big Data, блокчейн и многие другие достижения новейшего поколения изменяют все жизненное пространство. Наступающий шестой технологический уклад способствует становлению прогностической модели, которая функционирует, в том числе и на когнитивном прогнозировании таких аспектов, как спрос и предложение.
2. Методы и принципы исследования
Наша исследовательская методология опиралась на несколько ключевых инструментов для достижения исследовательских задач. Был проведен обзор выборочной литературы, включающей различные подходы к выяснению ситуации с цифровыми финансовыми услугами в России. Анализ данных, основанный на контекстном анализе и структурной оценке, был использован для определения наличия определенных концепций в литературе. В исследовании были извлечены самые последние данные по переменным и использован описательный анализ для представления результатов. Недавние научные статьи были всесторонне проанализированы, чтобы определить повторяющиеся темы и оценить их соответствие в контексте данных, собранных из других качественных источников.
3. Основные результаты
В настоящее время наблюдается ряд мировых трендов, меняющих традиционные подходы к предоставлению финансовых услуг, представленных на рисунке 2.
Цифровая трансформация: влияние на бизнес-модель и инструменты / Вебинар
Рисунок 2 — Мировые тренды, меняющие традиционные подходы к предоставлению финансовых услуг
Как указано в исследовании Ставру
, формы цифровой трансформации можно разделить на три общие категории.
1. Преобразование клиентского опыта. Цифровые инструменты, такие как социальные сети, которые используют цифровые навыки и знания компании, помогают ей быстро понять предпочтения клиентов, позволяя при этом экспортировать данные для использования в будущем.
2. Трансформация бизнес-процессов. Использование автоматизированных процессов позволяет руководителям предприятий сосредоточиться на стратегических процессах, повышая таким образом их эффективность и способствуя дальнейшему развитию бизнеса. Между тем, внедрение инструментов цифровой совместной работы и визуализации позволяет работать вне офиса (удаленная работа), одновременно облегчая сотрудничество и взаимную коммуникацию. Пандемия COVID-19 побудила к гораздо более быстрым темпам цифровой трансформации как в частном, так и в государственном секторах, к расширению продолжительности рабочего дня в режиме телеработы и к поиску новых способов организации производства как на местном, так и на международном уровнях.
3. Трансформация бизнес-моделей. Цифровая трансформация проявляется через изменения в опыте и менталитете потребителя, приводящие к оцифровке доступности продуктов и услуг, а также к формированию новых экономических моделей, связанных с передовыми операциями компании. Либерализация капитала, технологические достижения, инновации в сфере цифровых услуг и, наконец, замена непрямого корпоративного кредитного финансирования прямыми формами привлечения средств изменили условия работы банков и общий спектр продуктов, предлагаемых клиентам. Банки, придерживающиеся глобальных стандартов цифровой трансформации, постоянно совершенствуют свои цифровые сервисы (электронные платежи, электронные рынки, платформы, социальные сети и так далее), чтобы адаптироваться к меняющимся условиям постоянно растущей конкуренции. Эти изменения были замечены раньше, чем можно было бы ожидать, из-за пандемии COVID-19.
Как отмечает Microsoft
, цифровая трансформация основана на четырех взаимосвязанных столпах: улучшение операционной деятельности; трансформация предлагаемых продуктов; расширение прав и возможностей сотрудников; и повышение удовлетворенности клиентов. Клиенты банков, по словам Куэсты и др.
, требуют новых способов использования финансовых услуг по мере развития цифровой трансформации банковского бизнеса. Следует отметить, что из исследования, проведенного Лафоретом и Ли
, когда в Китае началось систематическое внедрение цифровых банковских услуг, в ходе которого было изучено 300 банковских клиентов, было установлено, что тремя основными факторами, влияющими на использование цифрового банкинга, являются: удобство, безопасность и преимущества полученный в результате его использования. Кроме того, успех цифровой трансформации зависит от возраста (молодые люди более позитивны), рода занятий и уровня образования (чем выше их уровень, тем они более позитивны). Амин
, изучив мнения 520 клиентов банков в Малайзии, обнаружил, что качество услуг интернет-банкинга оказывает сильное положительное влияние на удовлетворенность электронных клиентов и электронную лояльность, и предложил банкам сосредоточиться на них в рамках своей цифровой трансформации. Сухайми и Бин Абу Хассан
обнаружили, что воспринимаемая простота использования была наиболее важным элементом в их исследовании характеристик, определяющих принятие цифрового банкинга в Малайзии. В их исследовании связь между воспринимаемой полезностью и намерением использовать цифровой банкинг не была существенной, равно как и связь между воспринимаемой самоэффективностью и намерением использовать цифровой банкинг. В своем исследовании для Индонезии Сударсоно и др.
отметили, что во время эпидемии COVID-19 воспринимаемая полезность оказала важное влияние на намерение использовать цифровой банкинг, в то время как воспринимаемая простота использования мало повлияла на выбор обслуживания цифрового банкинга. Результаты этих исследований можно рассматривать как шанс для банковской отрасли продвинуть регулирование, которое расширит использование цифрового банкинга. Динер и Спейсек
отметили, что с управленческой точки зрения возраст и недостаточная цифровая квалификация сотрудников являются одними из наиболее существенных барьеров для цифровой трансформации в банковском деле.
В проведенных эмпирических исследованиях была предпринята попытка выявить факторы, которые положительно и отрицательно влияют на успешное развитие цифровой трансформации в банковском секторе как со стороны клиентов банка, так и со стороны банковских сотрудников.
Цифровые технологии являются фундаментальной движущей силой перемен в этом столетии, меняя экономику, управление и гражданское общество, тем самым оказывая влияние практически на все аспекты развития. Глубокие последствия и экспоненциальные темпы цифровой трансформации требуют, как действий на местах, так и глобального лидерства для переосмысления развития в цифровую эпоху. Наиболее популярными цифровыми технологиями в современных организациях выступают современные финансовые технологии, большие данные, цифровые платформы и облачные вычисления (рис. 3).
Рисунок 3 — Применение организациями цифровых технологий в 2020, 2021 годах
Источник: research-journal.org
Трансформация банковского сектора под влиянием финтеха: опыт Китая vs опыт России
Предмет. Направления трансформации банковского сектора под влиянием финансовых технологий на примере Китайской Народной Республики, а также способы конкурентной борьбы традиционных банков с финтех-компаниями.
Цели. Выявить основные паттерны модификации банковского сектора КНР и оценить релевантность китайского опыта для российских банков.
Методология. Использован анализ статистических данных и построение эконометрической модели.
Результаты. Проведен статистический анализ по банковскому сектору и по группам банков в Китае. Подтверждено повышение операционной эффективности, доли розничного фондирования, доли транзакционного бизнеса финансовых посредников. Выявлены признаки ценовой конкуренции банков в депозитном, кредитном и посредническом бизнесе. Подтверждена зависимость кредитной маржи от рыночных позиций финтех-компаний, а маржи по депозитам — от компаний по управлению активами.
Выводы. Традиционные банки стали копировать бизнес-модель экосистемных платформ, но в меньших масштабах, чем WeChat и Alibaba. Российские банки также перенимают концепцию экосистемности. Полученные выводы могут представлять интерес для национальных мегарегуляторов и коммерческих банков.
Ключевые слова: финансовые технологии (финтех), банковский сектор, ценовые стратегии, экосистема
- Frost J., Gambacorta L., Huang Y. et al. BigTech and the Changing Structure of Financial Intermediation. Economic Policy, 2019, vol. 34, iss. 100, pp. 761–799. URL: Link
- Liu K. Chinese Consumer Finance: A Primer. Frontiers of Business Research in China, 2020, vol. 14, article no. 9. URL: Link
- Ершов Э.Б., Кадрева О.Н. Моделирование организованных сбережений населения России: макроподход, учет кредита // Экономический журнал Высшей школы экономики. 2015. Т. 19. № 3. С. 349—385. URL: Link
- Bu Y., Li H., Wu X. Effective Regulations of FinTech Innovations: The Case of China. Economics of Innovation and New Technology, 2021. URL: Link
- Lee C.-C., Li X., Yu C.-H., Zhao J. Does FinTech Innovation Improve Bank Efficiency? Evidence from China’s Banking Industry. International Review of Economics and Finance, 2021, vol. 74, pp. 468–483. URL: Link
- Wang Y., Xiuping S., Zhang Q. Can FinTech Improve the Efficiency of Commercial Banks? – An Analysis Based on Big Data. Research in International Business and Finance, 2021, vol. 55, article 101338. URL: Link
- Dong J., Yin L., Liu X. et al. Impact of Internet Finance on the Performance of Commercial Banks in China. International Review of Financial Analysis, 2020, vol. 72, 101579. URL: Link
- Chen M.A., Wu Q., Yang B. How Valuable is FinTech Innovation? The Review of Financial Studies, 2019, vol. 32, iss. 5, pp. 2062–2106. URL: Link
- Lu L. How a Little Ant Challenges Giant Banks? The Rise of Ant Financial (Alipay)’s FinTech Empire and Relevant Regulatory Concerns. International Company and Commercial Law Review, 2018, vol. 28, iss. 1, pp. 12–30. URL: Link
- Chen X., Lu C.-C. The Impact of Macroeconomic Factors in the Bank Efficiency: Evidence from the Chinese City Banks. The North American Journal of Economics and Finance, 2021, vol. 55, 101294. URL: Link
- Мирошниченко О.С., Тарасова А.Н., Гамукин В.В. Доходы населения и устойчивость развития банковского сектора России // Общество и экономика. 2020. № 9. С. 75—87. URL: Link
- Трушина К.В., Смагин А.В. Тренд на развитие крупнейших банков в парадигме экосистемы (к вопросу о понятии «экосистема») // Банковские услуги. 2019. № 12. С. 7—11. URL: Link
- Балюк И.А., Туруев И.Б. Трансформация международного долгового рынка в условиях цифровой экономики // Горизонты экономики. 2021. № 1. С. 104—115.
- Chen L. From FinTech to FinLife: The Case of FinTech Development in China. China Economic Journal, 2016, vol. 9, iss. 3, pp. 225–239. URL: Link
- Скиннер К. Человек цифровой: четвертая революция и история человечества, которая затронет каждого. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. 292 с.
- Кинг Б. Банк 4.0. Новая финансовая реальность. М.: Олимп-Бизнес, 2020. 476 с.
- Пашковская И.В. Краудлендинговые операции: основные модели и перспективы развития // Вестник Евразийской науки. 2018. Т. 10. № 3. С. 31. URL: Link
- Барыкин С.А. Тенденции и риски развития рынка финтеха в странах Азиатско-Тихоокеанского региона на примере альтернативного кредитования // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. 2020. № 6. С. 70—89. URL: Link
Источник: www.fin-izdat.ru
Цифровая трансформация бизнеса: тренд или фикция?
Согласно исследованию SAP и Oxford Economics, 84% менеджеров (из 3000 опрошенных руководителей высшего звена из 17 стран) считают, что в ближайшие пять лет, бизнесу для выживания потребуется цифровая трансформация, однако лишь 3% опрошенных предприняли какие-то конкретные действия в этом направлении. Чем цифровая цифровая трансформация отличается от автоматизации, как понять, когда уже пора работать по-новому, кто подготовит сотрудников к новым бизнес-процессам, рассказал Артем Сапрыкин, директор по развитию бизнеса в Северо-Западном Федеральном округе компании Softline. Интервью провели Наталья Фефилова, директор по развитию компании 404 Group, главный редактор DailyMoneyExpert, и Роман Друзягин, технический директор 404 Group.
Наталья Фефилова, директор по развитию компании 404 Group, главный редактор DailyMoneyExpert:
Сегодня мы обсуждаем цифровую трансформацию в бизнесе. Давайте определимся: что вы под этим подразумеваете и чем цифровая трансформация отличается от автоматизации — понятия, которое уже давно на слуху в бизнесе.
Артем Сапрыкин, директор по развитию бизнеса в СЗФО компании Softline:
Начнем с того, что автоматизация — уже явление из прошлого. Это улучшение существующих бизнес-процессов. Раньше у бухгалтера были счеты, и он считал на них, а потом стал делать то же самое в Excel: процесс один и тот же, но используется другое средство. Он делал отчеты, потом поставил систему ERP и начал сдавать отчеты через нее. Процессы те же самые, но инструмент другой.
Все изменилось, произошла четвертая промышленная революция, и новые технологии теперь не только улучшают старые процессы, но и меняют их.
Цифровая трансформация — явление более обширное. Мы переходим в новую эру. Все изменилось, произошла четвертая промышленная революция, и новые технологии теперь не только улучшают старые процессы, но и меняют их, создают новые бизнес-модели. Появляются новые предприятия и подходы к бизнесу. Как мы раньше заказывали такси?
Приехали в новый город, узнали телефон такси, позвонили, заказали. Сейчас мы в любом городе заказываем такси с помощью приложения — и это уже цифровая трансформация.
У нас до сих пор есть компании, которые продолжают использовать пиратское ПО, есть компании, для которых слово ERP не значит вообще ничего — там еще даже до CRM дело не дошло. Насколько сказанное актуально для России и для компаний какого уровня?
В России это актуально. Есть несколько причин. Во-первых, внешние факторы: на российском рынке мы конкурируем не только с российскими компаниями, но и с зарубежными, которые точно так же следуют этим трендам и проводят трансформацию. Во-вторых, государство у нас уделяет очень большое внимание цифровой трансформации: это видно на многих форумах, где присутствуют министерства.
Сейчас, если сравнивать нас с зарубежными рынками, на них цифровая трансформация занимает порядка 8-10% от ВВП. Я говорю про США, Китай и Евросоюз. Есть страны (Индия, Бразилия, Чехия, Польша), где порядка 5-6% ВВП — это цифровой бизнес. В России этот показатель сейчас — 3.9%, а наше государство ставит задачу увеличить его в три раза. У нас 70% бизнеса так или иначе связаны с государством, поэтому внимание государства очень сильно влияет на изменения в этой сфере.
Для каких предприятий это актуально? Наверное, для всех в принципе. Почему? Есть четыре блока, на которые влияет цифровая трансформация:
Зарубежные компании начали задумываться о цифровой трансформации примерно с 2010-х годов. Когда в России начался этот процесс? Не будет ли у нас отставания? Или все настолько быстро происходит, что мы все равно нагоним?
Цифровая трансформация началась, наверное, с возникновением интернета, мобильных устройств, социальных сетей. Именно тогда конечные пользователи начали активно пользоваться цифровыми сервисами и услугами, начали появляться интернет-магазины и другие цифровые бизнесы. Отстает ли Россия от Запада? Где-то отстает, а где-то мы даже немного их опережаем.
Если смотреть на Яндекс, на пакет их услуг по сравнению с Google — их можно сравнивать, это сопоставимые вещи. Где-то мы еще отстаем — это касается финансовых рынков, розничной торговли. Но нагонять, я думаю, будем быстро.
Насколько быстро? В перспективе скольких лет это станет must have?
Думать об этом и трансформироваться нужно уже сейчас. Исследование говорит, что 60% руководителей компаний в мире своей центральной стратегией ставят трансформацию бизнеса. Даются прогнозы, что 40% компаний — сегодняшних лидеров рынка — уйдут с рынка в течение ближайших пяти лет.
Я нашла данные другого любопытного исследования 2017 года. Там опрашивали руководителей крупных компаний в 17 странах мира, порядка 3000 человек. Получили такие итоги: 84% руководителей считают, что цифровая трансформация нужна, но когда их спросили о реальных действиях, что-то сделали 3-4% от общей массы. Почему все вроде бы осознают, но реальные шаги делают единицы?
Чтобы цифровая трансформация начала происходить, нужна не только воля руководителя, которая спускается на сотрудников, но и сотрудники, которые могут взяться за эту задачу. А на рынке дефицит таких людей, которые могут быть визионерами, могут конструировать новые услуги, придумывать что-то новое. Их мало. Поэтому прорывные компании занимают большую часть рынка, а остальные следуют за ними. Так было с любыми инновациями.
84% руководителей считают, что цифровая трансформация нужна, но когда их спросили о реальных действиях, что-то сделали 3-4% от общей массы.
Где же взять сотрудников, которые могут быть визионерами?
Есть поколение Y. Эти люди сами — активные пользователи цифровых технологий, и, приходя в компанию, они становятся внутренним импульсом изменений внутри нее. От них есть запрос, чтобы сервисы компании были удобными — зашел в айфон, нажал три кнопки, и все случилось. У них мышление уже другое. Это первый момент. Второй — нужно обучаться.
Сейчас на рынке появляются курсы, которые учат именно восприятию: как разрабатывать новые бизнес-модели на основе технологий, как их конструировать. Рано или поздно везде будут специалисты по цифровой трансформации. Это дело времени.
А можно ли их вырастить изнутри? Насколько это частое явление? Сама по себе трансформация — это внутренняя потребность бизнеса или все-таки внешнее давление, без которого нам не обойтись, чтобы двигаться дальше?
И то, и другое. Внутреннее давление — это новые сотрудники, приходящие в компанию и владеющие новыми технологиями, внешние — конкуренты, государство, сам рынок…
В первую очередь потребитель. Ему нужны новые услуги, он является очень сильным внешним фактором. Вырастить сотрудников, наверное, можно, но этому тоже нужно научиться. Сейчас я таких компетенций знаю не очень много.
Есть одна известная крупная российская энергетическая компания, которая проводила у себя трансформацию, наработала эту компетенцию и выступает консалтером для других компаний. Компания Softline тоже идет в этом направлении. Наша миссия сегодня — digital transformation, insider security, service provider.
Как это происходит? Первая часть — поштормить, попридумывать идеи. Такая визионерская сессия, когда мы изучаем опыт иностранных компаний, просто придумываем какие-то нереальные вещи, технологии, продукты. Потом мы делаем концепт продукта, пилот, тестирование, и только после того как мы убедились, что это нужно клиенту, востребовано сотрудниками и не порушит бизнес, мы уже это масштабируем, выпускаем на рынок.
Насколько привлеченные внешние консультанты заинтересованы в этой трансформации? Они просто проконсультировали и пошли дальше, или все-таки внешние консультанты обязательно должны оставаться в бизнесе внедренцами?
Думаю, внешние консультанты заинтересованы в том, чтобы как можно дольше оставаться со своим клиентом, работать с ним. У компаний, в свою очередь, должны быть требования к консультантам, к уровню их компетенции, предыдущему опыту. Понятно, что в случае цифровой трансформации ссылаться на опыт сложно — мы создаем то, чего не было раньше.
Но по крайней мере, консультанты должны понимать уровень зрелости компании, ее готовность к трансформации прямо сейчас. Они должны уметь выстраивать эти процессы, организовывать сессии по визионерству. Чтобы подготовить дорожную карту перехода на новые технологии, нужно знать эти технологии.
Опыт внедрения технологий тоже должен быть — это уже не про визионерство, это прикладные вещи. Еще один важный момент для внедренцев цифровых технологий — компетенция в кибербезопасности. Вопросы кибербезопасности сегодня возрастают до небес — нужно защищать каждый сегмент.
Чтобы подготовить дорожную карту перехода на новые технологии, нужно знать эти технологии.
Вы упомянули, что консультант смотрит на критерий готовности компании. Каковы эти критерии?
Прежде всего, очень важна технологическая составляющая. Есть методологии, которые определяют зрелость компании на нескольких этапах. Высший из них – динамический, когда компания воспринимает технологии и работает с каждой выходящей новой. По этим признакам можно определить, где компания находится сейчас и что нужно изменить: форму потребления IT-ресурсов, парк техники, связь, квалификацию персонала.
Приведите, пожалуйста, примеры. Все помнят хрестоматийные истории о Netflix и Kodak: первые в изменяющихся условиях полностью изменили бизнес проката DVD, а вторые не нашли новый подход. Что еще?
Например, история прошлого Чемпионата мира в Бразилии. Тогда сборная Германия победила хозяина чемпионата в финале со счетом 7:1, что казалось немыслимым. На эту победу тоже повлияли новые технологии. Немцы оцифровали игры, провели анализ и увидели, что самая большая опасность – футболист, владеющий мячом. Чем дольше футболист владеет мячом, тем это опаснее для игры.
На основе этой аналитики они поставили задачу как можно меньше владеть мячом и больше играть в пас. На этом они построили весь свой тренировочный процесс, построили стратегию и тактику игры. И этот пример, кстати, показывает, что цифровая трансформация – процесс постоянный, потому что сборная Германии на нынешнем чемпионате уже не показала таких результатов.
Система не самообучилась?
Нужно искать новые подходы, трансформироваться дальше, нельзя останавливаться.
То есть цифровая трансформация повышает эффективность текущих процессов?
Она создает новые подходы. Этот способ владения мячом не смогли бы создать без использования технологий: человеческий глаз сложнее воспринимает динамику игры.
У меня вопрос о людях. Говоря о многих IT-трендах, мы часто слышим о том, что они приведут к сокращению персонала, а люди будут заменяться роботами. Так ли это, по-вашему, или персонал тоже будет трансформироваться? Я встречала несколько примеров, когда проекты даже устаревшей, по вашим словам, фазы автоматизации были завернуты в России потому, что были связаны с сокращением штата.
Персонал абсолютно точно будет трансформироваться. Какие-то профессии исчезнут, но я считаю это нормальным явлением. Если вспомнить третью промышленную революцию, то у нас были кучеры, молочники, телефонисты, а сейчас их нет, но появились другие профессии. Профессия водителя общественного транспорта под большим вопросом: скорее всего, им придется как-то переквалифицироваться.
С цифровой трансформацией, по оценкам аналитиков, количество рабочих мест в смежных отраслях возрастет в 5-6 раз.
И здесь будет играть важную роль обучение внутри корпораций. Причем не системное, как раньше, а короткие, 1-3 месяца, курсы, в ходе которых мы можем научить сотрудника новым навыком, чтобы он смог работать уже в новой реальности. С цифровой трансформацией, по оценкам аналитиков, количество рабочих мест в смежных отраслях возрастет в 5-6 раз, и это даст новые возможности людям, если они сами изменятся.
Почему в России так боятся затрагивать эту область, связанную с людьми?
Это нормальный человекоориентированный подход, когда мы думаем о людях.
В наше время скорость копирования сильно увеличилась, и очень развит хантинг людей с идеями. Насколько компания может защитить свои идеи? Или об этом даже не стоит думать, потому что то, что можно скопировать, будет скопировано?
Ответ кроется в культуре компании. Можно скопировать технологии, но нельзя скопировать подход к работе, культуру компании. Эта же культура формирует ценность бренда: люди предпочитают один бренд другому, понимая, что за ним есть целая история. Все это скопировать невозможно. Поэтому люди с сильной командой и сильным брендом все равно будут иметь преимущество.
Есть ли какие-то способы защитить свои технологии?
Да, в первую очередь патентное законодательство. Но эта история тоже трансформируется. Это предмет для отдельной передачи, но то, что юридическая сфера будет меняться – это точно.
Какие бюджеты мы подразумеваем, говоря о цифровой трансформации? Понятно, что нельзя назвать какую-то конечную цифру, но как понять примерный уровень затрат?
Все будет зависеть от того, что мы трансформируем, что это за компания, идет ли речь о полной трансформации или лишь цифровой «обертке», будет ли покупаться оборудование или процесс отдадут на аутсорсинг. Это абсолютно разные процессы с разной стоимостью.
В чем-то ее все-таки можно мерить? И стоит ли небольшим компаниям и предпринимателям вообще об этом думать?
Молодые предприниматели уже и так варятся в этом соку. Им даже проще начинать. Сложнее крупным компаниям, лидерам рынка с большим количеством людей, с уже работающими бизнес-процессами, которые нужно перестроить. Как это измерять в деньгах? Можно выделить какой-то определенный процент, который компания готова тратить на инновации, и идти от этого.
Роман Друзягин, технический директор 404 Group:
Чтобы не создавать больших рисков для компании, с чего разумнее начинать процесс?
С людей и культуры компании. Главный стимул цифровой трансформации – воля руководителей, и их идея должна заразить коллектив. Дальше люди уже придумают, какие инструменты использовать, как оптимизировать затраты.
Как корректнее проводить эту трансформацию людей? Я столкнулся с интересным случаем: меня попросили проконсультировать один офлайновый бизнес, который ищет пути использовать современные технологии. У них есть это желание, они понимают, что могут выйти на новые рынки, но не знают, с чего начать. Что бы вы посоветовали на моем месте?
Я бы посмотрел на рынок, на котором они работают, но в более развитой стране, например США. Для малого бизнеса это всегда полезно – взять уже реализованную практику и наложить на свою реальность. Это расширит кругозор и даст идеи для развития.
Следующий вопрос связан с обучением. Приходится преодолевать внутреннее сопротивление людей – это, на мой взгляд, самая тяжелая часть обучения и трансформации персонала. Чем больше компания, тем больше рисков, что найдутся люди с предубеждениями. Есть ли у вас опыт преодоления такого сопротивления?
Это непросто, тем более что зачастую речь об очень квалифицированных специалистах с большим опытом. Но все равно найдется группа, которая пойдет за вами и будет поддерживать изменения. И очень важно, чтобы эта группа показала лучшие результаты по сравнению с теми, кто работает на старых технологиях. Дальше человек уже сам выбирает – либо он присоединится к более успешной группе, либо останется менее успешным и со временем выйдет из компании.
Обычно направление, связанное с цифровой трансформацией, развивается автономно: основной бизнес идет своим чередом, а параллельно что-то пробуется, чтобы в случае успеха уже весь бизнес перевести на новые рельсы. Правильно?
Зависит от задач компании. Иногда это действительно отдельное направление, которое развивается само по себе и не касается основной компании. Иногда принципы трансформации с одного подразделения переносят на всю остальную компанию; в этом случае HR-служба должна быть во всеоружии и предоставить условия, которые помогут людям трансформироваться.
Если брать конкретный инструмент, то что сейчас относится к цифровой трансформации? Машинное обучение? Искусственный интеллект?
Все новые технологии: облачные и мобильные технологии, большие данные, интернет вещей, технологии совместной работы, соцсети, чаты, искусственный интеллект, носимые устройства, дроны, 3D-печать, беспилотные автомобили. Если брать примеры – давайте посмотрим, как у нас происходит сейчас мониторинг лесных пожаров. Это можно делать разными способами: камеры и датчики задымленности, дроны, облетающие территорию…
Или 3D-печать: теперь не нужно ждать, пока завод выпустит плиты или кирпич, мы просто ставим промышленный 3D-принтер, и он нам печатает здание. Такие эксперименты уже ведутся, хотя технология еще должна подрасти – пока с ее помощью можно строить лишь небольшие здания.
Из перечисленных технологий есть вещи более понятные, а есть и совсем непонятные для клиентов. Проводите ли вы демонстрацию технологий?
Самый простой пример – облачные технологии: у нас есть свои data-центры, куда мы можем привести заказчиков и показать, что их ожидает. Но это очень прикладная вещь. У виртуальной реальности пока гораздо меньше применений: ее используют в играх, но в производстве это тоже полезная вещь, которая пока не сильно распространена. Допустим, когда у вас есть модель мотоцикла, вы можете ее, находясь в виртуальных очках, расширить, перевернуть, рассмотреть со всех сторон.
У виртуальной реальности пока гораздо меньше применений: ее используют в играх, но в производстве это тоже полезная вещь.
Прикладные технологии внедряются очень просто: вам нужно увеличить эффективность бизнеса с помощью цифровых технологий – вы приходите к провайдеру, и он дает рекомендацию, что можно конкретно сделать. Что касается новых Rhttps://dailymoneyexpert.ru/v-focuse/2018/10/22/cifrovaya-transformaciya-biznesa-trend-ili-fikciya.html» target=»_blank»]dailymoneyexpert.ru[/mask_link]
